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銀行業績，壓力很大

最近聽不少的銀行員工抱怨，2025年的日子越來越難過，“忙”依舊是工作的主旋律！

都忙啥呢？忙著外拓、忙著加班、忙著四處求人……還有的為了完成KPI，甚至“自掏腰包”買存款、買貸款、買客戶。

過去一年，銀行的發展趨勢放緩，利潤大大縮水，小型網點撤并，大銀行撤柜，都在縮緊戰略，這股氣氛也延續到了2025年。

隨著各大上市銀行年報陸續公布，一個不爭的事實擺在了我們面前：銀行的苦日子已然悄悄來臨。

率先預告業績的威海藍海銀行，曾借互聯網東風高歌猛進的，這回也遭遇了成立八年來最嚴峻的滑鐵盧——

營收同比下滑39.42%，凈利潤暴跌47.86%近乎腰斬，成本收入比突破監管紅線。

股份制商業銀行梯隊里的廣發銀行，全年營業收入為687.96億元，同比下降0.65%；凈利潤為150.06億元，同比下降4.98%。營收利潤雙降，壓力同樣不小。

以前很多銀行都愁著沒錢放貸，有個別銀行半年剛過一些房貸等指標就直接用完了。

但這兩年剛好反過來，現在越來越多的銀行手頭有錢，但就是放不出去，這主要跟大環境有很大的關系。

這兩年在整體經濟增速放緩，社會固定資產投資放緩，社會的融資需求整體并不太樂觀，靠錢賺錢的銀行日子自然不好過。

不過也有部分銀行展現出了一定的韌性。

比如六大國有銀行中的交通銀行實現營業收入2598.26億元，凈利潤（歸屬于母公司股東）935.86億元，同比增長0.93%，營收和利潤都穩住了。

股份制銀行中的招商銀行，雖然在前三個季度營業收入下降2.91%；歸母凈利潤下降0.62%。

而到了年末，招行去年實現營業下滑幅度收窄至0.48%；歸母凈利潤增長1.22%，轉為正增長。

也就是說，招行在去年四季度，結束了之前延續多時的營收和凈利負增長之勢，一舉為全年營收降幅收窄、凈利潤向上貢獻了絕對增量，基本面有好轉的趨勢。

城商行中的杭州銀行業績頗為亮眼，2024年實現營業收入383.81億元，同比增長9.61%，表明在業務拓展和收入來源多樣化方面取得了積極進展。

但這只是個別現象，從行業整體來看，無論國有大行、股份制銀行、頭部城商行，還是民營銀行，幾乎都交出了營收、利潤增速放緩甚至負增長的答卷。

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發展的邏輯變了

銀行是一個很古老的行業，底層邏輯很簡單，主要靠的是利息差來賺錢，當然還有手續費、投資業務收入等其他收入來源。

銀行存款利率，僅以一年期定存來看，1996年是10.98%，1997年是8.64%，到現在的國有行一年期存款利率1.35%。這二十幾年來的變化，用天翻地覆來形容都不為過。

存款利率越來越少，按理說銀行應該更能賺錢，日子更好過才對。但事實恰好相反！這幾年銀行也在不斷地內卷，很多銀行都持續下調貸款利率，為了避免銀行不虧損破產，才持續降低存款利率。

目前很多城市的首套房利率已經下降到3%左右，個別城市甚至只有2.7%。房貸以外，包括經營性貸款以及消費貸款的利率也出現了不同程度的下降，近一段時間個別銀行的消費貸利率甚至已經跌破3%。隨著信貸利率持續下降，銀行的凈息差也持續收窄。

目前，我國商業銀行的平均凈息差只有1.5%左右。而銀行要保持不虧損的凈息差水平通常應不低于1.80%！現在平均凈息差已經遠遠低于這個數了，意味著相當大一部分銀行面臨很大的壓力，甚至出現負增長和虧損。

比如，交通銀行的凈息差已跌至1.27%，意味著每放出1億元貸款，只能賺127萬元利差，還不夠覆蓋運營成本。他們能在2024年穩住財報，估計是在業務端下了點功夫。

問題出在哪？為什么現在這么難？其實這并不怪銀行本身。不少銀行自身運營沒啥問題，關鍵在于這個行業是個“順周期”行業。

銀行的頹勢，房地產是過不去的話題，樓市低迷導致房價的下跌直接動了銀行的零售壓艙石業務。

之前二三十年的時間里，銀行和地產高度綁定，房屋按揭、房地產開發貸款為銀行業貢獻了相當大的增量。

但是我們經過30年的發展，城鎮化率已經達到了66%以上，也許未來我們會突破70%，但是速度會很慢很慢。城市化的風口一過，人們對房子的需求下降。再加上出生率不斷下降，房價下跌，人們對于樓市已經沒有那么狂熱。

比如2024年，工商銀行個人住房貸款余額減少了1230.92億元。建設銀行減少了764.66億元，中國銀行減少了471.9億元，這些都是樓市下行的影響。

另外還有一個原因是幾乎所有的企業均在開源節流。銀行的利潤除了一部分來源于房貸以外，還有一部分來自于企業貸款。可是隨著我國經濟結構的轉型，很多企業也不敢輕易貸款擴張規模，甚至有部分企業撐不下去選擇破產。

搞得審批貸款就像走鋼絲，既要完成普惠指標，又怕踩中暴雷企業。

然而銀行方面也沒有坐以待斃，紛紛開始內部改革。

比如，中信銀行通過客戶下沉，有效分散風險，如今已服務對公客戶超120萬戶。

再比如，浙商銀行則堅持小額分散的授信理念，嚴格控制行業和個案的集中度，實現大中小業務均衡發展。

還有，光大銀行則將對公FPA、零售AUM和同業GMV作為三大北極星指標，關注客戶長期利益，提供差異化服務。

不過從效果來看，這些操作都收效甚微，沒有改變趨勢。

如今，全球經濟形勢依然嚴峻，外需不振。2025年，特朗普重新上臺可能掀起新一輪貿易保護主義，出口壓力將進一步加劇。

而內需呢？雖然國家出臺了不少穩增長的政策，但消費和投資的恢復還需要時間。整體來看，信貸需求很難大幅增長。

這種情況下，銀行的壓力就特別大了，貸款價格降、業務難度增，直接影響銀行的盈利能力。

信貸市場“有錢難放”的局面，也會讓銀行陷入兩難：一邊是存款的成本壓力，一邊是貸款的定價下滑，息差被壓得喘不過氣。

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銀行的第二增長曲線，在哪？

現在是一個問題擺在所有銀行面前：究竟該如何轉型？怎么破局？

大家不約而同，都在打造一張健康、干凈、有韌性的資產負債表。

其實這條路子并不對，屬于本末倒置。通過財務手段的閃轉騰挪從本質而言就是在A4紙上雕花，看上去熱鬧，但沒啥效果，水月鏡花罷了。

要找到破局的辦法，必須想清楚一點：銀行到底是什么樣的機構，在不同經濟周期的階段應該要做什么？

我們以周期的視角來看，在經濟滯脹的時候，銀行的貸款是供過于求的，這個時候的銀行要拼命找客戶貸款，否則存款的利息壓根就負擔不起。

但是在經濟飛速發展的時候，銀行的貸款供不應求，這個時候因為居民的存款相對有限，能貸到款閉著眼睛就能賺錢，誰能借到錢誰就是本事。

所以說銀行在經濟發展的過程中起著定海神針的作用一點不為過。經濟過熱的時候，貨幣需求供不應求，銀行選擇項目的時候優中選優，抑制住沖動型投資欲望。貨幣供過于求的時候，銀行應當主動承擔風險，為經濟注入新的血液和活力，確保經濟順暢運行。

現在明顯是貨幣供過于求的階段，銀行的破局點就是去找到新的血液和活力，為經濟順暢運行保駕護航。

城商行中做的比較好的是桂林銀行，這家銀行的頭腦很清晰，清楚地知道自己是誰，要做什么。跟大型國有銀行拼不過底蘊和資源，跟股份制銀行相比也存在一些短板，既然如此還不如深耕地方特色，搞“農村包圍城市”。

桂林銀行所在的廣西，2019年農村地區的金融資源非常稀缺，每萬人銀行網點數僅為城市的1/5，縣域以下移動支付滲透率不足30%。正是在這一年，桂林銀行啟動“服務鄉村振興戰略”。

他們的著力點很有意思——打造“一村一品”項目。突破了“就金融論金融”的思維定式，圍繞“土特產”大做文章，比如支持茉莉花、柑橘、火龍果、月柿等富有當地特色的產業。

一方面為農業提供資金，另一方面充當整合種植、加工、物流、電商的全產業鏈操盤手。就拿茉莉花這個產業來說，他們通過“核心企業+農戶”供應鏈金融模式，使每畝茉莉花產值從8000元提升至1.5萬元，帶動3.2萬花農增收。

用銀行資源，把金融服務化作姜農存折上增長的數字、茉莉花田里翻倍的收成、壯鄉阿嬤手機里到賬的收入。不光自己找到了業務的增長點，也讓本地經濟活絡了起來，變成“雙贏”。

另一個有意思的案例是招商銀行，近年的轉型動靜不大，但方向特別精準。

作為國內最早選擇以零售金融為發展主線的銀行，招行是業內公認的“零售之王”。然而前段時間有個新聞大家都沒注意到——3月12日，“招銀2號”衛星在海南由長征系列運載火箭成功發射，衛星順利進入預定軌道。

一個銀行發衛星干嘛？讓人想三天三夜都想不透，直到分析了一下招行的業務線，才找到線索。

這幾年招行深入重點行業產業鏈，通過“一行業一策”的差異化解決方案，將行業做深做透，不斷提升為各行業產業鏈創造價值的能力。

例如，針對高端裝備行業，招行積極助力“共鏈行動”的鏈主企業，為其量身打造專屬供應鏈金融服務方案。還針對新能源汽車行業，專門打造汽車行業全場景一站式解決方案。這些領域基本是民營企業扎堆的地方。

而民營經濟一直存在“融資難、融資貴”的問題，主要是由于銀行無法深入了解供應鏈真實生產經營情況，進而無法有效評估供應鏈上企業的資質。

這時候衛星的作用就體現出來了。比如通過衛星能更清晰地觀察農田長勢、港口物流、工廠運轉等經濟活動。比如給農產業貸款時，銀行過去只能看紙質報表，讓很多有經濟價值的項目被埋沒了。現在通過衛星看作物長勢，消除信息差。

同時，追蹤大宗商品運輸，比如你公司貸款買的一船銅礦，從南非到上海全程直播位置。騙子想偽造貨單？衛星一眼識破，把風控從“看報表”升級到“看地球”。這樣就能精準解決民營經濟，尤其是制造業融資難的問題，銀行更放心大膽給那些優質企業。

總結而言，招行的路子就是從以前專門搞零售，現在多一條金融賦能實體經濟和國家戰略產業的路子，它與桂林銀行的思路算是殊途同歸了。

所以，銀行是不缺增長點的，缺的是差異化的思路，不要一股腦兒鉆進內卷的死胡同里。

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結語

看似是銀行的紅利消失了，但其背后則是中國經濟和社會的巨變加快了，再也無法躺在過去的溫床上，靠著低收高放的貸款息差，吃透社會發展的紅利了。

因此，銀行的危機本質是服務邏輯與時代需求的錯位，破局的方法并不難，想清楚自己是誰，優勢是什么，這個時代需要銀行做什么。

最好的風控不是冰冷的算法，而是對產業脈搏的感知；最強的競爭力不是資本規模，而是解決痛點的智慧。

少說故事，少提戰略，多做實事，仔細研究活下去的戰術，才是當前銀行要考慮的問題。