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日前有媒體報道，樸樸超市將于本月10日正式在泉州開倉開業(yè)，據悉其打算在泉州分批次開出25個左右的前置倉！

在即時零售賽道玩家紛紛加速跑馬圈地的2025年，樸樸超市的擴張步伐顯得格外謹慎。盡管樸樸超市2024年首次實現(xiàn)年度盈利（收入300億元，毛利率22.5%），但截至2025年5月，其僅布局福州、廣州、深圳、廈門、成都、武漢、東莞、佛山及泉州9個城市，且2025年唯一新增的泉州也被視為“福廈經濟圈”的自然延伸。相比之下，2025年盒馬計劃開出100家新店，進駐幾十個新城市；美團旗下小象超市已覆蓋30城、前置倉超800座，甚至重啟線下門店探索新模式，此外小象更是直接出海沙特，成功在中東地區(qū)落葉生根；就連此前一直宅在上海的奧樂齊，日前也已經熬過在上海的七年之癢，成功在蘇州和無錫落子；山姆今年更是要新開7家會員店！這種反差背后，折射出樸樸超市獨特的生存哲學與即時零售行業(yè)的分化趨勢。

大家好，我是專注即時零售領域研究的劉老實！

從“規(guī)模優(yōu)先”到“效率制勝”

樸樸的謹慎擴張與其商業(yè)模式的核心矛盾密切相關。前置倉模式的高成本結構決定了其必須優(yōu)先追求單倉效率而非規(guī)模擴張。與叮咚買菜的小型前置倉（300平方米）不同，樸樸采用800-1000平方米的“大倉模型”，SKU高達6000-8000個，這使得其單倉盈虧平衡點需日均3500單，遠高于行業(yè)平均的1000-1500單。這種模式雖能通過全品類覆蓋提升客單價（福州市場客單價達80元），但高昂的履約成本（2024年全段履約費用率17.5%）限制了快速復制的可能性。

此外，樸樸的區(qū)域深耕策略已形成獨特壁壘。在福建市場，其滲透率超70%，福州、廈門年銷售額突破百億，成為盈利核心；廣深市場雖面臨小象超市的激烈競爭，但通過“大倉+密集前置倉”布局，仍維持訂單量優(yōu)勢。這種“根據地”模式使其更傾向于在成熟市場挖掘增量——例如2025年重點推進的縣鎮(zhèn)下沉（如福清、長樂）——而非冒險進入新戰(zhàn)場。

擴張的隱形枷鎖

盡管樸樸成立以來完成6輪融資，但自2021年后鮮有資本動作。相較于背靠美團的小象超市（年GMV近300億元），樸樸作為獨立平臺面臨更大的融資壓力。2023年京東收購談判無果、2024年上市傳聞未落地，均暴露其資本路徑的不確定性。在即時零售行業(yè)普遍虧損的背景下（生鮮電商盈利者不足1%），投資者更青睞可快速規(guī)模化且具備生態(tài)協(xié)同效應的企業(yè)，而樸樸的“重資產”模式難以滿足這一期待。

資本約束直接反映在擴張節(jié)奏上。2025年泉州開城計劃僅布局25個前置倉，且分批次推進，與山姆會員店（門店+前置倉復合模型）的強勢入駐形成對比。樸樸內部人士坦言，新市場需6個月實現(xiàn)盈虧平衡，而巨頭補貼下的市場教育周期可能進一步拉長。

巨頭的降維打擊與區(qū)域壁壘

即時零售行業(yè)正從“流量爭奪”轉向“效率制勝”，平臺型企業(yè)的資源優(yōu)勢愈發(fā)凸顯。美團閃購、京東秒送等依托母體流量與配送網絡，以“萬物到家”覆蓋全品類；盒馬、永輝則通過“店倉一體化”降低履約成本。相比之下，樸樸的獨立生態(tài)缺乏協(xié)同效應，在跨區(qū)域擴張時難以復用資源。

即便在優(yōu)勢區(qū)域，樸樸亦面臨多維挑戰(zhàn)。以泉州為例，其選擇此時入局，既因山姆會員店已培育中高端用戶心智，也因本地缺乏強勢競品。但美團小象、京東秒送等隨時可能通過補貼戰(zhàn)侵蝕市場份額——2025年各大平臺對即時零售的補貼強度同比增加30%，單均補貼達5-8元。樸樸若跟進價格戰(zhàn)，可能拖累剛實現(xiàn)的盈利；若保持克制，則面臨用戶流失風險。

從“狂奔”到“精耕”的范式遷移

即時零售市場的底層邏輯正在轉變。商務部預測2030年市場規(guī)模將超2萬億元，但增長驅動力已從用戶增量轉向存量運營。頭部企業(yè)紛紛轉向“精耕細作”：美團閃購通過閃電倉優(yōu)化庫存周轉，京東七鮮布局生鮮直采基地，盒馬強化自有品牌占比。樸樸的應對策略——如2025年將自有品牌SKU擴展至750個、計劃銷售額60億元——正是這一趨勢的縮影。

這種轉型要求企業(yè)更注重單點模型的健康度，而非盲目開城。樸樸在福州的成功（滲透率70%、日均訂單6-8萬單）證明區(qū)域深度運營的價值，但其能否將“福建經驗”復制至其他區(qū)域仍存疑。例如武漢市場，盡管單倉日均訂單達1800單，但仍需面對興盛優(yōu)選的社區(qū)團購壁壘。

謹慎背后的生存智慧

樸樸的保守本質上是即時零售下半場的理性選擇。在資本趨冷、競爭加劇的背景下，“活下去”比“跑得快”更重要。其核心優(yōu)勢在于三方面:一方面區(qū)域品牌黏性，比如福建用戶心智占領徹底，復購率超行業(yè)平均；另一方面，供應鏈短鏈路，依托本地市場直采，生鮮損耗率低于3%；此外，自有品牌紅利，硬折扣策略提升毛利，2024年毛利率同比提升4個百分點。

然而，長期來看，其仍需解決兩大矛盾：一是如何平衡區(qū)域深耕與全國化野心，避免成為“地方諸侯”；二是如何在巨頭夾擊中構建差異化壁壘，例如通過閩南特色商品（如佛跳墻、沙茶醬）強化區(qū)域供應鏈優(yōu)勢。

即時零售的終局或是“全國性平臺+區(qū)域性龍頭”共存。樸樸的謹慎或許正暗合這一趨勢——不做第一個倒下的先驅，而做最后一個站著的贏家。

整理：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三