撰 文|潘農菲 光遠和聲基金事業合伙人、產品經營顧問

大約十年前，擁有海量用戶的流量平臺推出價格親民的普惠產品，可以迅速大賣，被稱為爆品。爆品戰略、爆品思維成為國內不少產品公司的學習對象，但是在全球范圍中，偉大的產品公司幾乎沒有把爆品作為自己戰略的。筆者曾經在大疆公司工作，從未聽過最高決策層說過爆品兩個字。而段永平指導的兩家手機企業共同地把目標定為做出“偉大的產品”，而非爆品。

那么偉大的產品公司有什么與眾不同的核心內涵呢？

筆者給出的答案是：偉大的產品公司通過長期的投入和極度的聚焦，構建用戶的終身價值，而非跟隨市場起伏的爆品。也許在每一段時間，都會有些競品由于某些特點成為爆品，當把時間維度加上后，偉大的產品公司才會顯露出他們的不凡。

就像吳軍在硅谷來信中寫到的：“很多人抱怨，蘋果每一款手機改動不大，這確實不假，但也正是因為改動不大，讓它免除了半導體公司幾年要追加一次投資的負擔。蘋果手機18年做下來，累積的改進還是相當明顯的。相比之下，國內很多手機廠商每年的改動都挺大的，但是十幾年累積下來，并不比蘋果更大。”

本文通過解析Garmin佳明這家低調而卓越的公司經營，來說明偉大的產品公司是如何聚焦構建用戶終身價值的。

當蘋果遇到佳明

在2022年9月8日，也就是蘋果公司剛剛發布Apple Watch Ultra次日，著名科技媒體The Verge發表了一篇由其聯合創始人、副主編Thomas Ricker撰寫的文章，標題提出了一個非常醒目的問題：Will the Apple Watch Ultra make Garmin the next Nokia?（蘋果手表Ultra會令佳明成為下一個諾基亞嗎？）文章說，諾基亞給所有人的教訓就是，蘋果一旦進入你的市場，Google就會隨即跟進，你最好拼死抵抗，或者趁早離場。

事實上，佳明公司上一個核心業務GPS導航設備，就被Google發布的谷歌地圖成功顛覆，用戶以前付費購買佳明的GPS設備來導航，后來改用手機上免費的谷歌地圖。于是佳明將此業務收縮，只做更高端的車、船、航空設備的專業導航市場。不過那一次被Google沖進來，佳明成功地進行戰略轉移，打造出了戶外運動這一業務，并隨即進入運動健康市場，反而越戰越勇。

蘋果公司進入穿戴領域，尤其是2022年發布Ultra手表進入佳明公司獨占的戶外運動市場。從Canalys發布的2024年二季度全球可穿戴市場銷售情況看，在智能手表全球份額報告中，佳明智能手表全球出貨量市場份額11%，排名第三。而蘋果智能手表全球出貨量市場份額49%，大幅領先對手，排名第一。

從這份排名看，確實在智能手表品類里，佳明的市場份額已經被超越。然而，如果我們看在蘋果推出第一代手表的2014年，佳明公司的年收入為28億美元。到2024年，公司營收已經比2014年增長了一倍。佳明凈利潤的表現更為優異，2023年公司凈利潤達到12.9億美元，相比2014年增長了3.5倍，公司的股價在2024年更是上漲了63%。

市場份額排名被蘋果超越，但收入、利潤、市值不斷成長，這是怎么回事？

筆者看來，這是蘋果在戶外運動與健康穿戴領域，遇到了一個經營哲學與自己極為類似的企業，重視產品在最有價值用戶群多過用戶覆蓋，重視利潤份額多過市場份額。

筆者在大疆創新工作期間，有幸與創始人一同接待美國科技界最具影響力的媒體人，也是喬布斯摯友的Walt Mossberg，人稱莫博士。在一次閉門會議交談中，莫博士分享到，蘋果公司從來不把市場份額作為第一目標，而把是否在最有價值用戶的心智中是第一品牌作為目標，直接經營結果就是iPhone的利潤占有率遠遠高于其市場占有率。市場研究機構Counterpoint的一份報告指出，2023年，蘋果獲得了全球智能手機市場90%以上的利潤。

筆者對佳明公司多年的跟蹤研究，發現這完全也是佳明公司的經營哲學，換句話說，蘋果公司遇到了一個和自己一樣的偉大的產品公司。

專注在高質量的價值用戶

筆者一位朋友最近選擇健康穿戴產品的經歷，給我很大啟發。

這位朋友最近做了年度體檢，長期的不健康生活方式與壓力，導致了身體出現各種疾病前兆，動脈硬化，自主神經紊亂等等。醫生告知，除了藥物外，必須通過運動來進行干預。接著他又通過一系列專業的檢測和醫生輔導，計算出自己安全的有效運動心率區間，以及如何通過心率變異性指標HRV來對副交感神經相關的身體休息與恢復的程度做一個判斷。他的私人醫生也要求他定期地提供運動數據做治療參考。

這時候，可穿戴的智能手表就不再是一個數碼達人的裝備，而是一個嚴肅的健康設備。最終他選擇了佳明Garmin的一款手表。說起他為什么選擇佳明的產品，他回答說，“這次我選擇一塊手表，不再是作為數碼愛好者去體驗市場新品了，而是真的要挽救自己的健康，要定期地把運動數據和生理指標給醫生看。”佳明產品的數據是Firstbeat這家全球最領先的運動生理算法生成的。事關自己的健康，只選最好的，就算其它家差不多，也不敢嘗試了。

這位朋友的選擇，非常符合我對產業長期觀察的一個結論，就是偉大的產品公司，在構建產品的時候，比很多企業有更多的長期主義。它們對于盲目地不加選擇地獲取新用戶興趣不大，而是極度重視高質量的價值用戶最終的選擇，即在使用過很多產品后，隨著要求提升，用戶的最終選擇是否是自己公司的產品。

在筆者認識的DBA、EMBA與企業高管群體中，佳明Garmin手表的占有率非常高，無論這些用戶是熱衷跑步、高爾夫、戶外還是飛行、航海，逐漸他們最終的選擇大概率都轉向了佳明產品。

有的人說，這是因為佳明Garmin公司本身就是針對小眾專業群體的。2024年是佳明Garmin公司成立35周年，自1989年成立以來一共出貨了2.82億部產品，全球有86個辦公地點，2023年公司營業額為52.3億美元。

面對這樣的數據，你很難說這是一家只做小眾細分市場的企業。其實，這是一家秉持長期主義的，以科學與技術驅動的公司。佳明Garmin在使命中寫明要“在汽車、航空、航海、戶外休閑、以及運動各領域，提供客戶生活中不可或缺的卓越產品”，以“成為一個永續經營的公司”為使命，是一家極度聚焦在自己核心用戶，構建用戶終身價值的，偉大的產品公司。

佳明Garmin 公司創立于1989年，由高民環博士 (Dr. Min Kao) 與 Gary Burrell 共同創立。高民環與 Gary Burrell 曾經是一起共事，兩人分別專精于航天科技產業、GPS、導航與航空航海電子相關領域。共事時發現導航相關技術的巨大潛力，爾后一起攜手創業，矢志要成為全球航空、航海、車用及戶外導航和其它電子產品市場的領導者。品牌名稱 Garmin，正是兩人名字的組合 — Gary 與 Min。

佳明Garmin公司并非地處科技圣地的加州硅谷，甚至也不在微軟所在的西雅圖、芯片公司聚集的德州，而是創立于美國中部的堪薩斯城的Olathe，總部至今也設在這里。

筆者一向覺得，因為科技通信的發達，總部是否在科技重地也許并不那么重要。尤其對于一家有長期主義價值觀、面向全球的企業，總部在一個安靜不紛擾的地點，也許更有幫助。

阿里巴巴遷回杭州、美圖公司遷回廈門、巴菲特的辦公室不在紐約華爾街卻在美國中部內布拉斯加州只有40萬人口的奧巴哈市，都是這個觀點的佐證。在佳明Garmin公司官網的總部地址，很有趣的是還標出了總部的GPS坐標，自家產品的印記無處不在。

圖1佳明Garmin公司總部地址的GPS坐標數據

根據筆者觀察，一般而言，海外的產品公司通常很不理解中國企業的用戶運營策略，而佳明Garmin公司居然可以在卓越的產品之外，還輔以優秀的本地化用戶運營，在國推出了“佳速度”這個單獨的社群App來進行用戶運營，這在美國的公司里極為罕見。

聚焦核心用戶終身價值

不少企業對外投資并非是基于核心用戶價值，而是追隨市場熱點，尤其是追隨資本市場的熱點。但佳明Garmin公司的投資，則是緊緊圍繞核心用戶的終身價值進行的。

總部位于芬蘭的公司Firstbeat一直是在運動和健康生理數據分析遙遙領先的科學算法公司，它的算法幾乎被作為運動健康領域的金標準。稍有規模的可穿戴企業，都會購買Firstbeat公司的算法授權，并且在自己產品的營銷中注明使用了業界最先進的Firstbeat，以證明自己產品在運動和健康生理指標上的準確程度。

當佳明Garmin公司在2020年收購了Firstbeat Analytics，令當時運動健康與可穿戴行業的從業者非常震驚，同時也不由得佩服佳明Garmin公司為構建用戶終身價值的高明。

許多公司在進行投資與收購業務的時候，考慮標的對象的因素，是對自己企業的市值或估值的提升，或者是為收入規模而收購，或者是為資本市場的故事題材而投資收購。而佳明Garmin公司的投資收購策略，是實實在在地提升其核心產品的用戶終身價值。

圖2 佳明CEO對于收購Firstbeat的寄語

在2018年第四季度，佳明Garmin公司收購了荷蘭的自行車室內訓練系統企業TACX。這次2019年完成的收購，完美地對沖了佳明Garmin公司核心的戶外運動產品被年底爆發的全球疫情的沖擊。

類似這樣的收購，還有2015年佳明Garmin公司收購了南非的騎行雷達與視覺系統公司iKubu。該公司的代表產品是自行車后置雷達Backtracker，它是專為自行車愛好者準備的一款安全設備。當機動車從自行車后接近騎行者，進入137米的距離時，產品可以通過短程雷達技術監測到，首先亮起尾燈，以強閃提醒汽車司機注意避讓，同時用車前的LED燈向騎手持續發出提醒。這些技術現在已經被融入佳明Garmin公司Varia系列的產品中。

從以上幾個佳明Garmin公司的收購案例中，大家可以看出，并沒有哪次并購是為了捕捉資本市場的熱點而進行的，然而，每個收購都實實在在地加強了產品的核心用戶在核心場景中的產品體驗，核心用戶的終身價值也因此得到持續提升。

以垂直整合確保用戶終身價值

絕大多數卓越的產品公司，都使用了垂直整合的策略，并將其作為自己核心競爭力的基礎。也就是從研發、制造、品控、售后等完全由自己完成，即便在某些環節使用外包，自己的團隊也會進行深度的參與。

在佳明Garmin公司官方網站的介紹中，甚至把這一點作為公司重要的特色寫了出來：「垂直整合」是 Garmin 一大特色。

圖 3 佳明公司網站對「垂直整合」的介紹

不僅佳明Garmin公司自己是這樣的，就連他們收購的企業，也經常有同樣的文化。在TACX的介紹中，就特別標明了這點：“TACX引以為豪的是，他們幾乎所有的產品均為自己設計制造。這樣就能快速研發、測試、落地產品創意和進行產品優化。這也意味著，從最初的模具到最終的生產，設計的各個方面都在內部完成，這是 TACX保證產品高品質的一種方式。”

從研發、設計到生產制造、售后的全流程自己搭建是一條非常艱難的戰略路徑，但是也是構建偉大的產品公司必經之路。

小米公司的創始人雷軍，在2024年的年度演講中，也分享了同樣的經歷。雷軍曾說，“三年多前，很多人勸我：趕緊出車，找家代工就可以了，千萬不要什么事情都自己干。剛開始我們也想過，但很快鐵了心，一定要從核心技術干起！這是因為，小米之前吃過大虧，14年前創業，就是從模式創新開始的，雖然剛開始成長速度很快，但根基不扎實，后來遇到了不少挫折。所以，這次創業，一開始就下定決心，不走捷徑、不收購、不代工，從核心技術做起，十倍投入，認認真真造一輛好車。”

在佳明Garmin公司網站的「創辦緣起」中，是這樣表達的：兩位創辦人相當重視事情的本質，而且以「求難、不求易」的經營哲學帶領 Garmin 走過 30 年各種艱難挑戰起起伏伏。并以研發、生產制造、營銷、售后的「垂直整合」策略創造出極高的顧客滿意度。

“求難、不求易”，是偉大的產品公司的經營哲學。

在這里，需要特別指出的是，偉大的產品公司高度重視基礎科學研究，換句話說，他們的「垂直整合」是貫穿了從扎實的科學研究，到底層技術突破，到應用技術創新，再到產品領先的。Firstbeat起初就是為芬蘭奧林匹克運動研究室和韋斯屈萊大學聯合進行的研究衍生出來，藉由長達20年，累積超過100,000個真實數據評估，發展出屬于自己專業的龐大數據庫。

無論創始階段是從哪個環節切入市場，要成為偉大的產品公司，科學家、基礎研究這些看起來的無用之用，才能夠構筑起偉大產品的基石。

利潤用戶終身價值的必然回報

偉大的產品公司選擇的窄門難路，之所以難，原因之一是涉及大量的投入，而且很多是短期看不到回報的投入，比如，對于基礎科研，底層技術，自建制造的投入。

然而，隨著時間的積累，所有的艱辛付出都會有回報。

在2022年的時候，筆者曾經非常不解一個問題，單純從產品硬件規格和功能上看，華為智能手表GT3 PRO與佳明的EPIX并沒有什么差別，然而價格卻相差了一倍。當時，我請技術團隊列出了規格對照表，也分享給了華為運動健康事業群的朋友。

圖 4 華為GT3 PRO與佳明EPIX的對比（2022年）

隨著對產業和用戶的理解增加，我理解了真正的產品價值不只是取決于簡單的技術規格和功能對比。而是源自對自己核心用戶的深度洞察，與對核心用戶終身價值的不斷投入。當一個計劃進行馬拉松訓練、戶外騎行或者用運動挽救自己健康的嚴肅用戶來說，選擇一款產品的時候，是愿意為自己看重的關鍵價值付出費用的。

甚至越是對于入門款產品的用戶，這種價值感就越明顯。當購買入門款跑步手表的用戶，知道自己的手表雖然是入門級別，與高端系列相比缺少的只是錦上添花的功能，但是關鍵指標的檢測，仍然是出自全球領先的算法，和高端產品一樣的精準，他們會更體會到這種價值感。

佳明Garmin公司2024年Q4業績全面超預期，其中健身和戶外平均有30%的增長，營業利潤增長52%。對于國內陷于微利紅海的消費電子產業，這些經營指標的數據是多么的不可思議。而這些都是長期投入構建核心用戶終身價值帶來的回報。難走的路，從不擁擠。

不要習慣于爆品思維

印象中“爆品”這個概念是行業內對小米手機一機難求的現象發生后的一種提法。但是，所謂打造爆品，從來都不是偉大的產品公司的追求，爆品只是平臺公司的產物。

平臺公司，無論是線上還是線下，都擁有巨大的流量。如何持續的獲取流量，同時又能把流量轉化為經營效益，是平臺公司的目標。因此平臺公司無論是銷售大品牌的產品，還是開發出平臺自有品牌的產品，都受這一目標的指引。因此，大家可以觀察到，凡是平臺公司的爆品，都是已經進入同質化的，被大量用戶購買，并且定期復購的日用產品。

無論是京東京造，還是小米的米家品牌小家電，都符合這一特點。品質過關、價格厚道的產品用平臺巨大的流量加持，形成正向循環。大量這樣性價比極高的貨品，與平臺相互成就，就形成了平臺的爆品效應。

這也解釋了為何平臺公司生態品牌的非貨品類的黑科技產品很少有成功的案例。比如，很難出現京東京造或者米家品牌的旗艦無人機。因為平臺流量在這類產品的成功要素中的影響權重太小。如果平臺公司創始人有科技理想，一定用自己的核心品牌大舉投入來做科技旗艦產品，即便這類高端產品難以形成平臺爆品。

習慣于爆品思維，會習慣考慮平臺在某個經營周期的短期需求，而難以深度思考自己核心用戶的長期價值，因此無法真正做到聚焦在自己核心用戶的終身價值。

一家立志成為偉大的產品公司的企業，在思考自己的產品組合時，會把時間維度作為思考的關鍵要素，以核心用戶的終身價值作為思考基點，長期投入耐心資本，最終成為偉大的產品公司。

利潤之上的追求

佳明Garmin公司的使命是：TO BE AN ENDURING COMPANY（我們的使命是成為一個永續經營的公司）。

有趣的是，非常關注企業長期價值的段永平指導的數家企業也把“成為更健康、更長久的世界一流企業”列為公司的愿景，并且都把“偉大的產品”作為目標。

段永平經常提到，偉大的公司有利潤之上的追求，蘋果公司完美地詮釋了這一條。佳明Garmin公司有一則新聞，在我看來，也符合這點。

佳明Garmin公司在2023年7月21日宣布，位于堪薩斯城的公司總部，已經實現了100%的可再生風能的能源供應，這是與Evergy公司簽署一份長達20年的合同后達成的重要里程碑。

這對用戶來說有什么意義？佳明的核心用戶，很多是戶外的愛好者，喜愛大自然，珍惜這個星球。這種對于再生能源應用的踐行，是一種在利潤之上的追求，也是其核心用戶的終身價值的一部分。這個追求讓這個品牌給人啟發，令所有的利益相關方因為自己是這個品牌的用戶、員工、股東、伙伴而感到驕傲。

這是偉大的產品公司的與眾不同，也是構建用戶終身價值的終極一步。