理應(yīng)“大豐收”的春節(jié)，卻給干了一輩子快消的老王澆了一個(gè)透心涼。年關(guān)未過，凌晨三點(diǎn)，睡意全無的老王蹲在自家倉庫門口。緊攥著的手機(jī)，發(fā)出刺眼的光，屏幕上顯示的pdf文件仿佛一道催命符——那是廠家群發(fā)的新年祝福后綴的明年“開門紅”政策。“X！”老王狠狠罵了一句，用力彈出的煙頭，掠過一個(gè)完美的拋物線，歸于黑暗。

老王不是個(gè)例。在中國，數(shù)百萬經(jīng)銷商正在經(jīng)歷陣痛。上游集約化，中游扁平化，下游碎片化，正如三大洪流，沖擊著傳統(tǒng)分銷的市場紅利。在此背景下，經(jīng)銷商不得不做出選擇。

轉(zhuǎn)型不是選擇題，而是生死劫

傳統(tǒng)深度分銷模式下，經(jīng)銷商是鏈接每一個(gè)支流干流的節(jié)點(diǎn)，充當(dāng)著每一個(gè)河段的壓力閥，承擔(dān)著推廣、訂單、配送、融資等多種職能。當(dāng)上游的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，遇上中游的非標(biāo)準(zhǔn)化管理，即便出現(xiàn)了各種各樣沖突，二者卻在存量時(shí)代，下游龐大且大體統(tǒng)一的消費(fèi)需求面前達(dá)到了微妙平衡，并共同孵化了中國式深度分銷系的兩大特征——既是流通網(wǎng)，又是人脈網(wǎng)。這兩種特征共同成就了存量時(shí)代中國消費(fèi)市場的大發(fā)展，但同時(shí)又留下了“隱疾”。

翻開老王的賬本，能看到中國經(jīng)銷商的集體病灶：20%的毛利率一多半被物流成本吞噬，45天的賬期讓現(xiàn)金流如走鋼絲，3000家終端客戶中30%年采購量不足3萬元，卻消耗著同等服務(wù)資源。更隱秘的危機(jī)藏在倉庫——因預(yù)測失誤導(dǎo)致的臨期商品，每年蠶食著7%的凈利潤。

當(dāng)很多傳統(tǒng)經(jīng)銷商抱著僥幸心理，得過且過的時(shí)候，風(fēng)暴已至。平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，劃時(shí)代實(shí)現(xiàn)了被架空已久的品牌商與多元需求Z時(shí)代的歷史性對(duì)話，依附傳統(tǒng)深度分銷建立的信息壁壘土崩瓦解，DTC成為可能。與此同時(shí)，硬折扣、區(qū)域B2b通過上下游的整合，技術(shù)的加持等不斷擠壓著傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間，傳統(tǒng)經(jīng)銷商引以為傲的"最后一公里"配送網(wǎng)絡(luò)，正在被科技公司的算法模型逐個(gè)擊破。“攜C端以令渠道”幫助品牌商奪回了話語權(quán)。此時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與非標(biāo)準(zhǔn)化管理之間的平衡被打破，對(duì)于早已跑通數(shù)字化的企業(yè)、品牌商而言，亟需出現(xiàn)新的合作關(guān)系與之匹配。此時(shí)，對(duì)于經(jīng)銷商而言，最直接、穩(wěn)妥的路徑之一便是移交渠道權(quán)力，擁抱數(shù)字化。

渠道權(quán)力的轉(zhuǎn)移背后，是效率革命的碾壓。波士頓咨詢報(bào)告指出，B2b平臺(tái)通過智能算法將物流成本壓縮18%，庫存周轉(zhuǎn)率提升2.3倍，這些數(shù)字像手術(shù)刀般剖開傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的冗余。當(dāng)“多級(jí)分銷+人力地推”模式遭遇“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)+智能履約”的降維打擊，轉(zhuǎn)型已迫在眉睫。

三重門——轉(zhuǎn)型路上的荊棘密布

推開B2B轉(zhuǎn)型的大門，傳統(tǒng)經(jīng)銷商迎面撞上三重鐵壁，每道關(guān)卡都在考驗(yàn)著他們的勇氣與智慧。

認(rèn)知壁壘：從“江湖”到“云端”

退伍軍人出身的老王何嘗不知唯有轉(zhuǎn)型才可生存，但骨子里的犟脾氣卻又讓他固執(zhí)地以為“轉(zhuǎn)型就是交權(quán)，交權(quán)之后便是任人宰割”。抱持這種想法的人不再少數(shù)。

而在山東某調(diào)味品經(jīng)銷商的會(huì)議室里，一場爭吵持續(xù)了五小時(shí)。“我給超市老板父親送過花圈，他兒子結(jié)婚是我包的婚車，這些關(guān)系算法能替代嗎？”銷售總監(jiān)的質(zhì)問，道出了轉(zhuǎn)型最深層的阻力。傳統(tǒng)經(jīng)銷是“以人為節(jié)點(diǎn)”的網(wǎng)格化運(yùn)營，而B2b是“以數(shù)據(jù)為脈絡(luò)”的網(wǎng)狀生態(tài)。當(dāng)客戶需求從“每周送50箱貨”變成“實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)補(bǔ)貨”，當(dāng)競爭維度從“酒桌敬酒次數(shù)”變?yōu)椤皫齑骖A(yù)測準(zhǔn)確率”，轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)是組織心智的格式化重啟。

技術(shù)深淵：深不見底的無底洞

湖北的食品經(jīng)銷商老李最近犯了愁，他滿懷希望地組建了一個(gè)8人開發(fā)團(tuán)隊(duì)，以打造出適合自己企業(yè)的B2b平臺(tái)。然而，三年時(shí)間，500萬的投入?yún)s像砸進(jìn)了無底洞。

老李從白手起家到如今的省級(jí)代理，多年經(jīng)驗(yàn)讓他熟稔渠道的一切，豈料想，這種自信最終在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵當(dāng)口，給自己戴上了枷鎖。

某機(jī)構(gòu)調(diào)研顯示，部署一套基礎(chǔ)數(shù)字化系統(tǒng)需投入年均利潤的30%，且前18個(gè)月效率可能不升反降。這對(duì)經(jīng)銷商如同高空走鋼絲：既要在系統(tǒng)開發(fā)、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備、數(shù)據(jù)中臺(tái)上持續(xù)輸血，又要在試錯(cuò)中忍受客戶流失、團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩的陣痛。更危險(xiǎn)的是，行業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，每個(gè)轉(zhuǎn)型者都在迷霧中獨(dú)自探路。

利益分配：組織變革的驚險(xiǎn)一躍

新的博弈來自利益格局的內(nèi)外重塑。當(dāng)經(jīng)銷商老陳嘗試將20%終端店納入自有平臺(tái)時(shí)，立即遭到品牌商區(qū)域經(jīng)理的警告；試圖縮短渠道層級(jí)時(shí)，二批商集體以竄貨相威脅。而在組織內(nèi)部，這種博弈同樣洶涌。當(dāng)飲料經(jīng)銷商老劉為了早日實(shí)現(xiàn)B2b轉(zhuǎn)型，將軟件使用納入業(yè)務(wù)員績效考評(píng)時(shí)，便遭到了幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干帶頭的消極對(duì)待，原因一目了然：數(shù)字化帶來的標(biāo)準(zhǔn)化管理，必然會(huì)打破傳統(tǒng)分銷體系下資源私有化的壁障，業(yè)務(wù)也自然失去了和老板談?wù)摲掷捻来a。

這些沖突暴露出轉(zhuǎn)型的深層矛盾：數(shù)字化本質(zhì)上在重構(gòu)渠道價(jià)值分配機(jī)制，必然觸動(dòng)既得利益者的奶酪。如何平衡轉(zhuǎn)型節(jié)奏與渠道穩(wěn)定，成為考驗(yàn)操盤者智慧的高危平衡術(shù)。

突圍密碼——生態(tài)賦能者的價(jià)值

這場轉(zhuǎn)型征程中，既需要解決當(dāng)下經(jīng)銷普遍面臨的高庫存、低周轉(zhuǎn)等管理體系滯后帶來的共性痛點(diǎn)，又需要同時(shí)攻克認(rèn)知革命、技術(shù)跨越和組織再造的難點(diǎn)，專業(yè)服務(wù)商的價(jià)值正在凸顯。以安得智聯(lián)為代表的產(chǎn)業(yè)賦能者，正通過系統(tǒng)整合幫助經(jīng)銷商跨越數(shù)字化鴻溝。重塑供應(yīng)鏈，是安得智聯(lián)給出的答案。

安得智聯(lián)“一盤貨”的出現(xiàn)，是對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)的革新升級(jí)。

傳統(tǒng)物流模式下，人占主導(dǎo)，故而訂單處理能力低效、有限，而安得智聯(lián)“一盤貨”模式則以系統(tǒng)為核心，依托于大數(shù)據(jù)分析和智能化加持，給出最優(yōu)指令，實(shí)現(xiàn)全鏈路高效流轉(zhuǎn)。

它將傳統(tǒng)“工廠→多級(jí)經(jīng)銷商→消費(fèi)者”的冗長鏈條，大刀闊斧地壓縮為“工廠→共配倉→消費(fèi)者”的簡潔高效的短鏈。對(duì)經(jīng)銷商而言，不僅節(jié)約了貨物層層流轉(zhuǎn)帶來的二次、三次物流成本堆疊，同時(shí)，依托于共配倉，在“統(tǒng)倉統(tǒng)配”的精確調(diào)度下，區(qū)域倉網(wǎng)點(diǎn)得以進(jìn)一步縮減，周轉(zhuǎn)效率提升，資金占用成本進(jìn)一步降低。

“一盤貨”模式下，原本密如河網(wǎng)的渠道體系得以梳理優(yōu)化，變得更為高效、透明。它立足于深度分銷下多層級(jí)物流體系帶來的成本冗余，最終又成為主宰中國商業(yè)20多年的深度分銷模式下的革命者。

或許有一天，固執(zhí)的老王終將明白，轉(zhuǎn)型背后的權(quán)力洗牌，并不是狹隘權(quán)力的剝奪，而是將原本權(quán)力支配下的固化的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)化為更為高效的增長動(dòng)能，或許有一天，他的戰(zhàn)場不再是推杯換盞，虛情假意的飯桌，而是不斷躍動(dòng)、理性卻冰冷的數(shù)字——當(dāng)然，這種冰冷恰是對(duì)自己三個(gè)支架的“溫情”。

固執(zhí)地堅(jiān)守者，最終拗不過時(shí)代。

2025春糖期間，銷售與市場雜志社將聯(lián)合安得智聯(lián)，于3月18日舉辦《場景營銷——酒水融合專場》活動(dòng)，聚焦春糖備受關(guān)注的酒水行業(yè)，解讀多元場景下的品牌與渠道的運(yùn)營之道。同時(shí)活動(dòng)將以“產(chǎn)品-渠道”對(duì)接的形式，讓好品牌找到好渠道，好渠道鏈接好品牌，助力更多品牌和經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)新增長。

這也是安得智聯(lián)近年來構(gòu)建的一套“新增長”業(yè)務(wù)增長模型，自2023年啟動(dòng)該模式以來，在泛快消領(lǐng)域，安得智聯(lián)已助力元?dú)馍帧y鷺、今麥郎、徐福記等數(shù)百個(gè)品牌鏈接近千家優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，幫助品牌在弱勢(shì)區(qū)域構(gòu)建渠道體系，以供應(yīng)鏈拉動(dòng)品牌商流增長。

當(dāng)渠道紅利見頂時(shí)，供應(yīng)鏈將成為品牌最大的護(hù)城河。而供應(yīng)鏈創(chuàng)新的終極目標(biāo)，也不僅僅是追逐效率，更是創(chuàng)造“消費(fèi)者-企業(yè)-生態(tài)”的共生式增長。2025春糖，讓我們共同開啟快消品品牌新增長的大門。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然