｜作 者：席酉民西交利物浦大學執行校長、英國利物浦大學副校長 西安交通大學人文（管理）資深教授

來 源：《卓有成效的組織（全新升級版）》重磅導讀

春節前，應湛廬邀請，為即將出版的亨利·明茨伯格教授的《卓越成效的組織（全新升級版）》寫篇導讀文章。我雖然整天浸淫在組織里，經受著組織變革的淬煉，還到處分享自己關于組織變革的認知，但近些年親 身沉浸到更多組織研究的機會還是有限，本想拒絕，但一想到與明茨伯格 教授幾十年的神交，還是欣然允諾。雖無意深入導讀本書，但從受其影響 和與其長期神交的過程，倒是可以分享一些啟示，以從側面回應其“組織是一種‘奇特物種’”的感嘆，贊同他“深刻的見解就像好酒一樣，經得起實踐的考驗”的斷言。

啟蒙：敢于顛覆

明茨伯格先生在20世紀80年代初就進入我的研究視野。當時，我 讀中國首個管理工程博士學位，我的導師（之一）李懷祖教授向我介紹 了明茨伯格教授，大意是他在麻省理工學院斯隆管理學院獲博士學位后，基于論文，出版了6本有影響的著作，顛覆甚至重塑了管理理論。當時，我深受震撼，并不知天高地厚地暗暗將他作為自己的心靈楷模（Spiritual Model），并躍躍欲試。

對初入管理之門的我來說，在如饑似渴地學習管理的基本知識的時候，明茨伯格的奠基之作《管理工作的本質》（1973）對我產生了極大的沖擊。他基于對5位CEO 的深度觀察研究，首次系統地提出了管理者 10 大角色的理論，批判強調“計劃、組織、指揮、協調、控制”（法約爾的職能論）的傳統管理學理論脫離實際，指出管理行為的碎片化、快節奏和人際導向特征，管理實踐的非系統性和情境依賴性，管理問題的非結構化，開創了管理活動學派（Managerial Roles Approach），也被稱為“管理角色理論”。這種敢于跳出理論窠臼、面對現實、大膽創新，甚至提出顛覆性學說的研究精神和方法啟蒙了我懵懂的研究之旅。

1987 年，我基于參加三峽工程等大型項目研究中發現的廣泛存在的“內耗”現象，通過博士論文提出了“和諧理論”。隨后，與團隊一道，將其拓展為和諧管理理論，試圖更深刻地理解人類社會的復雜性和應對之道。從早期的“兩軌兩場”模型，到“和諧主題”導向下“和則”與“諧則”耦合互動的系統性復雜問題解決框架，再到“和諧領導”“和諧心智” 與“和諧擴展”等概念，架起了理論與實踐之間的橋梁。2025年1月6日，和諧管理理論入選中國哲學社會科學十大原創學術理論。這種大膽突破的學術之旅深受明茨伯格先生的影響。

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啟迪：從三角形到五星

當我開啟管理學術和實踐之旅后，明茨伯格先生的《卓有成效的組 織》（1979）（分析組織結構設計，提出五種經典組織類型及其適用環境）、《明茨伯格論管理》（1989）（總結其涵蓋組織結構、戰略、權力與決策等主題的管理思想）、《戰略歷程》（ 1998，與布魯斯 · 阿爾斯特蘭德、約瑟夫 · 蘭佩爾合著）（將戰略管理分為10大學派，強調戰略形成的復雜性和多樣性，倡導綜合視角）等使我視野大開，也更加堅定了我“創有實踐的理論，做有理論的實踐”的信條，也迫切希望有機會見到他本人。

在20世紀90年代，我趁數次赴加拿大合作研究之機，前往麥吉爾 大學試圖拜訪明茨伯格教授，但無果。但我也明白了一個道理，大的管理教授大部分時間不在校園，而是在管理一線或學術活動中。通過深入實際的觀察和研究，他發現了組織的簡單結構、機械官僚制、專業官僚制、事業部制、臨時委員會制五種經典類型，強調結構與環境的匹配；他倡導“走動式管理”（ Management By Walking Around，MBWA），建議管理者應通過直接觀察和溝通獲取信息，而非依賴層級匯報；他走進管理一線的觀察和研究，揭示了管理者工作的復雜性和多樣性，打破了將管理者簡單視為決策者或領導者的傳統觀念，展示了管理者在日常工作中的多重角色和動態轉換；他通過企業演變歷史的深度追蹤，提出了“應急戰略”（Emergent Strategy）的概念，認為戰略并非完全預先規劃，而是在實踐中逐步形成，強調戰略應具備適應性和靈活性等。這些管理研究洞見和 實踐給予了我觸及靈魂的啟迪，帶我走上了管理研究大道。

明茨伯格的核心思想是：管理是一門藝術，而非純粹的科學。他的研 究始終圍繞“管理者實際在做什么”展開，通過觀察和歸納揭示管理的真實面貌。在此基礎上，他指出管理既是科學，又是藝術，還是手藝，這里手藝強調以實際經驗為基礎實現融會貫通，并發展了管理三角形理論，要求管理者不僅要具備扎實的科學知識，還要注重藝術修養和手藝技能的培養。我在學習、研究和實踐的基礎上，對管理的認識也越來越深，更有真 切的體悟，發現這個三角形理論可以擴展為五星理論，即增加技術和哲學兩個角，因為大量技術如網絡化、數字化和智能化等工具可以化解很多傳統環境下很難解決的管理問題，如信息不對等、代理成本甚或腐敗行為等。另外，管理需要哲學特別是智慧，如沖突的消除、矛盾的化解、多元觀點的平衡等。于是，科學與技術可提升管理的設計和優化，藝術與手藝可釋放管理者的獨特性、創造性以及實務和經驗，但這兩方面的融合與互動依賴于管理者的哲學修養和智慧 (見圖1)。

2009年夏天, 我終于見到了神交多年的明茨伯格教授 (見圖 2 ), 并和他分享了我對他管理三角形的看法以及五角星的構想, 還做了大會報告。有趣的是, 當時還有一位來自哈佛的管理教授, 他也很贊賞我的五星架構, 但他記錄的紙片遺失, 飯間還找到我, 讓我在紙巾上重新畫出管理五角星。

圖1 管理五角星

圖2 作者與明茨伯格教授交流管理五角星構想

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啟悟：從質疑到創造

在我心目中，明茨伯格是管理領域敢于顛覆善于突破的典范，從管 理活動學派的誕生，到對傳統 MBA 教育的批判可謂振聾發聵：“今天最大的不幸就是將管理教育等同于MBA ，MBA是用錯誤的方式去培養錯誤的人。”“EMBA 的培養對象是正確的，但培養方式依然是錯誤的，這都會導致錯誤的結果。”他還親自創立了國際實踐管理教育聯盟（IMPM）。明茨伯格的顛覆性思維不僅體現在理論創新上，更反映在他敢于挑戰權威的學術勇氣上。他不畏權威，不懼爭議，始終堅持自己的研究立場，這種精神為管理學研究樹立了新的標桿。對我個人來講，也極大地啟悟了我的人生。

《卓有成效的組織（全新升級版）》是其在《組織結構：研究的綜合》（Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research）的基礎上，經由《卓越成效的組織》，再修訂和更新后的最新版本，是其“近50年來個人研究經驗以及我觀察到的其他經驗的匯集”。他說，“我廣為人知的身份是管理研究學者，但本質上，我是一位組織研究學者。我的大部分研究生涯都致力于認識組織這個‘特殊生物’”。我們不妨用數字刻畫一下他眼中的組織：

一種隨環境不斷變異和調整的“特殊生物”。

兩種看待組織的維度：主要角色和關鍵組成部分。

三種運行組織的范式：藝術、手藝、科學。

四種看待組織的視角：鏈條（chain）、樞紐（hub）、網絡（web）、 群集（set）。

五種主要角色：操作員（operator）、支持人員（support staff）、分析人員（analyst）、管理者（manager）、外部影 響者（external influencer）。文化是貫穿整個組織的信念體系，為所有角色提供了一個共同的框架，理想情況下也可以為組織注入活力。

六種組織內部協調機制：相互調節（直接溝通）、直接監督（發 布指令）、工作流程標準化（建立規則）、工作輸出標準化（控制績效）、員工技能標準化（事先培訓）、工作規范標準化（共同的信念）。

七種組織類型，包含四種基本組織：一是個人事業型組織，特征 是結構簡單，權力集中，靈活性強，適合初創企業或危機應對。二是程序化機器型組織，特征是以標準化流程為核心，適合穩定環境下的規模化生產（如傳統制造業）。三是專家聚合型組織，特征是依賴高度專業化人才（如醫院、大學），強調專業自主權。四是項目先鋒型組織，特征是強調團隊協作與靈活性，適合創新驅動型行業（如科技公司）。還包含三種因主導力不同而演化出的組織：一是事業部制組織，強調分權的多部門運作（如大型集團），各事業部獨立運營。二是社群型組織，強調鼓舞人心文化，極具分權化，幾乎沒有結構可言。三是政治角斗場，充滿沖突，缺乏正式結構，沒有一種協調機制會處于中心地位，爭斗使這種組織缺乏協調。其實，七種組織類型以 外還有更多形態，如搭建平臺、構建網絡等，組織設計的方法應該是開放的。

七種組織的核心力量：整合（個人事業型組織）、效率（程序化 機器型組織）、精通（專家聚合型組織）、協作（項目先鋒型組織）、 分離既有結構（劃分組織職位使其分離以擴大其自主權，但需要好的協調機制將它們連接起來）、文化注入、沖突入侵（因權力和利益組織沖突在所難免，而沖突有積極和消極之分，需恰當駕馭）。前四種分別適應于特定組織，后三種適用所有類型組織。現實中，不同組織類型偏好以某一種協調機制為主導，但大部分組織通常會采用以上全部協調機制。

八種組織演化的關鍵要素與節點 ：一是組織中的主導力量，如 “聚合者”（lumper）或“分裂者”（spliter），前者擅長綜合，后者擅長分析，不同的主導力量會形成不同的組織形態。二是多方混合與平衡方式，現實組織不是簡單單方主導或兩方博弈，而是多方力量的制衡，因而會涌現豐富多彩的混合型組織。其實，組織不同發展階段也會導致組織形態轉型，例如組織生命周期的不同階段會采用不同的組織類型。三是誕生期，常采用個人事業型結構。四是青春期，部分維持個人事業結構。五是成熟期，逐漸形成自然的結構。六是中年期，即興的轉型。七是衰老期，為生存而革新。八是死亡期，自然死亡或政治死亡。

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上述數字勾勒了全新升級版觀察和管理組織的多維視角，其更新亮點 首先體現在對 VUCA 環境的重視，強調組織需兼具穩定性和敏捷性；其次，探討了數字化與遠程協作的影響，如數字化工具如何改變協調機制；再次，增添了對平臺模式與生態型組織（如 Uber）的分析，強調邊界模糊化與網絡化協作；最后，重視組織中社會責任的融入，提出組織設計需納入可持續發展目標（ESG），平衡效率與社會價值。

總而言之，《卓有成效的組織（全新升級版）》延續了明茨伯格先生嚴謹的學術框架，回應了數字化、全球化等新挑戰，為管理者提供了一整套 “組織診斷工具”，幫助管理者跳出流行概念陷阱，理性設計適合自身環境的組織結構。經典常青，其體系依然不失為當下組織管理的重要工具，值得企業管理者與組織研究者反復研讀。

如其所言，組織這個“特殊生物”與環境、組織、組織中主導力量、發展階段密切相關，如何理解和設計出恰當的混合型組織還需組織自己在其體系指導下深入探索，而且要特別注意文化差異的影響，例如亞洲家族企業或集體主義文化的獨特性，還要特別重視數智時代的范式轉型和大量新商業模式和組織形態的涌現。

受明茨伯格先生系統觀、批判性、適應性、現實性研究觀的啟悟，近年來，面對萬物智能互聯的世界，在管理上，我堅信“設計和控制”一切的“科學”觀已經破滅，人類已步入生態時代，組織的生態化、生活的社 群化、活動的產業化將成為趨勢，演化將成為組織與社會運行的主要機制。因而，我極力倡導生態管理：強調共生機理（利他才能利己）和治理（包括網絡治理和數字治理）；組織管理呈現有限干預下的演化，干預手段主要是定向和定位，例如愿景、使命、價值觀的確立；組織發展重在布局、構建網絡組織和營造生態；日常運營即是博弈，重在謀劃策略和在線干預；發展的目標是創造和收獲生態紅利。數智時代領導的基本任務是營造生態、智慧干預和收獲生態紅利。對應于生態管理，我認為企業家需要轉型升級，于是提出了產業家的概念，他們有能力從一種需求或一個具體的實業入手，根據價值網絡，迅速撬動相關資源、吸引潛在伙伴、締結產業互聯網、并構建產業生態，以營造新產業或促進已有產業的轉型、升級和創新，從而共生共贏。進而定義了生態紅利，生態紅利即系統紅利（共享紅利+ 共生紅利），組織的結構也相應地從傳統層級結構，走向扁平化、 平臺化和網絡化。

面對世界秩序的重塑、數智化轉型、范式革命，組織面臨前所未有的挑戰，也擁有千載難逢的機遇，相機行事、能動致變、智慧融合、協同共 生成為基本的管理之道。讓我們借助明茨伯格教授對組織的經典概括，以敢于突破、大膽創新的精神，以設計和演化互動的策略，一同走進復雜、 精彩的管理世界，探索組織演進的奧秘與智慧。

官方正版，重磅首發

1979年，明茨伯格出版了《組織結構：研究的綜合》，1983年推出該書的精編版本《卓有成效的組織》。這本著作內容流暢而連貫，明茨伯格一直將其視作得意之作——“它是我最珍愛的一部作品，也是我最成功的一部作品”。

40多年過去了，明茨伯格決定在原版基礎上進行升級，加上“多年對組織的觀察、咨詢和體驗”，呈現給當下的讀者。

升級版90%內容全面更新，全新寫作，全新翻譯，為你隆重推介這本《卓有成效的組織（全新升級版）》！