創科實業（00669.HK）市值突破2200 億港元，年營收達990 億元人民幣，其電動工具全球市場份額攀升至16.6%，超越博世、史丹利百得等百年巨頭，穩居行業第一。更令人驚嘆的是，這家 “電鉆帝國” 的毛利率連續 15 年增長，2024 年達39.5%，遠超行業平均水平。

這一切的締造者，是初中輟學、從月薪 280 港元起步的鐘志平。他用 40 年時間，將一把電鉆變成撬動千億財富的杠桿，更以 “并購 + 自研” 雙輪驅動，重塑了全球制造業格局。

一、草根逆襲：從倉庫管理員到 “電鉆大王”

1. 澳門少年的香港生存戰
1952 年生于澳門的鐘志平，16 歲赴香港謀生，第一份工作是國際電話電報公司（ITT）的倉庫管理員，月薪僅 280 港元。他發明 “電兔理論”—— 將目標分解為可觸及的短期任務，如 “今天要記住 100 個零件編號”，5 年內從搬運工升任貨倉經理。

2. 創業生死局：200 萬港元押注電鉆
1985 年，鐘志平與德國工程師 Horst Pudwill 抵押全部家當，在東莞厚街鎮創辦創科實業。初期為美國品牌 Craftman 代工電鉆，憑借 “質量優先” 策略，1 年內出貨量突破100 萬部，但利潤僅3%。關鍵時刻，日本利優比（Ryobi）以 20% 股權入股，帶來精密鑄造技術，推動創科從代工向技術升級轉型。

3. 技術破局：拆解 100 塊手機電池
1999 年，鐘志平力排眾議研發無線鋰電鉆。團隊拆解100 塊諾基亞手機電池，發現鋰電池在瞬間放電性能上的潛力。2003 年，全球首款無線鋰電鉆 “Milwaukee M18” 橫空出世，電池續航比傳統鎳氫電池提升3 倍，重量卻輕了40%，徹底顛覆行業規則。

二、資本運作：并購拼圖構建商業帝國

1. 三次關鍵并購：2.8 億美元的精密算計

• 2000 年收購 Ryobi 北美業務：以1.2 億美元拿下 DIY 市場渠道，借助家得寶供應鏈，Ryobi 系列年銷售額突破50 億美元
• 2005 年吞并 Milwaukee：斥資2.8 億美元收購美國專業電動工具品牌，Milwaukee 的 M18 電池平臺成為行業標桿，單系列產品年銷售額超30 億美元
• 2012 年納入 AEG：通過德國品牌切入歐洲市場，AEG 的無刷電機技術使創科產品壽命延長3 倍，扭矩提升45%

2. 資本游戲：200 億港元的并購杠桿
1990 年創科實業上市后，鐘志平通過12 次增發融資超200 億港元，支撐并購戰略。例如，2005 年收購 Milwaukee 時，創科賬上僅5000 萬美元，但通過發行可轉債和銀團貸款完成交易，并購后 Milwaukee 毛利率從28%提升至42%，3 年回本。

3. 財務魔術：39.5% 毛利率的秘密
鐘志平通過垂直整合降低成本：自研電池、電機、電控系統，成本較外購低30%；越南工廠引入 AI 質檢和數字孿生技術，生產效率提升40%，不良率降至0.5%。這些措施使創科毛利率連續 15 年增長，2024 年達39.5%，比競爭對手史丹利百得高5 個百分點。

三、成功密碼：四大核心壁壘

1. 品牌并購的 “拼圖哲學”
鐘志平的并購并非簡單堆砌，而是精準填補戰略空白：

• 市場互補：Ryobi 主攻 DIY 市場，Milwaukee 覆蓋專業領域，AEG 扎根歐洲，形成全球市場網絡。
• 技術協同：Ryobi 的制造工藝、Milwaukee 的電池技術、AEG 的電機設計，通過內部技術共享實現產品迭代。
• 渠道復用：家得寶渠道同時銷售 Ryobi（消費級）和 Milwaukee（專業級），2024 年家得寶貢獻 **44%** 營收。

2. 深度綁定渠道的 “共生關系”
創科與家得寶的合作堪稱典范：

• 定制化產品：為家得寶獨家開發 Ryobi ONE + 系列，配備家得寶 LOGO，價格較普通版低15%
• 庫存管理：通過 EDI 系統實時共享銷售數據，創科可提前3 個月預測需求，庫存周轉率比行業平均快20%
• 聯合營銷：在家得寶門店設置 “Milwaukee 體驗區”，提供免費試用和技術培訓，帶動連帶銷售。

3. 垂直整合的 “成本殺手”
鐘志平通過 “研發 - 制造 - 銷售” 全鏈條控制降低成本：

• 自研核心部件：電池、電機、電控系統全部自主生產，成本較外購低30%
• 燈塔工廠：越南工廠引入 AI 質檢和數字孿生技術，生產效率提升40%，不良率降至0.5%
• 供應鏈金融：通過 “供應商協同平臺” 將應付賬款周期從90 天縮短至45 天，釋放現金流50 億元

4. 人才戰略的 “雙軌制”
鐘志平將人才視為核心資產：

• 技術精英：設立 “全球技術研究院”，吸引3000 名工程師，研發人員占比12%，遠超行業平均的5%
• 一線工匠：推行 “小老板制度”，一線工人可參與工藝改進，提案被采納者獎勵銷售額的1%
  這種 “高端引領 + 基層創新” 的模式，使創科每年推出新產品超100 款，研發周期較競品縮短20%

四、行業影響：從 “中國制造” 到 “全球標準”

1. 重塑全球電動工具格局

• 市場份額：從 2000 年的3%升至 2024 年的16.6%，迫使史丹利百得、博世等對手加速并購。
• 技術標準：其 MTB 電池成為行業通用規格，家得寶等渠道商要求競品適配該接口。
• 產業轉移：帶動珠三角形成電動工具產業鏈集群，東莞、蘇州等地配套企業超2000 家

2. 改寫制造業游戲規則
鐘志平證明：

• 傳統行業也能玩高科技：創科將電動工具從 “五金產品” 升級為 “智能終端”，MTB 電池能量密度提升30%，充電效率比競品快40%
• 并購不是終點而是起點：通過 “并購 - 消化 - 創新”，創科將收購的品牌毛利率平均提升8 個百分點
• 供應鏈就是護城河：創科在越南、墨西哥等地布局 “燈塔工廠”，應對美國《通脹削減法案》要求的供應鏈本土化。

五、不可復制的 “鐘氏模式”

1. 天時地利：時代機遇與地緣紅利

• 行業紅利：1980-2000 年全球電動工具市場年增8%，無繩化滲透率從10%升至50%，創科恰好抓住這一趨勢。
• 資本環境：1990 年香港上市后，創科通過多次增發融資超200 億港元，支撐并購戰略，這在當前融資環境下難以復制。
• 地緣優勢：依托香港的自由港地位，創科規避貿易壁壘，在中美貿易戰期間通過越南工廠維持對美出口。

2. 可借鑒的 “底層邏輯”

• 需求洞察：鐘志平在代工階段發現客戶對 “耐用性” 的極致需求，推動產品質量標準提升，這一邏輯適用于任何行業。
• 技術縱深：創科的 “三電技術” 研發投入占比5%，啟示企業需長期投入核心技術，而非依賴代工利潤。
• 生態思維：通過 “品牌矩陣 + 渠道綁定 + 供應鏈整合” 構建商業生態，這種模式可遷移至其他制造業領域。

3. 需規避的 “陷阱”

• 并購風險：創科的并購成功率超80%，但多數企業因整合不力導致失敗，需建立 “并購 - 消化 - 創新” 的標準化流程。
• 渠道依賴：家得寶占比 **44%** 的營收存在風險，需通過多渠道布局分散風險，如創科近年拓展亞馬遜和專業經銷商。
• 技術迭代：鋰電技術更新周期縮短至2 年，需持續投入研發，避免被競爭對手超越。

六、未來挑戰：氫能與地緣政治的雙重博弈

1. 技術顛覆：氫能工具的 “諾曼底登陸”
歐盟 “禁油令” 要求 2030 年全面淘汰燃油工具，創科電動 OPE（戶外動力設備）業務 2024 年增長30%，但需解決電池回收問題。鐘志平已布局氫燃料電池研發，計劃 2026 年推出原型機，目標續航時間突破4 小時。

2. 地緣政治：墨西哥工廠的 “突圍戰”
美國《通脹削減法案》要求供應鏈本土化，創科在墨西哥蒙特雷投資10 億美元建廠，2025 年產能將達總產能的30%。該工廠采用100% 可再生能源，碳足跡較傳統工廠降低60%。

3. 可持續發展：39.5% 毛利率的 “綠色枷鎖”
創科承諾 2030 年實現100% 可再生能源生產，并投資15 億元建設電池回收網絡。其 “電池護照” 系統可追蹤每塊電池的全生命周期，回收率目標達95%。

結語：制造業的 “中國范式”

鐘志平的故事揭示了一個真理：在全球化競爭中，中國企業可通過 “技術深耕 + 資本運作 + 生態構建” 實現逆襲。創科實業的成功，既得益于鐘志平的戰略眼光，也離不開中國供應鏈的支撐。其模式證明，制造業并非 “夕陽產業”，而是可通過創新升級成為 “長坡厚雪” 的賽道。

正如鐘志平在自傳中所寫：“制造業沒有捷徑，只有把每一個零件做到完美，才能贏得市場尊重。” 他用一把電鉆撬動千億財富，更用 40 年時間，為中國制造業書寫了一部從 “代工” 到 “定義標準” 的教科書。這場逆襲的啟示是：在細分領域做到極致，以技術為矛、生態為盾，即使在傳統行業也能開辟新藍海。