對企業來說，CEO是第一生產力。他們的觀念與視野，決定了企業的航向與前景。特別是在關鍵決策中，掌舵者的全球勝任力甚至決定了企業出海的終局。

文：馬旭飛 封小韻

來源：摘編自《出海戰略：中國企業的新藍海》

隨著全球經濟格局、地緣政治和貿易規則的深刻變化，越來越多的中國企業正積極拓展海外市場，尋求更廣闊的發展空間和業務機會。如果尋找一條永恒的增長曲線，它應該是由領導力支撐的。

從積極“走出去”到深入“走進去”，企業家們面臨復雜多變的國際環境，需實現“融進去”。這不僅是策略的落地、品牌的扎根，更是市場的接納。融合要求在保持特色的同時，理解和尊重當地文化，形成新的競爭優勢。跨文化融合難在超越表面相似，實現深層次的文化認同與創新。領導者需具備跨文化意識，理解差異，作出適應性決策。

筆者從中國企業家在重塑全球領導力過程中所面臨的三重緊張關系入手，結合全球勝任力模型，從傾聽即溝通、用戶至上的價值觀、自我驅動的態度和打造多元高管團隊這四個維度，搭配任正非、張瑞敏、梁穩根，以及歐洲央行行長克里斯蒂娜·拉加德、穆泰康、“第一CEO”杰克·韋爾奇、寶潔前首席執行官雷富禮的故事，來闡述何為全球領導力，以及如何勝任出海領航者這一角色。

01

出海的三個時代命題

在“走出去”的浪潮中，中國高管逐漸登場，步入全球舞臺，站在聚光燈下，成為中國影響力的一部分。另一方面，世界也在觀察和理解中國商業領袖的面孔和內心。

在“全球領導力和組織行為有效性”項目中，研究人員訪談了來自中國的158名中層管理人員，通過了解他們的文化習俗（他們在業務中如何做事）和價值觀（他們認為應該如何做），試圖探究他們作為新一代領導者面臨的壓力，以及這些壓力可能產生的影響。

根據受訪者的回答和研究人員對全球化的理解，相關學者確定了可能關乎中國企業未來的四重緊張關系，其中三個在今天看來依然是出海的時代命題：

授權與集權：盡管高管們認識到，他們必須賦予員工真正的決策權，但其中有些仍然難以擺脫長期以來的家長式作風。

多樣性與單一性：中國一些企業家鼓勵集體文化，這種文化往往不利于新想法或不同想法的提出，并在一定程度上不利于跨部門的合作和協調。要進行全球擴張，中國一些高管面臨的挑戰是放棄對集體文化的強調，轉而發展真正的信任機制——例如，明確、客觀的績效指標和不易受到個人解釋影響的具體規則。

全球視野與民族自豪感：一些管理者認為，“平庸”是一種負面的特質，會阻礙杰出領導力的產生。在全球化的背景下，新出現的文化和社會規范可能會與中國的傳統文化產生沖突。

在過去20年里，上述三重緊張關系已經得到相當的舒緩和釋放。雖然在意識、能力和態度方面，中國企業家與真正國際化領導的距離正在逐步縮小，但差距依然明顯。

為此，《出海戰略》將全球勝任力與中國企業家出海這一具體場景相結合，將知識、價值觀、態度和技能這四個維度解構到領導力的層面，分別對應傾聽即溝通、用戶至上的價值觀、自我驅動的態度和打造多元高管團隊這四個原則。這四個原則可以幫助中國企業家尋找破解三重緊張關系難題的密碼，從家長式的管理風格中解脫出來，在一個“平”的世界中，不僅打造出一個成功的國際化品牌，而且沉淀出自己的方法論。

02

從拉加德到任正非：傾聽即溝通

“政見鮮明，觸角敏銳，個性十足，還有搖滾明星般的氣場。”這是熟悉拉加德的人對她的評價。拉加德少年時代曾經是法國國家花樣游泳隊運動員，律師出身，并未經過正規、系統的經濟學學習，她出色的才干讓性別不再成為阻礙，幫助她成功步入法國政界。她是法國歷史上第一位擔任財政部長的女性，也是八國集團歷史上第一位擔任財政部長的女性，還是第一位領導國際貨幣基金組織（IMF）的女性，歐洲央行的首位女掌門。

2011年7月，在諸多質疑聲中，拉加德成為IMF近70年歷史上的首位女性總裁，并在這個位置上一坐就是8年。就任之初，在歐洲債務危機最嚴重之時，她需要平衡180多個成員的利益，推動盤根錯節、各有各算盤的成員之間達成共識。在總裁任內，她成功修復了IMF嚴重受損的聲譽，將IMF與歐洲央行、歐盟委員會組成“三駕馬車”，聯合救助了希臘等在歐債危機中陷入嚴重困境的歐元區國家；她還主持了IMF最大規模救助計劃的實施。德國媒體稱贊她“能夠傾聽，精明而經驗豐富，同時又是一個迷人、可靠、堅定的對話伙伴，哪怕與其觀點完全不同的人都會為她所折服”。

在以黑白灰為主色調的權力世界里，拉加德個性十足、干練優雅的穿衣風格，使她成為一道獨特的風景。她一頭銀色短發，顯得一絲不茍，走到哪兒都穿著一身精致干練的高級套裝，搭配一條鮮艷的圍巾或別致的項鏈，點綴著考究的胸針、耳環。她只要一出現，就會立刻成為大家注意力的焦點。這本身就是一種獨具個人特征的影響力。與魅力十足、善于傾聽的拉加德相仿，另一位堪稱“社牛”的可口可樂前CEO穆泰康給出的非常具體的領導力建議是，“絕不獨自用餐”。

在牛津大學賽德商學院分享自己在可口可樂40余年的工作經驗時，穆泰康說：“如果沒有在生活中建立良好的人際關系，我就不會是一個好的CEO。人際關系是關鍵，這也是為什么我總是告訴身邊的年輕人，絕不獨自用餐。如果你總是一個人吃飯，改掉這個不好的習慣。和別人一起吃，和你從來沒見過的人，或是在街上認識的人。我從來不一個人吃飯。如果你獨自用餐，你會因此錯失機會。”

人際關系既是溝通的目的也是溝通的手段。雖然現在人們已經習慣通過即時通信軟件來溝通信息，但這種溝通是短暫零碎，缺乏深度，甚至帶有公事公辦指令性質的。對處于權力結構最頂端的企業家來說，花時間在面對面的非正式溝通上，聽聽最真實的吐槽和最隨意的想法，以最松弛的狀態聊天，建立多維度的人際關系，特別是在消費品行業，非常有必要。

任正非，華為的創始人兼CEO，他不僅領導華為取得了商業成功，還總結出了一套獨特的管理哲學。華為能夠在全球市場擁有今天的規模和地位，一個重要原因是，華為在企業制度和流程體系方面也是全球化的。

從1996年開始，華為多年來支付給美國、德國、日本、英國等國的企業的咨詢顧問費用，高達幾十億美元。其中，最重要的是IBM。IBM幫助華為構建了研發、供應鏈、財務、人力資源、市場等方面的制度和流程。任正非曾經感慨地說：“IBM教會了我們怎么爬樹。這些投資帶給華為諸多回報，但最大的回報，就是給了華為一個國際化的體格和全球化的視野，一個全球通用的標準化語言和行動規范，使得華為有資格、有實力在國際舞臺上競逐。”

2019年初，由于華為產品被禁止進入美國市場，任正非接受了《金融時報》、《華爾街日報》和CNBC（美國消費者新聞與商業頻道）等國外主流媒體的采訪，回應了外界很多的猜測和疑慮。

在采訪中，任正非反復強調，他和華為的哲學是開放。他不會因為美國政府和華為之間的沖突，就反對開放、反對美國。即便是在2020年，華為遭遇美國制裁最嚴重的時候，他還是說：華為必須走向開放，仍然要堅持向美國學習，否則會走向自閉。2023年，當被問到是不是“果粉”時，任正非說：“我們也經常探究蘋果的產品為什么做得好，也能看到我們與蘋果之間的差距。有一個老師是很幸福的，可以有學習機會，有做比較的機會。如果從這些角度來說我是果粉呢，也不為過。”

華為的成功和任正非早期的低調讓外界對他充滿好奇。他的一句“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧”展現出華為的管理哲學。所謂“宇宙能量”，并不神秘，任正非就是在強調公司要開放，見識比知識還重要，交流常常會使人獲得啟發。“并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些習慣，表述開放、溝通與交流。”任正非曾在內部講話中多次解釋：“與別人一起喝咖啡是在交流，吸收外界的能量，在優化自己。形式不重要，重要的是精神的神交。”

宇宙能量也好，世界智慧也好，任正非一再強調的開放、吸收，其實并不新鮮也不神秘，都是指學習和傾聽，都是為了自身的成長。因為成功只是短暫的，而成長才是持久的。只有成長，才能走出三重緊張關系的窘境。從某種意義上說，任正非就是華為吸納“宇宙能量”的風暴眼。

03

從雷富禮到張瑞敏：

用戶至上的價值觀

寶潔前首席執行官雷富禮被視為英雄般的傳奇人物。在不到10年的時間里，他力挽狂瀾，在不被外界看好的情況下，帶領這家消費產品巨頭再創輝煌，將其年銷售規模增加至835億美元，翻了一番。

2000年，雷富禮在美容業務部門被提拔，擔任寶潔這家已陷危機的公司的掌舵人，他在一篇文章中詳細描述了當時的混亂狀況：“公司已宣布無法實現預期的第三季度利潤，股價也在一天之內從每股86美元降至每股60美元……在我的任命宣布的那一周內，股價再降11%。許多因素導致了我們當時所處的困境，其中主要是過于雄心勃勃的機構改革，我們的步子過大、步伐過快……但在2000年夏季，我們面臨的最大的問題不是公司市值減少了850億美元，而是信任危機。”

面對重重危機，上至股東下至員工，都認為前途黯淡，看不到出路，看不到企業增長點。雷富禮的看法是，增長不是來自外部擴張，不是來自過往的經驗，而是來自組織內部的創新，他說：“組織內增長更為珍貴，因為它來自你的核心能力。組織內增長運用了你的創新肌肉。這是一塊肌肉，你運用得越多，它就越強壯。”

雷富禮低調，專注。在任期的9年里，他給所有人帶來了驚喜。在他的諸多成功經驗中，有一點是不可忽略的，9年里，他的口頭禪一直是“消費者說了算”。

“消費者說了算”，類似的話，海爾集團創始人張瑞敏也說過。2016年6月，海爾集團以55.8億美元并購了GE的家電部門。在和GE的500多名高管開會的時候，一名GE的高管向他發問：“接下來你想怎么領導我們？”張瑞敏冷靜地說：“你這個問題提錯了，海爾今天兼并了GE，但我們不是你的領導，不是你的上級，只是你的股東。你們的領導和上級與我們的是同一個人，就是用戶。”

后來《財富》雜志的記者采訪張瑞敏，問他不往GE家電派一個人怎么能管理好？張瑞敏回答說，GE有很好的文化和很好的管理，只要用“人單合一”的模式改變就可以。人單合一，是張瑞敏2005年提出的商業模式，“人”指的是員工，“單”指的是用戶，也就是企業在經營過程中，只把為用戶創造價值作為唯一的宗旨。 用“人單合一”模式，就是把員工創造的價值和用戶連接在一起。所以，對于海爾而言，進入海外市場就是形成本土的海爾品牌，用全球資源來創造全球品牌。

在中國企業家中，張瑞敏以勤于思考而著稱。他有一句話廣為流傳：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”他對此解釋道：“任何企業所謂的成功，不過是踏上時代的節拍，但是，我們是人不是神，誰也不可能永遠踏準時代的節拍，所以必須自我顛覆。”如果說出海是今天的時代節拍，要揚帆遠航，不管是去墨西哥還是去中東國家，秉持用戶第一的價值觀都是企業必不可少的。

雷富禮和張瑞敏均成為商界傳奇，并非巧合。用戶至上的價值觀是商界領袖所必需的，它跨越東方和西方，勝過教科書上的千言萬語和任何宏大敘事的總裁韜略。

04

從穆泰康到梁穩根：

自我驅動的態度

人們普遍認為，跨國集團CEO這樣級別的人物出行，不僅應該有浩大的陣仗，而且理應有隨從幫助拿包，但是穆泰康說：“我從來沒有讓任何人幫我拿包。我經常說，自己拎包，既是字面意思，也是隱喻。身為CEO，會有很多人樂意為你提包。絕對不要讓這種事發生。”

自己拎包，這當然體現了一種友善的品格，但是，更重要的是體現了一種態度。往淺里說，它意味著自己的事情，自己負責；往深里說，它表達的隱喻是我自己的使命，我自己背負。這個細節，伴隨了穆泰康的職業生涯，它表達了一種態度，即自我驅動、自我承諾。這種態度，也體現在了三一重工的創始人梁穩根身上。

曾經，在中國掀起的大規模基礎設施建設的高潮中，環視全國各處工地，基本成了進口設備的博覽會。國產機械設備，由于缺技術、缺品牌，總是被貼上品質低劣的標簽。這給創業初期的梁穩根深深的刺激。當時國外的技術被嚴密封鎖，梁穩根瞄準重型機械關鍵設備的核心技術，幾乎是從零開始，踏上了自主創新的艱苦歷程。在不到10年的時間里，自主研發的多項專利技術讓三一重工獲得了中國混凝土機械市場50%以上的市場份額。

隨著企業綜合實力的上升，梁穩根更深刻認識到，要讓中國制造成為中國創造，企業必須走向全球市場，與國際一流公司同臺比拼。他們先是在海外征地建廠，打造海外研發制造基地，與此同時，在海外并購方面開始謀篇布局。

品牌躍升的機會終于來了。2011年底傳來消息：德國有一家混凝土機械制造商普茨邁斯特，因為創始人年邁退休，所以要出售。梁穩根幾乎是瞬間就下定決心，一定要把它拿下。因為這家企業在業內素有“大象”之稱，幾十年穩坐全球行業第一的位置，一直是三一重工學習和模仿的對象。

2012年初，三一重工并購普茨邁斯特的新聞發布會上，在眾多鎂光燈下，雙方的董事長分別取下腕表，將它們作為“信物”進行了交換。交換腕表意味著交換時間，意味著穿越時差，意味著站在對方立場看問題，傳遞雙方對并購之后整合的充分信任。這個小小的舉動，就像穆泰康的“自己拎包”一樣，展現出一種態度，一種承諾。

事后，梁穩根在一次會上透露，盡管三一重工暗戀“大象”18年，但雙方洽談并購事宜僅花了不到半個月。他說：“第一次相見就一見如故。共同的事業追求和價值觀，是我們能在半個月內完成談判的關鍵。”“大象”的董事長也表示，他們見面僅僅幾個小時就達成了默契和共識—共同為全行業乃至全世界貢獻一個更好的標桿性企業。

在國際化的過程中，三一重工也不斷收到國外企業的合作意向，但梁穩根并沒有盲目地在國際市場上“買買買”。他始終堅持兩點：合資可以，三一重工不能喪失自主品牌和企業控制權；合作可以，三一重工不能喪失進入任何產業的選擇權。

05

從漢高祖到可口可樂：

打造多元高管團隊

漢高祖劉邦稱帝后，分析自己“取天下”的原因時說：“夫運籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”而說起自己的對手，貴族出身、號稱“西楚霸王”的項羽的失敗原因，劉邦說:“項羽有一范增，而不能用，此其所以為我擒也。”劉邦之所以能任用“人杰”而戰勝強勁的對手項羽，用今天的術語來概括，其實是贏在領導力。

曾經執掌可口可樂大權的穆泰康，當年在可口可樂的第一份工作竟然是開貨車。他每天凌晨3點起床，把飲料裝車，分銷，再把它們從車上搬下來，送進商店。這段經歷讓他明白作為公司一把手，掌握一線的情況有多么重要。因此，每周他都會走訪一家商店。“（在可口可樂工作的）41年里，每周我都會走入商店，包括度假的時候，沒有例外。我還會拍照記錄。每逛完一家店鋪，我都覺得自己有了新的收獲。”

CEO們豐富而曲折的異國經歷并不是擺設。有學者研究發現，在國外生活一定的時間是提升個體創造力的必要條件。如果僅僅是在國外短期旅游，這對創造力的提升并沒有幫助。還有學者通過深度分析世界270個時尚品牌11年的數據發現，創意總監在國外工作的經歷，能夠顯著地幫助其預測時尚品牌的創新指數，即創意總監在國外工作的時間越長，其所管理品牌的創新指數就越高。但是，創意總監所工作過國家的數量與時尚品牌的創新指數無關。

一項關于跨文化與創業的研究表明，親密的跨文化社會關系有助于提升創造力、創新和創業精神。該研究發現，一個人回國后與國外的朋友交往越密切，就越有可能自立門戶，進行創業。具體而言，交往密切程度每增加1個單位，創業的概率就會增加0.11個單位。

關于國際化，被譽為“第一CEO”的杰克·韋爾奇曾經說：“我們必須把最優秀、最聰明的人才派到海外，確保他們接受適當的培訓，能夠成為帶領通用電氣公司在未來繼續輝煌的全球領導者。”在可口可樂的領導力學院，也有類似“走出去”這門課的課程：有潛質的管理新星會被派往世界各地學習，用整整六周時間來實現領導力質的提升。可見，不管是東方還是西方，不管是2000年前的先賢還是曾經的“第一CEO”，都強調領導力來自實踐，來自戰場，尤其來自不同文化的洗禮和滋養。

現代工商企業一路浩浩蕩蕩的發展，推動了對職業經理人的大規模需求。在人才市場上，高管是稀缺人才，而CEO人選更是炙手可熱。在著名的杰克·韋爾奇退休繼任戰中，進入三強的候選人中，角逐失利的鮑勃·納代利（BobNardelli）在韋爾奇揭曉答案的10分鐘后，就拿到了家裝零售巨頭家得寶的CEO聘書。吉姆·麥克納尼在得知角逐失敗消息的10天后，宣布出任3M公司CEO，并在幾年后執掌波音。甚至連沒能進入候選人名單的高德威也轉身離去，成為一家汽車零部件巨頭的CEO，幾年后出任了通用電氣一直試圖吞并的另一制造業巨頭霍尼韋爾的CEO。

對于踏上出海征程的企業來說，在BANI時代面臨更加復雜多變的局面，企業的生存和發展取決于它的應變能力，取決于它是否能跟上外界環境變化的規模與速度，取決于它是否以全球戰略眼光來進行全球資源整合。而這些應變歸根結底，都有賴于企業掌舵者。

對企業來說，CEO是第一生產力。他們的觀念與視野，決定了企業的航向與前景。特別是在關鍵決策中，掌舵者的全球勝任力甚至決定了企業出海的終局。從任正非、李書福、張瑞敏、梁穩根這一代企業家身上，我們可以看到，全球勝任力不僅僅是一種認知，也是一種開放態度，更是一種面對多樣性和變化時靈活應對、解決問題的技能。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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