執筆 | 姜 姜

編輯 | 揚 靈

在白酒行業邁入存量深耕的2025年，消費場景的裂變與品牌價值的重構，正在成為酒企突圍的核心命題。

從這個角度看習酒、水井坊、全興、汾陽王等酒企在今年春糖期間發布的雙品牌戰略，可以明顯地感知到，誕生于本世紀初的雙品牌戰略，正在從單純的價格帶分層演變為消費場景的精準切割。

這一過程中，新品牌的角色不僅是市場增量的開拓者，更是消費場景的重置者，通過場景創新、人群觸達與價值升維，重塑企業的綜合競爭力。

01

雙品牌戰略升維：

從價格分層到消費場景重構

酒業雙品牌戰略誕生于21世紀初。當時的雙品牌戰略以價格帶分層為核心，如瀘州老窖通過國窖1573沖擊高端，與主品牌形成高低搭配。此外，還有國緣+今世緣、舍得+沱牌、摘要+金沙等酒業知名的雙品牌。

“當時的中國經濟處于飛速發展階段，國民生活水平逐步提高，優質白酒供不應求。”四川省酒類流通協會執行會長鐵犁指出，這一階段的消費升級為酒企雙品牌戰略提供了土壤。

這個階段，大部分酒企通過主品牌鞏固大眾市場現金流，副品牌瞄準政商宴請場景，依托歷史資產打造文化符號，實現品牌價值躍升。

千里智庫創始人歐陽千里表示：“一旦高端品牌得到市場認可，酒企便能獲得更快更好的發展。”

迭代至2025年的雙品牌戰略則更強調文化破圈與情緒價值重構。

習酒品牌持續深耕中高端醬香賽道，堅守君子品格的品牌哲學，有君品習酒、習酒窖藏1988等知名單品。

知交酒品牌以露營、音樂節等年輕社交場景為切入點，通過刀郎演唱會、《慶余年》IP植入等跨界營銷，將飲酒行為升維為年輕人“友趣生活，知交一下”的符號表達，與主品牌“君子文化”形成代際互補。

水井坊品牌錨定次高端宴席場景，以井臺、珍釀八號夯實基本盤。

第一坊則依托“中國白酒第一坊”歷史資產，推出博物館級老酒，強化“歷史資產+稀缺性”的儀式感，在目標圈層中樹立高端品牌形象，同時實現對水井坊品牌的價值反哺。

全興酒業在堅持“全興+熊貓”雙品牌運營模式的主線下，全興母品牌升級推出“國興”與“全興和潤”兩大子品牌。

國興系列首創雙年份老酒自調飲用方式，開創了老酒調老酒、老酒醒老酒的消費新體驗；全興和潤系列通過“品和潤，見山河”的哲學表達，將產品特質升華為文化符號，重構老名酒價值坐標。

2025汾陽王品牌戰略研討會暨華樽清酒大師品評會中，汾陽王正式推出“華樽清”。

汾陽王品牌持續向高向優，華樽清品牌擴容培育塔基消費者，將更多地承載大眾清香市場突破的戰略使命，推動品牌和產品的結構性升級。

可以看到，本世紀初的雙品牌戰略是通過物理分層即價格帶切割，完成向上占據，而這一輪的雙品牌戰略不再單純追求市場覆蓋，更多的是尋求文化價值與消費場景的共振，通過情緒共鳴建立用戶心智護城河。

02

破局論：

場景、人群與體驗三大法則

當前，中國白酒正在從產品時代邁向用戶時代。于雙品牌戰略而言，過去是切分高端市場蛋糕，現在則是“做新蛋糕”。

“新蛋糕”是什么？在長江酒道看來，是對于消費場景的搭建與深度關聯。這意味著新品牌不僅要拓展白酒的消費場景邊界，更要精準洞察不同消費群體的需求與偏好，通過場景創新、人群破圈和體驗重構，滿足消費者日益多樣化、個性化的需求。

那么如何做“新蛋糕”？

首先，通過場景創新，打破傳統白酒飲用的物理邊界。

與父輩在酒桌上“不醉不歸”的社交邏輯不同，年輕人將飲酒視為“微醺社交”“健康佐餐”“顏值即正義”的新消費體驗。

習酒知交酒通過切入露營、音樂節等年輕社交場景，更搭起了青年消費者與知交酒之間的橋梁；水井坊第一坊系列以“博物館級老酒”為核心賣點，主攻圈層禮贈與深度社交場景。在當下文化共鳴時代，將飲酒場景升華為身份符號與文化認同的載體。

其二，以人群破圈為出發點，達成代際互補與圈層裂變。

2024年8月，刀郎線上演唱會觀看人數超5200萬人次、點贊數超6億，賺賺足了流量，作為刀郎演唱會的主贊助商，習酒知交酒與之一道，成為爆火的白酒產品。

刀郎作為深受父輩喜愛的偶像，其粉絲群體以70后、80后為主。而當90后逐漸成為消費市場的主力軍，知交酒通過贊助刀郎演唱會，巧妙地實現了代際消費群體的連接與互補。

一方面，借助刀郎的影響力強化了品牌在傳統消費群體中的認知度；另一方面，通過社交媒體的傳播與話題發酵，引發了年輕消費者的好奇與討論，實現了圈層裂變，成功將品牌推向更廣泛的消費群體。

其三，以體驗重構的方式，實現從功能消費到情感依賴的轉變。

全興國興系列獨創雙年份文物級老酒互調飲用風尚，用老酒調老酒、老酒醒老酒。這種創新的飲用方式，讓白酒消費從被動的接受轉變為主動的參與，增強了消費者與品牌之間的互動性與情感連接。

正如全興酒業副總經理方焰所說，國興系列不僅在風味上實現了進一步的升華，還增加了酒桌上的飲用樂趣。對于消費者來說，國興系列不再只是一瓶酒，更是承載著情感與記憶的載體，是文化與品味的象征。

總而言之，新品牌需以情緒共鳴激活消費動力、在消費者生活中占據不可替代的場景、搭建體驗式消費等，構建并放大品牌價值。可以預測，此輪雙品牌戰略的終局，將是消費場景的再造，從而構筑起品牌的護城河。

03

平衡術：

攻守博弈與長短期權衡

“雙品牌或者多品牌都是為了拓寬企業的護城河。”歐陽千里認為，酒企選擇多品牌運作，往往是主動為之，老產品的系列成為市場認可的大單品，經銷商體系也穩定，但酒企需要新的增長點，所以推動第二品牌的誕生或發力。

在長江酒道看來，雙品牌運營需要注意以下兩點：

第一，防御與進攻的平衡。防御即主品牌守存量，鞏固既有優勢場景，維持價格體系穩定。

需要注意的是，主副品牌價格帶重疊、場景交叉、渠道互搏是最大風險。正如中國酒業協會理事長宋書玉所說：“多品牌是雙刃劍，多品牌運作的核心是有沒有在品牌間作出徹底切割。”

習酒知交酒基礎款與銀質習酒存在價格交集，需通過差異化定位規避，前者強調“輕社交”，后者主打“日常飲用”。水井坊則通過“堡壘市場分級策略”，為主副品牌劃定區域戰場，避免渠道互搏。

進攻即副品牌拓增量，通過新場景開辟第二增長曲線，避免主品牌價值稀釋。副品牌的成功需主品牌提供信用背書與資源輸送。水井坊第一坊系列依托主品牌在次高端市場的渠道基礎，借勢“白酒第一坊”的文化資產，實現高端形象躍升。

第二，長期主義與短期壓力的博弈。雙品牌需平衡短期業績與長期價值。例如，水井坊“第一坊”當前以品牌勢能培育為主，短期內依賴主品牌輸血，但其高端化布局成功將釋放紅利。

北京正一堂戰略咨詢總經理丁永征認為，提出雙品牌戰略的企業有些是滿足當下，有些是基于未來，有些是創新性嘗試。沒有永遠向上的行業，只有持續進化的企業。

總體來看，老牌破圈，新品牌造浪，雙品牌戰略既是開拓市場的“矛”，也是鞏固優勢的“盾”。酒企需要以繡花般的精細度運營市場，又需馬拉松式的耐力深耕品牌價值。