今天，華為發布2024年年度報告，報告顯示，華為實現全球銷售收入8,621億元人民幣，凈利潤626億元人民幣。

具體到業務方面，2024年，華為ICT（信息與通信技術）基礎設施業務實現銷售收入3699億元，同比增長4.9%；終端業務實現銷售收入3390億元，同比增長38.3%；數字能源業務實現銷售收入686.78億元，同比增長24.4%；云計算業務實現銷售收入385.23億元，同比增長8.5%；智能汽車解決方案業務實現銷售收入263.53億元，同比增長474.4%。

2024年，研發費用支出為人民幣1,797億元，約占全年收入的20.8%；

近十年累計投入的研發費用超過人民幣12,490億元；

截至2024年12月31日，研發員工約11.3萬名，占總員工數量的54.1%；

截至2024年底，華為在全球共持有有效授權專利超過15萬件。

華為輪值董事長孟晚舟表示：“2024年，華為全體員工努力應對各種外部挑戰，持續提升產品質量、經營質量和運作效率，經營結果符合預期?！彼€強調，“2025年，華為將進一步把‘以質取勝’落實到各項管理制度和業務活動中，堅持質量目標牽引，不斷提升質量競爭力?！蓖瑫r，華為將持續做強根生態，圍繞鴻蒙、鯤鵬、昇騰、云計算等業務，面向生態伙伴開放平臺能力。

那么華為究竟是怎么走成長到今天的呢？或許從以下內容一窺究竟……

01

向西方學習的開端

任正非很早就懷揣著讓華為成為一家中國的世界級企業的夢想。30年前，華為一行人去法國阿爾卡特參觀，隨行人員看到自家手工作坊與阿爾卡特現代工廠的巨大差距后倍感沮喪，任正非卻堅定地表示：“阿爾卡特的今天，就是我們的明天，十年之后，我們將成為世界前三?！?/p>

然而，如何實現這一夢想，當時的任正非也心中沒底。他意識到中國的管理體系、規則以及人才素質，不足以支撐中國產生像IBM、微軟這樣的大產業，于是萌生了向西方學習的想法。

1997年最后兩周，任正非率隊赴美考察。與5年前的走馬觀花不同，此次考察事前進行了精心準備和周密安排，特意選擇了IBM、惠普、休斯和朗訊四家世界一流企業。在考察IBM時，盡管任正非身體狀況不佳，受糖尿病等慢性疾病困擾，還因倒時差影響睡眠，但他仍聚精會神地聽了一整天介紹，并最終下定了請進IBM顧問、長期深入學習西方管理的決心。

回國后，他撰寫了“我們向美國人民學習什么”的經典文章，文中提到：“企業縮小規模就會失去競爭力，而擴大規模的同時如果不能有效管理也會面臨死亡。這些是IBM付出數十億美元的直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富?！?/p>

02

思想觀念的艱難轉變

后來的事實證明，任正非低估了學習的阻力。花大價錢請進“洋老師”后，“土學生”的問題逐漸暴露。IBM顧問進行概念導入培訓時，許多員工趴在桌上睡覺，部分領導干部也常借機遲到早退。華為集中了近萬名優秀人才，一些“聰明人”還沒搞明白“集成產品開發”，就質問顧問其是否適合華為，甚至反駁稱華為的流程比IBM的更先進。

顯然，轉變人的思想觀念成了華為變革首要解決的問題。1998年8月，任正非在《華為人報》發表“不做曇花一現的英雄”的文章，指出“管理是世界企業永恒的主題，也是永恒的難題。世界上最難的改革是革自己的命，觸及自己的靈魂是最痛苦的”。9月，他在會議上嚴厲表示：“我最痛恨‘聰明人’。我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是具有八十多年悠久歷史的公司，而華為還處在幼稚管理階段。我們應看到IBM的坐標是世界級的。”

在任正非強力推動下，表面阻力得到遏止，但他深知固有觀念難以一下子打破，還需持續引導，并將利益機制向有利于流程變革推行的方向傾斜。1999年5月，任正非主持召開公司IPD動員大會，嚴肅表示要打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的惰怠者，讓大家穿美國鞋，只有顧問有權利對鞋進行改變。他還懇切勸導大家珍惜學習機會，稱這是人生重大轉折。11月，IPD項目第一階段概念導入結束，任正非在總結匯報會上說：“中國人如果不把聰明規范起來，將是聰明反被聰明誤。我們要先買一雙美國鞋，不合腳就削足適履?！北M管僵化學習法有后遺癥，但符合中國人耍小聰明、隨意性強以及華為人迷戀早期成功模式的實際情況。

03

規則與機制的建立

為了讓變革持續推進，任正非意識到干部管理至關重要。他提出了華為“干部八條”：

1、不搞迎來送往?：干部不應通過迎來送往、送禮和吹捧上級來獲取支持，而是要將精力集中在為客戶提供優質服務上?。

2、不占用公司資源?：干部不得動用公司資源或占用工作時間為上級或其家屬辦私事。特殊情況下需申報并由受益人支付相關費用?。

3、不說假話?：干部應保持正直，不傳播不實之詞，有問題直接與當事人溝通或報告上級，不評價不了解的情況，不侵犯他人隱私?。

4、認真閱讀文件，理解指令?：干部的責任是通過激發下屬的積極性、主動性和創造性來獲取勝利，而不是簡單的服從?。

5、反對官僚主義?：干部應積極面對矛盾和困難，勇于擔當，不回避問題，不推諉責任?。

6、反對文山會海?：提倡高效運營，避免繁文縟節，學會將復雜問題簡單化?。

7、廉潔自律?：干部應廉潔奉公，不貪污受賄、不造假，守住人格底線?。

?8、反對拉幫結派?：干部應通過努力工作、創造價值來爭取機會，反對任何形式的幫派行為。

華為“干部八條”雖與“八項注意”內容不同，但底層邏輯一致，條條指向社會上的不正之風。任正非認為，干部恪守八條底線是隊伍凝聚力和戰斗力提升的基石，之后再通過領導力鍛造拉高干部上線。

然而，干部八條出臺后，執行難的問題暴露出來。大部分企業毀在說一套做一套上，執法者的“縱容、包庇、遷就”是規則無法落實的難題。任正非建立了“良幣驅逐劣幣”的干部管理機制，初步解決了干部“能上能下、能進能出、有序輪換”三個頑疾。

華為干部的能下能上主要通過三個動作實現：

一是干部任期制，原則上一個崗位任期不超三年；

二是選拔制，從“干部作風、價值觀、勝任力、業績”四個方面綜合評價，擇優晉升；

三是末尾淘汰制，對底部10%的干部實施降職處理。

干部的能進能出重點在兩個動作發力：

一是建立備胎計劃，中高層干部都要有三級后備梯隊（馬上接任、1年后接任、2年后接任）；

二是建立干部作風的一票否決制，觸犯干部八條中的任何一條，都會被清理出干部隊伍。

干部的有序輪換主要采取兩大舉措：

一是建立戰略預備隊，通過市場化選才機制讓干部流動起來，激活老干部，給年輕人發展機會，任正非稱之為“炸開人才金字塔”；

二是從實戰中考察選拔干部，沒有業務經驗的干部不能被提拔，沒有橫向流動經歷的干部不能進入高層領導崗位，他借用《韓非子》“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”告誡大家。

04

從人治到法治的漸進

截至目前，能將干部“能上能下、能進能出、有序輪換”三項制度化的中國企業寥寥無幾。若不能解決這些問題，劣幣比例增大，當超過三分之一的分水嶺后，變革帶來的“熵減”將小于劣幣帶來的“熵增”，企業必衰。

企業變革如同魯迅所處時代的國民改造，面臨“人格與制度”的反復糾纏。國內學者的理論探索和企業實際應用差距較大。任正非是懷抱理想主義的現實主義者，他把哲學思想建立在對中國企業環境的深刻認知上，采取了從“人治”到“法治”的漸進三步曲：

先導入西方制度，通過一把手強力推動，讓固有觀念開始松動；

制度改革進入深水區時，通過干部隊伍的人格重塑，將個人驅動轉化為團隊驅動，使變革繼續向前；

第三步是將“人的推動式”變成“組織機制下的生成式”，實現組織環境的自我優化和自我迭代。

這三步如同自然環境治理進程，從強人領導下的改善行動，到社會力量共同治理，再到形成“經濟與環境”和諧發展的良性生態。

最近，華為成都基地部分干部招聘腐敗事件傳出，可見華為的持續變革還是遭遇到了很大挑戰。任正非所選擇的路徑，也未必是中國企業通往卓越的唯一選項，我們期待更多企業加入探索者行列。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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