來源：餐企老板內(nèi)參（ID：cqlbnc）

“食材界”編輯：食才

作者：內(nèi)參君

出品（版權(quán)人）：餐企老板內(nèi)參 （ID：cqlbnc）

海底撈副牌“月更”速度狂奔

從火鍋到烤魚、砂鍋、麻辣燙，留給海底撈探索的中式快餐品類已經(jīng)不多。

日前，海底撈旗下麻辣燙品牌“嗨妮牛肉麻辣燙”杭州首店開業(yè)，以牛肉為主打，門店約20㎡左右，強調(diào)“滾油現(xiàn)潑、小鍋單煮，承諾10分鐘快速出餐”，門店人均消費為30元。據(jù)悉，嗨妮計劃今年開出25家。

今年1月，海底撈在重慶開了家“從前印象砂鍋菜”，人均約50元，主打川湘口味，主推蒜蓉粉絲蝦、辣椒炒黑豬肉等經(jīng)典特色菜，均為現(xiàn)點現(xiàn)做。“從前印象”的門店面積超600平方米，還采用明廚亮灶，定位聚餐場景。為了吸引顧客，門店還推出了免費撈魚活動。

近期，海底撈幾乎是每月推出一個新副牌的速度。這些品牌大多分布在二三線城市，主打年輕人群體和下沉市場。

在海底撈的副牌中，焰請烤肉鋪子的擴張速度令人矚目。自去年9月落地杭州后，已開出至少30家門店，據(jù)悉，“焰請”即將在廣州連開三家。

該品牌以不同部位的谷飼牛肉為主打，招牌的“焰請黃桃牛肋條”采用時下網(wǎng)紅的“烤肉+水果”組合，人均消費在100-110元左右，同時還免費提供洗頭、編小辮、舞蹈……

與焰請的狂飆突進相比，海底撈其他副牌則顯得更為謹(jǐn)慎。許多品牌至今僅有一兩家門店，處于市場驗證階段。未來，海底撈的下一個增長點將如何選擇，仍值得關(guān)注。

副牌“大敗退”

“孤勇者”只剩海底撈？

近年來，餐飲巨頭們紛紛嘗試多品牌策略，以期通過副牌搶占不同消費場景和市場空白。然而，潮水退去后，留在沙灘上的副牌寥寥無幾。

快閃式存在：開店快，關(guān)店更快

茶貓：去年10月，庫迪推出的奶茶品牌“茶貓”在廣州的首家門店停業(yè)，運營時間僅為5個月。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，茶貓近期關(guān)閉了至少25家門店，閉店率高達22.32%。本想依托庫迪的流量效應(yīng)迅速鋪開，卻在同質(zhì)化競爭的奶茶市場難以立足。

囿吉山：海底撈持股75%、主打云貴川炭火與發(fā)酵料理的人均300元的高端品牌，2023年6月閉店，僅存活9個月。高單價疊加小眾品類，顯然難以支撐規(guī)模化擴張。

海洋小客：徐記海鮮在2024年1月推出，瞄準(zhǔn)80元客單的風(fēng)味海鮮和湘菜快餐，卻在短短幾個月內(nèi)悄然閉店，或許是品牌勢能不足、品類競爭激烈所致。

藍鯨浪池酒場：南京大排檔主打創(chuàng)意融合菜的子品牌，2024年1月仍在運營，但有消費者反映，早在2023年8月就已關(guān)門，未撐過一年。融合菜雖然有流量，但缺乏差異化很難留住回頭客。

一年一迭代，最終默默撤退

賈國龍中國堡：西貝在2023年高調(diào)推出“空氣饃”，并在中關(guān)村開出首店。正式營業(yè)后不久，更名為“賈國龍中國堡”，目標(biāo)一年開300-500家門店。

然而，僅一年時間，50家門店悉數(shù)關(guān)停，部分門店變身為“賈國龍小鍋牛肉”，定位是休閑正餐，后來，又變成新的快餐品牌“西貝小牛燜飯與拌面”。

三次更迭，最終連最新的燜飯門店也悄然關(guān)閉。內(nèi)參君辦公區(qū)附近的北京望京門店，可謂是親歷了這一過程，近日發(fā)現(xiàn)，連“西貝小牛燜飯與拌面”都已停業(yè)。

門店收縮、盈利困難

九毛九集團，曾憑借太二酸菜魚和慫火鍋迅速崛起，如今卻在副牌拓展的路上頻頻受挫。

去年有媒體報道慫火鍋在武漢市場開出的三家門店。僅僅過了一年的時間，這三家店都已歇業(yè)。其中一家慫火鍋首店曾創(chuàng)下單店單月營業(yè)額突破200萬的業(yè)績。

九毛九另一條高端化賽道——粵菜品牌“那未大叔是大廚”也沒能逃脫被放棄的命運。這個主打精致粵菜、年入千萬的品牌，根據(jù)九毛九財報顯示，品牌已于2024年4月被正式剝離。

春節(jié)前，九毛九發(fā)布了2024年第四季度最新運營表現(xiàn)。跟2023年同期相比，這份業(yè)績表現(xiàn)可稱得上慘淡。其中太二同店日均營業(yè)額下滑（相比于23年Q4）24.6%，慫火鍋下滑26.9%，九毛九下滑18.5%。

按照這個數(shù)據(jù)換算，太二平均每店每月的銷售額，已經(jīng)從23年的約80萬元/店，下滑至60萬元/店。如是這個營收水平，太二超過四分之一的門店，已經(jīng)滑落至盈虧平衡線以下。

而慫火鍋，平均每店每月銷售額，已從一百三十多萬元，下滑至一百萬元以下；這個業(yè)績，按照慫火鍋極高的運營成本，其也無限逼近盈虧平衡線。

對于成熟連鎖品牌來說，這種下滑速度無疑是危險信號。

在做副牌這條路上

餐飲頭部越來越克制

在過去幾年里，餐飲巨頭們紛紛踏上副牌擴張的冒險旅程，希望用“品牌矩陣”覆蓋更多消費場景、撬動增量市場。

而現(xiàn)在內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，品牌們越來越克制，越來越傾向在有限邊界內(nèi)做微創(chuàng)新。不再大刀闊斧做副牌，而是從“開副牌”到“做產(chǎn)品”。

去年，瑞幸上線“輕輕茉莉”輕乳茶系列，在業(yè)內(nèi)引發(fā)關(guān)注。瑞幸早期就有過茶飲產(chǎn)品的嘗試，布局起來輕車熟路。這是基于現(xiàn)有優(yōu)勢精準(zhǔn)補位，以最小的資源投入撬動新增量。

一方面，引入新茶飲單品能豐富門店的品類，為消費者提供咖啡之外的更多消費選擇；另一方面，也能覆蓋到咖啡產(chǎn)品銷量逐漸下滑的午間和傍晚時段，實現(xiàn)全時段經(jīng)營。

近日，西貝在北京、上海的部分門店悄然上線了烤鴨產(chǎn)品，單套售價158元。西貝并沒有為烤鴨獨立開設(shè)新品牌，而是直接在現(xiàn)有門店上線。這意味著品牌能在不增加過多固定成本的前提下，快速驗證市場反應(yīng)，同時也為原本的品牌定位拓展了邊界。

這種選擇在現(xiàn)有品牌體系內(nèi)小步快跑，更像是一種理性而克制的增長策略。

實際上，連海底撈在做副牌的時候都更謹(jǐn)慎了。

以前海底撈的副牌瞄準(zhǔn)的品類是面館、米線、炒雞一類，像是“廣撒網(wǎng)、快速試錯”，如今海底撈做副牌，從七品類可以看到并非盲目折騰，其核心邏輯在于充分發(fā)揮供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)，進一步盤活現(xiàn)有資源，在戰(zhàn)略上選擇“慢慢養(yǎng)牌”。

實際上，要說副牌布局最穩(wěn)健的玩家，鄉(xiāng)村基和大米先生可以說是經(jīng)典案例之一。鄉(xiāng)村基主打川渝快餐，而大米先生則以更大眾化的中式快餐切入，同樣是快餐模型。

這種微創(chuàng)新的好處在于：

1.共享供應(yīng)鏈：降低原材料成本，提高運營效率。 2.靈活調(diào)整定位：鄉(xiāng)村基扎根下沉市場，而大米先生能觸及更廣泛的城市客群。 3.試錯成本低：新品牌的模型驗證更快，即便失敗，也不會嚴(yán)重拖累集團整體業(yè)績。

副牌并不一定要“跳脫原有賽道”，而是可以在核心能力圈內(nèi)不斷打磨，找到新的增長點。

回歸主業(yè)成大趨勢

曾幾何時，餐飲行業(yè)一度沉浸在“副牌狂歡”之中。頭部品牌憑借資本優(yōu)勢瘋狂開店、砸錢創(chuàng)新，生怕錯失下一波紅利，“創(chuàng)新=增長”的邏輯幾乎成了行業(yè)共識。

然而，如今消費市場急劇降溫，餐飲企業(yè)逐漸意識到：資源有限，戰(zhàn)線拉太長，反而容易拖垮主品牌。對更多餐飲來說，還是要謹(jǐn)慎。競爭愈發(fā)激烈的餐飲市場，以及整體消費環(huán)境趨于理性后，留給企業(yè)的“容錯率”變得更低。

小步快跑、輕量試探、精細化運營，才是未來餐飲品牌創(chuàng)新的關(guān)鍵。

頭部餐飲品牌做副牌是值得尊敬的，他們拉高市場熱度，吸引行業(yè)和消費者關(guān)注；且副牌的成功與否，本質(zhì)上是一種市場反饋。

賈國龍，這位愛“折騰”的餐飲人，在快餐賽道摸爬滾打多年，最終還是決定回歸西貝的正餐主品牌。他說，“快餐的一系列嘗試，可以算沉沒成本，但更是一種能力建設(shè)。我們試錯了這么多，從財務(wù)上可能算沉沒成本，但能從這里邊學(xué)到多少東西，它可以轉(zhuǎn)化成我以及團隊的能力，這方面價值是無限的。甚至我們更清楚地知道自身在哪方面不擅長，我們就不碰、不做，這也是一個非常重要的收獲。戰(zhàn)略的本質(zhì)一定程度上就是舍棄，要懂得舍得，能知道舍什么以后不糾結(jié)，放得下，我覺得這也是一個巨大的價值，也是長期的財富。”

歸根結(jié)底，餐飲是一個慢生意。未來的競爭，拼的不是誰開的店多、誰的副牌花樣多，而是誰更懂自己的消費者，誰能在最擅長的領(lǐng)域守住護城河，這或許才是穿越周期的答案。

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提示：

* 本文經(jīng)“餐企老板內(nèi)參”授權(quán)轉(zhuǎn)載，原文標(biāo)題《副牌退潮，“孤勇者”只剩海底撈》，輪值主編：孫雨，馮楚蘭；運營 ：權(quán)紫君；視覺、插圖：張勁影。再行轉(zhuǎn)載請聯(lián)系出品方。