作者 | 周智宇

編輯 | 張曉玲

2016年，當(dāng)彭軍與樓天城創(chuàng)立小馬智行時，自動駕駛行業(yè)正陷入一場路線之爭：特斯拉的漸進(jìn)式路線（從L2逐步升級至L4）與Waymo的跨越式路線（直接攻關(guān)L4）針鋒相對。彭軍他們選擇了后者。

只是過去很長時間里，像Robotaxi這類跨越式路線的代表，商業(yè)化前景不明朗，讓很多L4自動駕駛企業(yè)倒戈向了L2。相比L4相對較長的回報周期，漸進(jìn)式路線追求的是在各階段實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值，推動輔助駕駛逐步迭代至高級別駕駛。

小馬智行也有過這樣經(jīng)受“誘惑”的時刻，2020年前后，行業(yè)遭遇資本寒冬，甚至連投資人都認(rèn)為小馬智行要轉(zhuǎn)向探索L2++輔助駕駛。

小馬智行聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO彭軍也將這個時期，視為他創(chuàng)業(yè)以來的最艱難的時刻之一。

當(dāng)下的規(guī)模化沖刺，則是讓彭軍感到“最困難”的又一節(jié)點(diǎn)。無論是從法規(guī)還是市場接受度來說，Robotaxi離進(jìn)入收獲期還有一定距離。

在得到資本市場認(rèn)可，于去年11月，小馬智行登陸納斯達(dá)克后，如今的小馬智行正進(jìn)入一個關(guān)鍵時期——經(jīng)過了0-1，讓運(yùn)營車輛實(shí)現(xiàn)無人化上路，接下來的小馬智行要在1-10路上狂奔。規(guī)模化是它必須邁過去的檻。

本次上海車展上，小馬智行首次展出了其與豐田、北汽和廣汽等主機(jī)廠共研生產(chǎn)的第七代Robotaxi，該方案的自動駕駛套件成本較上一代下降70%。這為小馬智行當(dāng)前的量產(chǎn)之戰(zhàn)，打下鋪墊。

車展前夕，華爾街見聞獨(dú)家對話彭軍。在談及對當(dāng)前技術(shù)、市場的變化趨勢時，他對L4路線表達(dá)出堅定的信心。

彭軍認(rèn)為，當(dāng)前今天的L2已經(jīng)是一片紅海，市場只會更卷，而L4則處于規(guī)模化的前夕，面對的是一片藍(lán)海。

在彭軍看來，L2與L4最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，導(dǎo)致對技術(shù)、成本的訴求不同，二者是截然不同的物種和商業(yè)模式。

這種差異也導(dǎo)致，走L2路線的公司要轉(zhuǎn)向做L4時，幾乎等同于重新出發(fā)。小馬智行則因堅定走L4路線，并且已初步摸索到商業(yè)化路徑，使得其能夠在這條路上走得更遠(yuǎn)些。

政策層面，北京、深圳、廣州、和上海等地給無人駕駛頒發(fā)“城市通行證”；資本層面，L4和Robotaxi也走出低谷，得到資本認(rèn)可。

政策破冰后，真正的考驗(yàn)是建立公眾信任。只有事故率持續(xù)低于人類司機(jī)，才能讓監(jiān)管和用戶放下戒備。

接下來，彭軍希望小馬智行走向規(guī)模化未來的同時，構(gòu)建起“供需網(wǎng)絡(luò)”。當(dāng)用戶打車等待時間縮短，體驗(yàn)足夠好，成本足夠低，商業(yè)閉環(huán)也就形成了。

此刻，自動駕駛行業(yè)正站在技術(shù)成熟度曲線的“復(fù)蘇期”：資本回歸理性，技術(shù)進(jìn)入場景深水區(qū)，商業(yè)化曙光初現(xiàn)。

彭軍和他的團(tuán)隊，仍在珠峰的長坡厚雪上攀登。他們的下一個營地，或許是千輛車的盈虧平衡，或許是萬輛車的數(shù)據(jù)飛輪，又或許是某個尚未命名的技術(shù)突破。唯一確定的是，這座山必須爬上去。

接下來通向全無人駕駛的“珠峰”上，仍會有很多人因?yàn)榧夹g(shù)路線、商業(yè)模式的差異，做出不同的選擇。但彭軍等登山者從不懷疑山頂?shù)拇嬖冢麄冎魂P(guān)心下一步該踩在哪里。

以下為華爾街見聞與彭軍對話全文（經(jīng)編輯）：

技術(shù)只是手段

華爾街見聞：過去十年自動駕駛行業(yè)猶如坐上過山車，經(jīng)歷起伏后迎來新一輪資本熱潮。你認(rèn)為當(dāng)前自動駕駛的行業(yè)是處于一個怎樣的階段？

彭軍：整個自動駕駛行業(yè)都進(jìn)入“大發(fā)展”階段。

把輔助駕駛和無人駕駛拆開看，輔助駕駛本身已經(jīng)進(jìn)入大規(guī)模鋪開和應(yīng)用的階段，無人駕駛則是走過0-1階段，進(jìn)入1-10，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的階段。

在技術(shù)快速積累和攻堅下，無人駕駛行業(yè)三年前已具備一定規(guī)模，并有超百輛全無人自動駕駛車輛常態(tài)化運(yùn)營。整個無人駕駛的探索階段已經(jīng)過去了，它證明了無人駕駛在技術(shù)上是可以實(shí)現(xiàn)，安全性有保障，以及成本可控并仍能快速下降。基本上，無人駕駛行業(yè)處于規(guī)模化很快就會到來的階段。

華爾街見聞：現(xiàn)在行業(yè)里技術(shù)路線出現(xiàn)了明顯的差異化，各種范式層出不窮。小馬智行此前也有過技術(shù)路線的重構(gòu)，對當(dāng)前的態(tài)勢你怎么看？

彭軍：技術(shù)只是一個“means to an end”（為達(dá)到目的所采取的手段）。目標(biāo)比方法更重要。

對于輔助駕駛來說，它的核心目標(biāo)是造價，是通用性。對無人駕駛來說，最大的核心目標(biāo)，是足夠安全，以及可以商業(yè)化。當(dāng)前所說的無人駕駛商業(yè)化，是在一定的ODD（運(yùn)行設(shè)計域）、一定的運(yùn)營范圍里使用。

所有的技術(shù)選擇其實(shí)是因?yàn)槟繕?biāo)的細(xì)微差距所帶來的不同。方法固然重要，但其實(shí)核心是由目標(biāo)來驅(qū)動。

像端到端這種自學(xué)習(xí)，也就是reinforcement learning（強(qiáng)化學(xué)習(xí)），它在我們的系統(tǒng)里面也是在大面積使用。

技術(shù)不是決勝的根本，怎么用才是關(guān)鍵，而不是方法本身。

L4與L2之間存在鴻溝

華爾街見聞：對于商業(yè)化帶來的壓力，與軟硬件需要的安全冗余，怎么做平衡？

彭軍：需求不同，使用場景不同，使得成本不同。

在我看來輔助駕駛和無人駕駛是兩類很不一樣的產(chǎn)品。技術(shù)本身是為產(chǎn)品服務(wù)，也導(dǎo)致技術(shù)路線的差異化。

當(dāng)前的輔助駕駛，存在的問題主要是過度宣傳，導(dǎo)致用戶將輔助駕駛當(dāng)作無人駕駛來使用，最終引發(fā)事故。

當(dāng)前的輔助駕駛上車，出于規(guī)模化、成本訴求，很多是低成本方案，算力也不太夠，進(jìn)而導(dǎo)致一系列問題。這其實(shí)就是未按照正確的產(chǎn)品定義使用，導(dǎo)致的問題。

做L4，對安全性則需要很高的冗余。

華爾街見聞：所以你認(rèn)為L2和L4是完全不一樣的東西，之間存在鴻溝？

彭軍：我覺得其實(shí)是兩個物種，就因?yàn)槟繕?biāo)不一樣。

有個很簡單的類比，長跑短跑都要兩條腿挪動，但長跑冠軍不會變成短跑冠軍，反之亦然。這其實(shí)就是需求目標(biāo)導(dǎo)致的差異。

長短跑雖然都是跑步，但對爆發(fā)力和持續(xù)性的不同需求，導(dǎo)致運(yùn)動員最后需要的肌肉結(jié)構(gòu)不一樣。

華爾街見聞：現(xiàn)在很多L2廠商、主機(jī)廠都在向L3方向走。你怎么看這個趨勢？

彭軍：其實(shí)所有的L2往L4轉(zhuǎn)型，基本上都是另起爐灶。就像特斯拉，之前做L2現(xiàn)在說要做L4，也是如此。這種轉(zhuǎn)變不是原有方式的簡單延伸。

包括L2向L3轉(zhuǎn)移的時候，也有很多技術(shù)、優(yōu)化目標(biāo)需要調(diào)整。

我不是說L2公司做不了L4，而是這兩者間的壁壘導(dǎo)致這種轉(zhuǎn)變只能另起爐灶，反過來也是如此。

華爾街見聞：小馬會考慮這個方向（L2、L3）嗎？

彭軍：我覺得今天的L2已經(jīng)是一片紅海了。當(dāng)前大家都說“智駕平權(quán)”，基本上就是個價格的問題，或者說今天的L2已經(jīng)很難做到產(chǎn)品差異化。

這個市場很多方案已經(jīng)不能夠給用戶帶來可感知的差異化，最后導(dǎo)致白熱化的價格競爭。我覺得除非業(yè)態(tài)會有大的變化，否則這塊市場競爭只會更加殘酷，或者說非常卷。

華爾街見聞：一旦L4出現(xiàn)了一個可行的商業(yè)化場景，對于那些L2的公司，它如果想要進(jìn)入L4，你覺得目前它最大的困難或者它最大的難度會在哪？

彭軍：他們很多都沒有做過，就像是和一家新公司重新做一樣。當(dāng)然L2公司想做L4會比一家全新的公司可能進(jìn)度上會快一些，但包括數(shù)據(jù)的采集、傳感器布置、安全性要求等，都不一樣，基本上就是要重做。

現(xiàn)在L2公司所積累的實(shí)地駕駛的數(shù)據(jù)，其實(shí)和L4公司完全不同，兩個領(lǐng)域?qū)?shù)據(jù)密度的需求不一樣。做一個類比，L2采集數(shù)據(jù)可能是加減法，轉(zhuǎn)向L4要做乘法，數(shù)據(jù)完全不一樣。

規(guī)模化是攻克的重點(diǎn)

華爾街見聞：目前和主機(jī)廠之間的合作大概什么進(jìn)展？

彭軍：在實(shí)現(xiàn)了0-1之后，小馬智行一直在努力的方向，就是怎么能夠快速地把成本降下來，以及把量產(chǎn)做出來。

上海車展上，我們和包括廣汽、北汽和豐田在內(nèi)的主機(jī)廠有三款車發(fā)布。

我覺得和主機(jī)廠之間的合作有幾個亮點(diǎn)。

第一，成本的快速下降，中國智能汽車產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，尤其是車規(guī)級傳感器、計算芯片等已經(jīng)通過輔助駕駛普及，大規(guī)模地使用，使得成本下降速度非常快。

之前大家還說激光雷達(dá)很貴，現(xiàn)在一點(diǎn)也不貴。目前我們第七代自動駕駛系統(tǒng)方案硬件成本相較前一代，降幅達(dá)70%，也就是之前的1/3都不到了。

第二，耐用度更高。得益于L2的快速發(fā)展，硬件成本下降的同時，這些零部件都是車規(guī)級產(chǎn)品，耐用性也更高。

第三，工業(yè)化程度更高。小馬智行與主機(jī)廠深度合作后，所有的改裝生產(chǎn)都是一個產(chǎn)線，通過流水線生產(chǎn)，一致性更高，成本更低。這有點(diǎn)類似福特Model T批量生產(chǎn)帶來的生產(chǎn)工序的革命，通過批量生產(chǎn)使得成本進(jìn)一步快速下降，帶來汽車普及。

我們現(xiàn)在和主機(jī)廠在做的事情有點(diǎn)類似于Model T帶來的變化，將更加便宜、規(guī)模化的產(chǎn)品造出來，投放出去。

華爾街見聞：未來小馬智行這樣的技術(shù)公司，與主機(jī)廠之間會是一個怎樣的合作關(guān)系？

彭軍：我覺得是更緊密，互為需求的關(guān)系。

我不認(rèn)為主機(jī)廠認(rèn)為自己能做L4，L2或許能做，但對L4還是會有些猶豫。對于主機(jī)廠來說，L4市場目前的規(guī)模并不大，眼前能看到的也就是個千輛級別的規(guī)模。相比整車廠百萬級的產(chǎn)量，這個數(shù)字太小了。

隨著L4變得越來越成熟，L4市場的規(guī)模擴(kuò)大，相信很多主機(jī)廠也會擁抱L4，這需要一個過程。

華爾街見聞：現(xiàn)在L4市場里玩家也很多，你怎么看如今的競爭態(tài)勢？

彭軍：L4市場長坡厚雪，但非常地難。

今天我說L4已經(jīng)走過了0-1的階段，但至于1-10該怎么去做，其實(shí)還有很多摸索。

L4市場競爭激烈，賽道如此之長，相比L2來說反而是在一個藍(lán)海的狀態(tài)。今天大家更多的不是說價格，或者市場份額的競爭，而是誰能先爬上坡的競爭。

華爾街見聞：現(xiàn)在L4的競爭，是聚焦在技術(shù)可行性，成本控制還是想跑通商業(yè)化模式？

彭軍：我覺得是所有，所以很難。L4不是一個單點(diǎn)優(yōu)化，而是需要系統(tǒng)性優(yōu)化，這種“既要又要還要”，導(dǎo)致上坡過程會拖得比較長。

中國公司有優(yōu)勢

華爾街見聞：中國自動駕駛技術(shù)公司和特斯拉、Waymo等國外公司相比，有什么獨(dú)特性優(yōu)勢，比如說數(shù)據(jù)、算力？

彭軍：中國自動駕駛技術(shù)公司早年可能起步稍晚，但最近幾年其實(shí)發(fā)展非常快。

從技術(shù)發(fā)展的角度來說，我覺得國內(nèi)外公司的方法論其實(shí)都沒有什么秘密，主要差異還是在細(xì)節(jié)的打磨上，而在這方面，中國公司擁有很多優(yōu)勢。

這種優(yōu)勢來自于訓(xùn)練，中國的復(fù)雜場景、復(fù)雜路況帶來了細(xì)節(jié)打磨的差異。這就像學(xué)游泳，天天在大風(fēng)大浪里學(xué)習(xí)游泳技巧和在泳池訓(xùn)練相比，面對大風(fēng)大浪的沖擊能力會更強(qiáng)。

數(shù)據(jù)、場景上的差別，導(dǎo)致能力不同。全球最Top的幾家自動駕駛公司也會因?yàn)榧?xì)節(jié)打磨的不同，最終能力各有特色。

我們也知道中國制造業(yè)非常強(qiáng)，降本能力非常強(qiáng)。所以像小馬智行這樣的中國公司，在商業(yè)化上相比國外公司有一定優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)都會有競爭力。

華爾街見聞：現(xiàn)在量產(chǎn)車的成本已經(jīng)下降很多了，在運(yùn)營維度上，我們處于一個什么狀態(tài)？

彭軍：運(yùn)營方面，我們需要在一些地方真正地做出樣板工程，讓大家看到L4無人駕駛車輛是安全的，不會阻礙交通，是好用的，能夠給大家?guī)砩钌系谋憬荨?/p>

只有打造好樣板工程，才能夠推動用戶的使用以及監(jiān)管的逐步的放開。

華爾街見聞：在短期內(nèi)規(guī)模還沒法大規(guī)模提升的情況下，小馬智行在用戶端怎么運(yùn)營，提升用戶認(rèn)知度？

彭軍：用戶端發(fā)力，我覺得一個是建立信任，一個是本身我們在產(chǎn)品設(shè)計上。

之前我們的研發(fā)精力可能主要在于如何讓車開得更好，過去三四年里面，我們在人機(jī)交互產(chǎn)品體驗(yàn)，上下車的體驗(yàn)、接客、送客，整個全生命周期，全產(chǎn)品的體驗(yàn)都是非常重視，做了很多新的開發(fā)，這也需要一個口碑建立、口口相傳的過程。

華爾街見聞：當(dāng)前我們面臨的更多是監(jiān)管的問題，還是社會認(rèn)知度的問題？

彭軍：我覺得這兩個問題是相連的，兩者相輔相成。

華爾街見聞：有沒有一個數(shù)據(jù)可以更直接地理解一下安全性？

彭軍：我們沒有出現(xiàn)過惡性事故。即便發(fā)生了些小碰撞，也是因?yàn)槠渌囕v撞上我們的車輛，并且事故率也比人類平均交通事故率低10倍以上。我們無人駕駛車輛的保費(fèi)在續(xù)保時也更便宜，這都反映了我們車輛的安全性。

華爾街見聞：我們下階段在運(yùn)營車輛規(guī)模上的目標(biāo)是多少？

彭軍：全球運(yùn)營車輛破千是我們接下來的目標(biāo)，預(yù)期是今年底或者明年初就能夠?qū)崿F(xiàn)。

技術(shù)之外的挑戰(zhàn)

華爾街見聞：現(xiàn)階段我們關(guān)注的主要是可用性，等L4市場進(jìn)入一個相對成熟，充滿競爭的狀態(tài)，對于一家無人駕駛公司來說最重要的是什么？

彭軍：最重要的是兩點(diǎn)。

第一，形成網(wǎng)絡(luò)。這意味著企業(yè)需要把供需關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立起來，規(guī)模化要做到足夠大，用戶打車的等待時間短，體驗(yàn)足夠好。

第二，成本足夠低。這里說的成本很廣，軟硬件的整體造價，運(yùn)營的效率等，是全方位的成本比拼。

華爾街見聞：你對于小馬智行走到10-100的階段，有沒有一個預(yù)期的時間表？

彭軍：運(yùn)營持平或者毛利為正，在我看來是1-10，也是我們現(xiàn)在努力的目標(biāo)，應(yīng)該能夠在比較快的時間內(nèi)達(dá)成。

以車隊的規(guī)模來衡量的話，要走到10-100，我認(rèn)為至少要到萬級甚至是10萬級以上，才能說L4市場已經(jīng)進(jìn)入成熟階段。從這個角度看，我覺得至少還需要15年的時間。

華爾街見聞：這是否意味著小馬智行過去是以技術(shù)工程師為主的團(tuán)隊，接下來會更加側(cè)重運(yùn)營，甚至偏制造？

彭軍：運(yùn)營車輛過千，再到過萬肯定有挑戰(zhàn)。這些能力可以說其他人也沒有，運(yùn)營一個自動駕駛車隊和運(yùn)營一個出租車車隊也有很多不同。

接下來，我們可以補(bǔ)充一些已有的這些能力。比如說生產(chǎn)，我們有汽車生產(chǎn)的一些能力借鑒；運(yùn)營方面，我們可以借鑒出租車和網(wǎng)約車的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)或者招一些人才，但是在新業(yè)態(tài)下該怎么做，肯定還是要有很多的探索。

所以我們其實(shí)也是兩步走，一方面補(bǔ)充一些在現(xiàn)有業(yè)態(tài)下比較有經(jīng)驗(yàn)的人才，另一方面就是在這個過程中間不斷的積累我們自己的“Know How”。

華爾街見聞：小馬智行在中國、美國市場已經(jīng)有了很多運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，其他海外市場是否有進(jìn)一步開拓的空間？

彭軍：中國和美國的運(yùn)營，更多也是為了打造樣板工程。接下來是希望能夠單個城市運(yùn)營車輛過千。

其他國家或地區(qū)，對于無人駕駛所帶來的便捷性、經(jīng)濟(jì)性其實(shí)也都有需求。所以也有些嘗試。

小馬智行在韓國、沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋等地區(qū)已經(jīng)陸續(xù)展開了自動駕駛技術(shù)和落地合作，近期也獲得盧森堡頒發(fā)的首批Robotaxi測試許可。當(dāng)然，和在中國市場運(yùn)營不同，在中國我們很多是自己運(yùn)營，在當(dāng)?shù)貏t是要尋找當(dāng)?shù)睾献骰锇殚_拓市場。

這些市場不會很快就能達(dá)到成千上萬的量，但需要早進(jìn)入，尋找合作伙伴，與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門共同摸索，逐漸的把市場和習(xí)慣給建立起來。

華爾街見聞：現(xiàn)在很多汽車相關(guān)公司轉(zhuǎn)向機(jī)器人領(lǐng)域，小馬智行會考慮嗎？

彭軍：從技術(shù)角度來說，自動駕駛和機(jī)器人確實(shí)有很多相同之處，或者說自動駕駛汽車不就是個行走的機(jī)器人嗎！或者說自動駕駛汽車是個更規(guī)則化，規(guī)模足夠大，有足夠價值的機(jī)器人領(lǐng)域。

我認(rèn)為大的機(jī)器人行業(yè)還處于0-1的階段，還有很多事情要做。

我不會說我永遠(yuǎn)不會去涉足其他領(lǐng)域，但當(dāng)前我所有的精力，所有的資源還是要把L4至少做到1-10，甚至10-100之后，才可能會去看一些其他的機(jī)會。創(chuàng)業(yè)公司肯定有很多誘惑，但是專注是非常重要。

華爾街見聞：小馬智行在上市后，投資者對于公司的預(yù)期有什么變化？他們主要關(guān)注哪些指標(biāo)？

彭軍：上市之前比較早的階段，大家更多的是看技術(shù)的發(fā)展，看法律法規(guī)的突破，需要看到L4越來越有可行性。

到現(xiàn)階段，0-1的階段已經(jīng)過去，大家更在意的是量產(chǎn)規(guī)模，用戶的反饋，使用成本的優(yōu)化，更多是與大規(guī)模商業(yè)化相應(yīng)的指標(biāo)。

華爾街見聞：當(dāng)前小馬智行的營收里大部份來自Robotruck，接下來它的占比會逐步下降？

彭軍：小馬智行的初心是想改變出行。出行主要就是兩個，運(yùn)人、運(yùn)貨。

運(yùn)貨這方面我們很早就開始布局，實(shí)現(xiàn)了一些特定場景下的商業(yè)化運(yùn)營。Robotruck的經(jīng)濟(jì)模型，從收入來講，會比乘用車高很多。相比Robotaxi這樣的C端業(yè)務(wù)，它實(shí)現(xiàn)商業(yè)化閉環(huán)也更快一些。

但卡車要做到全無人，對于安全性的要求會遠(yuǎn)高于乘用車，并且Robotruck更具經(jīng)濟(jì)性的場景是跨省運(yùn)輸，這都導(dǎo)致Robo Truck監(jiān)管的復(fù)雜度更高。

所以Robotruck要實(shí)現(xiàn)全無人，整體進(jìn)程會比Robotaxi更慢一些。當(dāng)前Robo Truck還處于0-0.8的階段，需要在運(yùn)營能力、技術(shù)以及場景優(yōu)化等方面做進(jìn)一步的提升。

階段性目標(biāo)達(dá)成很重要

華爾街見聞：過去9年當(dāng)中你覺得最困難的是什么時刻？

彭軍：任何一次大的改變前都困難。我覺得可能一個困難是剛成立的時候，那時候啥都沒有。

疫情前后也有過挑戰(zhàn)，行業(yè)變冷，經(jīng)濟(jì)也面臨不確定性。當(dāng)時也有過L2、或者運(yùn)貨小車市場前景帶來的誘惑，這都帶來挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在也是個非常大的挑戰(zhàn)，即如何真正做到規(guī)模化。我覺得這三個都是比較大的困難。

華爾街見聞：2021年資本環(huán)境差、無人駕駛也看不到方向，那個階段你是怎么熬過來的？

彭軍：首先是目標(biāo)聚焦，其次做了一定的瘦身，就是肯定在招人的進(jìn)度、平常的小福利等方向，做了一些收縮。我覺得這主要兩個，靠的是開源節(jié)流。

華爾街見聞：那時候有過自我懷疑么？

彭軍：倒不是自我懷疑，在大的方向上還是很堅信的。但是花多長時間，心里是沒底的。我相信春天一定會來，但冬天有多長我不知道，所以這時候我應(yīng)該怎么耗得更久。

所以當(dāng)時其實(shí)想到不是說改方向，而是說怎么能夠把“起飛賽道”做得更長，怎么能夠熬過去。

華爾街見聞：你覺得你做對了什么事情，讓自己堅持了下來？

彭軍：溝通很重要。在困難的時期，我和團(tuán)隊、投資人做了更多的溝通，通過進(jìn)一步了解，大家抱團(tuán)取暖，或者互相吸取正能量。

另一個則是多做運(yùn)動，運(yùn)動本身對于排解壓力，提高多巴胺還是有幫助的。

華爾街見聞：你多次表達(dá)看好L4方向。你為什么堅定地覺得10年內(nèi)能看到L4規(guī)模化落地，而不是50年以后？

彭軍：就跟爬梯子一樣，它是一步步爬出來的。

稍微扯得遠(yuǎn)一點(diǎn)，很多人問過我，在沒有實(shí)現(xiàn)全無人的時候，如何動員團(tuán)隊去聚焦。或者說這多年里，我覺得做的最對的事情是什么。

很多人說CEO要找人、找錢、找方向，我覺得都很重要。但對于小馬智行來說，我最大最大的貢獻(xiàn)，是把一個6、7年甚至更長時間才能實(shí)現(xiàn)的事情，能夠按照大方向，大差不差的設(shè)出一個階段性的目標(biāo)，在半年、一年里按照階段性目標(biāo)不斷實(shí)現(xiàn)。

應(yīng)該說有很數(shù)據(jù)、指標(biāo)，可以看到我們能力的提升，進(jìn)而一步步帶來信心。否則的話，就算我有信心，團(tuán)隊也不會有。