CEO們越來越直言不諱地承認自己在IT領域知識的不足。過去幾十年中，任何在科技行業工作過的人都能講出幾段關于高層管理人員對技術問題采取傲慢和輕蔑態度的故事。他們認為技術是成本中心、賭博式投資、不值得投入的領域。

仍有不少CEO及其他高管拒絕參與企業的技術事務，但如今，他們被視為恐龍 —— 技術曾經只是一個新奇事物的時代的遺留者。現在，CEO及其同僚不得不承認這些錯誤。許多人正努力在個人及組織層面上加以改正。

最近一項 Istari 調查顯示，有72%的CEO在做出網絡安全決策時感到不安。調查受訪者承認需要信任其技術同行的知識 —— 這一發現對于CIO來說是一個振奮人心的信號。

這種轉變的難度可以理解。最初，CEO只需負責工業運營和盈利。工業革命之后，他們的職責主要轉向財務管理。如今，為了保持競爭力，他們必須同時兼顧財務和技術兩方面。

在擴展業務與防御攻擊者時，戰略性地實施科技手段越來越重要。實現這一目標要求對技術趨勢及其在企業各方面的應用有一定的實際了解。對于那些純粹來自商業背景的人來說，這可能是一項艱巨的任務。因此，他們有責任既要自我學習，也要與CIO合作，確保能夠做出明智的決策。

根據2021年 MIT Sloan Management review 的報告，那些對新技術發展頗具敏銳洞察力的組織，其收入增長高出48%。如今，當企業尋找CEO人選時，越來越關注候選人是否具備管理風險和利用包括 AI 等新技術同時保持強大安全防線的必要知識。

在這篇文章中，InformationWeek 探討了CEO需要關注的知識缺口以及如何彌補這些缺口，文章引用了客戶服務 AI 公司 Level AI 的CEO Ashish Nagar 和致力于優化IT流程的 AI 公司 DevAI 的CEO Susie Wee 的見解。

CEO們所不了解的

受過商業訓練的CEO可能缺乏許多技術能力 —— 比如對 AI 的了解、如何更好地管理網絡安全，以及判斷何種基礎設施值得投資的能力。他們培訓的狹窄領域和以往角色的職責使他們對如何將技術整合到所管理的企業中知之甚少。

Wee 表示，“技術并不是他們的業務，技術只是用來強化他們的產品。問題在于，他們如何利用技術在首先考慮客戶的前提下與競爭對手競爭？”

Cisco 在2025年的一份報告中提供了有關CEO對IT知識缺口感受的有趣發現。在被調查的CEO中，大約73%擔心由于組織中的IT知識不足而失去了競爭優勢，而74%認為自己在AI知識方面的不足阻礙了他們在這項技術上做出明智的商業決策。

Nagar 說：“在當前這些現代技術所能實現的可能性弧度，特別是在變化如此迅速的情況下，我認為這是最大的缺口。” 他認為，這正是導致技術領導者與CEO之間產生摩擦的地方。無法將新興技術的能力與未來可能帶來的價值聯系起來的CEO，對其組織來說是種損害。

根據Cisco的數據，約84%的受訪者認為，為了更有效地運營，未來幾年CEO需要對新技術有越來越多的了解。然而，報告的其他數據則顯示，一些CEO認為IT知識的不足是其團隊的責任 —— 只有26%的受訪者認為問題出在自己知識的缺乏上。

Wee 觀察到，“有些人非常害怕 —— 實際上因此而停滯不前。他們決定讓法律和合規部門在各處設置障礙。”

然而，其他研究顯示，CEO們正開始主動承擔個人知識缺口問題 —— 根據AND Digital的一項調查，64%的受訪者認為自己是“模擬型領導”，也就是說，他們擔心自己的技能與數字技術在業務各方面的不斷整合不匹配。還有大約34%表示，他們的數字知識不足以帶領公司進入下一增長階段。調查還發現，女性CEO對自己的知識缺口更為緊張 —— 有46%認為自己缺乏必要的技術技能。

一位接受 Istari 采訪的CEO表示，“責任在我。如果因為任何網絡安全問題導致出現問題，客戶不會原諒我，因為那是一個我可以說讓別人照看的領域。”

他們主要的抱怨之一是缺乏可用數據以及如何獲取這些數據。如果他們擁有結構化數據，許多人可以圍繞這些數據調整現有技能并做出有效決策。但要獲得這些信息，至少需要對整體環境有個大致了解。如果他們可以指導下屬捕捉這些數據并將其整理為可用格式，他們就能為組織做出更明智的決策。

CEO如何彌補這一缺口

CEO們正越來越多地尋求技術培訓 —— 根據AND Digital的調查，78%的CEO參加了數字技能提升課程。一些CEO甚至采取了逆向輔導的方式，他們與下屬建立起合作伙伴關系，在半結構化的環境中分享技能，從而利用這些知識。顧問委員會和其他能讓CEO與技術團隊接觸的計劃，也有助于促進上行知識轉移。

數字沉浸式項目讓高管在技術團隊中嵌入實戰經驗，從而將這些經驗融入最終影響這些團隊日常工作的決策中。

Nagar 說，“在我們公司，每周都會有技術日，大家分享各自在工作中學到的最佳實踐。”

甚至還有模擬項目，可以讓CEO在真實場景中測試自己的技術知識，然后在安全的仿真環境中查看結果 —— 從而在不影響實際業務的情況下獲得有用反饋。

Wee 認為，他們應該鼓勵團隊與自己一同學習。“當互聯網剛剛誕生時，有些公司不允許員工使用互聯網，”她說。這使得這些公司最終落后。CEO如果不看到鼓勵員工（例如使用AI進行實驗）以及自己親自嘗試的好處，情況也可能類似。

技術部門也可以在促使CEO接受科技方面發揮作用。“問題在于：如何在CEO所處的位置與他們會合，”Wee 表示。對她來說，這意味著向CEO展示新技術（例如AI）的更務實的一面 —— 它可以完成的任務及其如何為企業帶來好處。

Nagar 補充說，“由于近期技術的變革，CEO議程中有了更多關注技術的空間。”

2024年《Nature》的一篇文章描述了擁有科學研究背景的CEO與他們所管理企業數字化程度之間的正相關關系 —— 由懂技術的CEO經營的公司往往在創新上更為積極，并且能夠更快地享受到創新帶來的利益。

擁有科學和技術知識底蘊的CEO能夠更清楚地看到引入新技術、投資技術基礎設施以及支持網絡安全防護所帶來的好處。雖然許多來自其他背景的CEO也能做到這一點，但由于他們對基本原理缺乏了解，往往會顯得猶豫不決。

對技術影響的高度認識，即使在那些并非嚴格以技術為重點的企業中，也能讓領導層在趨勢出現之初就抓住發展機會，而不是等到同行機構驗證后才采取行動 —— 這常常能夠節約成本并提供競爭優勢。

當新技術初現時，其安全獲取的價格可能非常優惠 —— 同時，運營這種技術所需的人才也可能更容易獲得。能夠在趨勢初現時識別這些變化的領導者，能夠使組織處于獨特的位置以利用這些變化。

Nagar 指出，“CEO們發現，客戶希望獲得一種極具技術前瞻性的體驗：無摩擦、更快、更好、更便宜。如果是這樣，那么CEO必須了解技術變化，因為他們現在所做的決策不僅僅是為了今天。” 他補充說，“我認為這種動力來源于從客戶的角度反推。”

重視數字戰略，并通過不斷提升自身知識保持領先的CEO，更可能對數字戰略持鷹派立場，并享受由此帶來的收入增長。

具備技術素養的CEO在風險管理上也更為敏感。他們更可能主動征集和審查與其業務特定風險相關的數據，并據此分配資源。

這些CEO不會僅僅將網絡安全視為成本中心，而是能辨識健康安全計劃的長期好處，并理解即使在沒有攻擊發生的情況下，其網絡團隊也為企業增加了無法估量的價值。當發生安全事件時，他們也能更熟練地與CIO及其他技術人員共同應對 —— 毫無疑問，沒有人希望在危急關頭與一個慌亂失措的CEO共事。

根據Cisco今年的報告，近80%的CEO現在比以往更依賴CIO和CTO提供關鍵的技術知識，83%的受訪者承認CTO在其業務中發揮著關鍵作用。

Istari的調查進一步支持了這一觀點 —— 受訪的CEO現在視CIO和CTO為不可或缺的合作伙伴。不過，CIO們對這種合作關系仍感到緊張。大約30%的美國CIO和50%的歐洲CIO認為，他們的CEO在技術問題上并未與他們承擔同等責任。

這種緊張關系是雙向的。正如一位CEO對Istari所說，“一旦遭遇攻擊，就必須把公司交到供應鏈和IT團隊手中。而這些團隊并非通常或直觀上可以獲得那種信任與信心的群體。”

調查參與者 —— 包括CEO和CIO —— 都呼吁雙方應向共同責任和問責制轉變。不僅在出問題時雙方要一起承擔責任，他們在平時準備和預防危機時也應平等參與。

由CIO到CEO的晉升通道

Cisco表示，大約82%的CEO預見到未來會有越來越多的CTO加入他們的團隊。

事實上，世界頂尖的許多CEO并非來自傳統商業背景。Sam Altman、Jeff Bezos、Demis Hassabis和Mark Zuckerberg都是憑借工程和技術知識登上高位的。這一趨勢已觀察了近十年 —— Harvard Business Review在2018年就曾提及這一現象。

具備這種思維方式的人似乎在當今日益依賴技術的商業環境中蓬勃發展。他們不僅能夠享受到技術帶來的好處，也能有效管理由此引發的諸多問題。

盡管傳統的商業思維方式并未完全過時，但在如此多變、多維的生態系統下，其適應性已大大減弱。據一份報告顯示，大約55%的CIO表示他們在商業戰略中已積極發揮作用。

Wee 根據自身經驗表示，“CTO的角色相較于純粹的技術專家來說，更偏向于商業角色。你需要將企業及其客戶的需求與技術進步以及能夠實現這些進步的技術團隊相連接。”

這種以未來為導向的思維方式已經成為C-suite的一個根本性轉變 —— CIO、CTO和CISO不再幕后操盤。他們的戰略能力以及預測未來技術趨勢的能力變得越來越寶貴，并且最終有可能使擔任這些職位的人走上更顯赫的領導崗位。