海爾集團(tuán)CEO周云杰以“略略略”偶然出道，數(shù)天之內(nèi)加粉百萬，帶動(dòng)產(chǎn)品爆火；家電行業(yè)上一個(gè)來勢洶洶的個(gè)人IP還得追溯到格力一姐董明珠。

盡管一直在說自己“不想紅”，但是顯然周云杰的網(wǎng)感是相當(dāng)之好，很快見招拆招，把略略略作了一個(gè)“略過自我，略去客套，略出真誠”的三略解讀，既給自己當(dāng)初的記者留影做了注腳，也在此中迅速找到了延展個(gè)人深度的路徑，不管是個(gè)人的素養(yǎng)還是胸懷的折射，都在此刻具象了起來。

在互聯(lián)網(wǎng)上，霸總的真實(shí)含義其實(shí)是個(gè)反義詞，你若真要橫著走，沒人會(huì)慣著你，但若是平和接梗，舉一反三，與自己真實(shí)世界的地位形成反差萌，那才算是領(lǐng)悟到了霸總的真諦，用開玩笑的口吻對著日本紀(jì)錄片導(dǎo)演竹內(nèi)亮說，“把你抓起來”肯定不在此列。

霸總氣質(zhì)不需要外露，凡是外露的皆為虛妄之相。就像匈奴使節(jié)所言，“魏王雅望非常，然床頭捉刀人，此乃英雄也。”

是不是霸總，藏也藏不住。反之，裝也裝不像。

回到開頭，為什么是周云杰，而不是董明珠。說的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人IP對企業(yè)的銷售貢獻(xiàn)。

強(qiáng)推個(gè)人IP卻沒帶動(dòng)產(chǎn)品銷量，董明珠是一個(gè)例子。首先得承認(rèn)，董明珠和她的格力對股民相當(dāng)慷慨，屬于A股第一檔的良心。但是她個(gè)人IP與格力的深度綁定卻沒有從中見過多大的好，至少周云杰在幾天內(nèi)就賣掉了十萬臺(tái)三桶洗衣機(jī)，而格力在過去三年的復(fù)合增長率，是白電三雄里最低的。

現(xiàn)在滿大街都是“董明珠的店”，以前叫格力專賣店，相比較過去公交車上刷的董大姐頭像和手機(jī)開屏上的頭像，現(xiàn)在這個(gè)還算是溫和的——至少?zèng)]掛出大頭照，不是么。

用個(gè)人形象代言產(chǎn)品，甚至更改店頭店名，這都不是問題，自己操盤的買賣，法律允許的范圍內(nèi)，確實(shí)是想干啥干啥。但問題在于，她的個(gè)人形象過于突出，可能讓品牌和產(chǎn)品被個(gè)人光環(huán)掩蓋，導(dǎo)致產(chǎn)品熱度不足。比如格力手機(jī)的開機(jī)畫面是她的照片，但手機(jī)本身沒成功，反而讓爭議影響到了品牌。

周云杰在意外走紅后，海爾迅速利用反差萌和用戶互動(dòng)，將短期流量轉(zhuǎn)為產(chǎn)品創(chuàng)新的長期用戶信任，通過多觸點(diǎn)互動(dòng)，強(qiáng)化品牌資產(chǎn)，比如推出懶人洗衣機(jī)，藍(lán)V矩陣聯(lián)動(dòng)。這里的關(guān)鍵就是弱化個(gè)人，強(qiáng)化品牌整體，通過與用戶共創(chuàng)和敏捷反應(yīng)，把互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注點(diǎn)有效引向產(chǎn)品。

董明珠屬于強(qiáng)綁定，可能導(dǎo)致品牌極度依賴個(gè)人，僅僅停留在流量層面，缺乏產(chǎn)品變現(xiàn)的長遠(yuǎn)支撐。再加上空調(diào)自身的產(chǎn)品屬性，強(qiáng)化個(gè)人IP可能對它的客戶觸達(dá)乃至購買決策并沒有太多的益處。沒有人會(huì)像人民幣一樣人見人愛的，連雷軍那樣的千億總裁謙遜人設(shè)還有一大堆人天天罵不停。

周云杰的“意外走紅”與董明珠的“主動(dòng)造勢”，折射出兩種截然不同的IP營銷邏輯。

CEO主動(dòng)聽勸之后，海爾20余位高管短時(shí)間內(nèi)集體上線，構(gòu)建起以周云杰為風(fēng)口的立體化傳播網(wǎng)絡(luò)，既避免了單一IP依賴，又因?yàn)椤叭ブ行幕钡牟呗?，分散了周本人的巨大壓力，而且還順勢讓海爾的其它業(yè)務(wù)部門也能從中獲得外溢的流量，更有效觸達(dá)到了用戶，強(qiáng)化了用戶的歸屬感。

董明珠將個(gè)人聲譽(yù)與格力深度捆綁，短期內(nèi)看起來是節(jié)省了大量營銷成本，但違背品牌資產(chǎn)理論中“品牌聯(lián)想應(yīng)聚焦產(chǎn)品價(jià)值”的原則。當(dāng)個(gè)人爭議（如十億賭局、與孟羽童發(fā)生矛盾）爆發(fā)時(shí)，格力空調(diào)的“專業(yè)”形象必然會(huì)被稀釋。

事實(shí)上，這也是直到今天為止，格力最讓外界所不解的一件事，格力從一開始就是國企，現(xiàn)在是國有資本參與的混合所有制企業(yè)，董明珠也并非創(chuàng)始人，也就是說，董明珠與格力不存在品牌共生互換的基礎(chǔ)，那么為何還要把企業(yè)品牌與領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人IP進(jìn)行強(qiáng)綁定呢？

周云杰“出道”的背后是海爾人單合一模式的又一體現(xiàn)，12萬員工被授權(quán)成為用戶傳感器，前端玩梗后端研發(fā)，59個(gè)工廠、122個(gè)研發(fā)中心和用戶在線上無縫銜接，實(shí)現(xiàn)了流量—需求—產(chǎn)品的敏捷轉(zhuǎn)化，這種組織能力使其能將網(wǎng)友的調(diào)侃，比如“比大蔥矮”之類的?？焖俎D(zhuǎn)化為互動(dòng)素材，而非一場和網(wǎng)友對峙的危機(jī)公關(guān)。

董明珠個(gè)人IP的長期外露，其實(shí)也是強(qiáng)人治理，決策高度集中下的必然結(jié)果。所以，當(dāng)強(qiáng)勢的個(gè)人意志與同樣強(qiáng)勢的渠道體系產(chǎn)生了沖突，類似河北省經(jīng)銷商倒戈的事件也就在所難免了。

當(dāng)然，強(qiáng)勢也不是不好，但是得看天時(shí)，強(qiáng)如關(guān)羽，他既能斬顏良誅文丑，也能面對孟德公的上馬金下馬銀。在當(dāng)初，和國美蘇寧強(qiáng)勢對決的格力，肯定是代表了當(dāng)時(shí)更先進(jìn)的渠道趨勢。

在產(chǎn)業(yè)周期的不同時(shí)空里，周云杰的冷面理工男人設(shè)無疑更精準(zhǔn)契合了海爾科技的一面，而董明珠的網(wǎng)紅企業(yè)家形象與格力專注空調(diào)技術(shù)的核心認(rèn)知卻漸行漸遠(yuǎn)。企業(yè)需遵循定位理論，確保人格化IP強(qiáng)化而非模糊品牌獨(dú)特性。

海爾現(xiàn)在通過產(chǎn)品、場景、生態(tài)構(gòu)筑起的護(hù)城河，使周云杰的流量成為品牌價(jià)值的放大器。反觀格力，過度依賴個(gè)人IP，導(dǎo)致一些創(chuàng)新技術(shù)并未能有效穿透用戶心智，用戶的心思都放在八卦新聞上了。

Z世代拒絕“單向灌輸”，渴望參與價(jià)值創(chuàng)造。面對用戶的呼聲，周云杰前后僅用了72小時(shí)，就把《海爾兄弟》動(dòng)畫片完成了高清重置并上架，這其中的本質(zhì)就是想讓用戶知道，海爾是真聽勸——海爾在傾聽用戶的聲音，并與你們在一起。此刻，Don Schultz（唐.舒爾茨）的消費(fèi)者即合作生產(chǎn)者理論開始閃耀光芒。

周云杰與董明珠的案例揭示了一個(gè)本質(zhì)規(guī)律，流量可以瞬間點(diǎn)燃品牌，但唯有產(chǎn)品力與組織力才能讓火焰持續(xù)燃燒。

當(dāng)網(wǎng)友為“海爾聽勸”點(diǎn)贊時(shí)，他們認(rèn)可的不僅是周云杰的親和力，更是海爾38年積淀的用戶響應(yīng)體系，當(dāng)格力因董明珠言論屢上熱搜時(shí)，暴露的卻是戰(zhàn)略定力的流失。在“人即媒介”的時(shí)代，企業(yè)需要的不是孤膽英雄式的IP，而是讓每個(gè)員工都成為品牌故事的講述者。