來源｜聰明投資者（ID: Capital-nature ）

作者｜聰明投資者（ID: Capital-nature）

北京時間5月3日晚上9點，伯克希爾·哈撒韋股東大會將在奧馬哈拉開帷幕。

今年主席臺上跟沃倫·巴菲特一道的仍然是格雷格·阿貝爾（Greg Abel）以及阿吉特·賈恩（Ajit Jain），尤其是作為繼任者的阿貝爾將陪同坐滿全程。

2020年5月1日的股東大會，由于新冠疫情影響，以線上形式舉行，而阿貝爾和賈恩分別代表非保險和保險業務，首次與巴菲特共同參與問答環節。

自查理·芒格在2023年11月離世后，伯克希爾經歷了第一個沒有芒格的年度大會（2024年），阿貝爾則以繼任者身份坐在了巴菲特的左手邊位置。

在今年2月的股東信中，巴菲特數次、專程提到阿貝爾。

在討論伯克希爾的資本配置時，巴菲特贊揚阿貝爾在股票和子公司投資方面展現出的跟芒格相似的等待耐心，在機會來臨時能大刀闊斧地果斷出手。

巴菲特在提及對于日本五大商社投資時寫道：“隨著時間的推移，我們對這些公司的欣賞之情不斷加深。格雷格與他們多次會面，我也定期關注他們的進展。我預計格雷格和他的繼任者將持有這部分日本投資數十年。”

巴菲特提醒我們，伯克希爾的10-K 文件從來不是 “空洞的甜言蜜語和漂亮的圖片”，格雷格接任后也不會改變這一點。

“我已經 94 歲了，再過不久，格雷格·阿貝爾將接替我擔任 CEO，并開始撰寫年度股東信。格雷格與我一樣，堅守伯克希爾的信條——即報告不僅僅是年度例行公事，而是伯克希爾CEO對股東的責任。同時，他也深知，一旦你開始欺騙股東，很快你就會連自己也騙過去。”

在巴菲特時代漸近尾聲的今天，理解格雷格·阿貝爾，或許正是理解伯克希爾未來十年、二十年走勢的一把鑰匙。

今年《Fortune》雜志2/3月合刊中刊登了一篇Shawn Tully撰文的《Meet the man picked to succeed Warren Buffett》，大概是目前我們看到關于阿貝爾最詳實的介紹了。

阿貝爾低調，且具有溫和而外向的個性，對數字高度敏感。熟識他的人稱，阿貝爾頗有沃倫之風，只是少了些老板標志性的表演天賦。

正如這篇特稿中所描述，他不像巴菲特那樣偏好放手管理，而是極為注重細節，重視對子公司的實際推動力。

布魯克斯前CEO吉姆·韋伯曾形容：“如果你表現不佳，格雷格會直接告訴你，并且給你幾個月時間調整。”

特拉華大學教授拉里·坎寧安也評價說：“格雷格不會讓落后者繼續落后。”

這種關注執行、強調改進的風格，與伯克希爾一貫強調實際成效、反對空洞承諾的文化不謀而合，也逐漸讓阿貝爾贏得了巴菲特的高度信任。

而在這個過程中，阿貝爾展現出與"奧馬哈先知"如出一轍的三大特質：建立信任的天賦、發掘機會的慧眼、規避風險的智慧。

這篇文章系統講述了阿貝爾從加拿大草原小城埃德蒙頓一路走入伯克希爾核心，從能源業務到整體集團管理，如何一步步積累起今天的信任與責任。

非常豐富且精彩。

聰明投資者（ID: Capital-nature）特意將這篇文章進行翻譯和整理，謹以此作為今天這個特別時刻的注腳。

關于關稅與全球貿易

“沃倫，您的CEO繼任者是誰？”

這一問題，或許是企業史上被追問最多、卻長期懸而未決的謎題。

在伯克希爾·哈撒韋年度股東大會上，每年，沃倫·巴菲特與查理·芒格主持的現場問答環節中，總會有股東拋出這一經典提問。兩位掌舵人慣常的回應，“董事會已指定繼任者，但我們不會透露姓名”。這與5公里長跑比賽、喜詩糖果的椰子邦邦糖蘸醬展示一道，早已成為股東大會周末活動中不可或缺的一部分。

直至2021年5月1日下午（彼時受新冠疫情影響，股東大會改為線上舉行），局面終于發生了轉折。當時97歲的芒格在回答有關公司未來文化的問題時，意外脫口而出：“格雷格會延續這種文化。”

這番“失言”，終結了商業史上最受關注、持續時間最長的CEO繼任之謎。

伯克希爾的投資者和觀察者們立刻意識到，“格雷格”指的正是格雷格·阿貝爾。兩天后，巴菲特在接受CNBC采訪時正式確認：在他卸任后，阿貝爾將接過伯克希爾的掌舵權。

這場始于1970年、伴隨著反越戰浪潮席卷大學校園、貓王雄霸音樂排行榜、尼克松初登總統寶座時代開啟的統治，將迎來新的繼任者。這一揭曉，為伯克希爾未來的發展道路樹立了重要的航標。

現年62歲的阿貝爾，自2018年初起便成為繼任熱門人選之一。當時，巴菲特與芒格共同任命他與另一位競爭者阿吉特·賈恩一同出任副董事長及董事。

自那以后，阿貝爾便全面負責伯克希爾旗下所有非保險業務——涵蓋兩大板塊：鐵路、航空航天及阿貝爾出身領域能源行業的龍頭企業，以及包括冰雪皇后（DQ）、布魯克斯跑鞋（Brooks Running）和本杰明·摩爾（Benjamin Moore）油漆在內的一系列知名消費品牌。

這一系列令人眼花繚亂的多元化業務，構成了美國規模最大的非金融類資產負債表，并貢獻了伯克希爾三分之二的非投資收入。而現年73歲的賈恩則繼續掌管保險業務板塊。

與此同時，巴菲特本人仍在親自管理龐大的投資組合——這支價值約6000億美元、近年來變動頻繁的股票、債券與現金組合——他的兩位長期助手泰德·韋施勒（Ted Weschler）與托德·康布斯（Todd Combs），也在協助管理。值得一提的是，這兩位助手也曾被視為繼任CEO職位的“黑馬”人選。

關于日本的投資

阿貝爾與巴菲特的交集始于四分之一世紀前伯克希爾進軍能源領域之時。自2008年出任伯克希爾哈撒韋能源公司（BHE）CEO以來，他逐步構建起覆蓋公用事業、輸油管道、天然氣工廠、風能與太陽能電站以及龐大輸電網絡的能源帝國，該板塊現已成為巴菲特商業王國的重要支柱。

如今，阿貝爾管轄的業務年營收約2700億美元——若單獨計算，BHE可在《Fortune》500強榜單中躋身前十，超越微軟與雪佛龍（伯克希爾本身位列第五）。

在逐步獲得巴菲特信任的過程中，阿貝爾展現出與"奧馬哈先知"如出一轍的三大特質：建立信任的天賦、發掘機會的慧眼、規避風險的智慧。

正如巴菲特在2021年所言：“這個世界上聰明人很多，但有些聰明人會做出許多愚蠢的事情。格雷格是個聰明人，但他絕不會做蠢事。”

當然，94歲的巴菲特尚未宣布退休計劃，他在2024年5月股東大會上的精彩表現證明其思維依舊敏銳。

但不可忽視的是，伯克希爾的整體業績已不如往昔輝煌。自1965年至2003年，伯克希爾的年均回報率高達19.8%，每年平均超越標普500指數近10個百分點。然而在過去十年中，伯克希爾的年均回報率為11.6%，低于標普500指數的13.2%。

"綜合企業集團存在的唯一理由就是跑贏標普指數，"曾于2002年至2017年執掌多元化制造巨頭霍尼韋爾（Honeywell）的戴夫·科特（Dave Cote）如是說。

長期以來，巴菲特始終成功抵御了那些試圖“釋放價值”的激進投資者的沖擊。而即便在他身后，伯克希爾依然將保持強大的防御體系。

盡管自2006年以來，巴菲特已將自己持有的伯克希爾股份的半數以上捐贈給慈善機構（主要是比爾及梅琳達·蓋茨基金會），但他仍掌控著超過30%的投票權。

此外，他（在去年感恩節）修改了遺囑，決定將幾乎全部遺產捐贈給由他的三個子女，霍華德、彼得和蘇珊所管理的慈善信托。

根據遺囑，這筆財富將在巴菲特去世后的十年內分批撥付至各類慈善事業（其中也包括他們自身管理的基金會）。

因此，這一信托所持有的大量伯克希爾股份，將在未來多年內有效阻止激進投資者對公司的潛在威脅。與此同時，巴菲特已指定霍華德出任自己繼任的董事長職務，進一步鞏固了伯克希爾的防御體系。

但隨著信托持有的A類股轉換為用于慈善的B類股，外部投資者，包括基金經理、ETF及個人股東，將獲得越來越多的投票權。

這種權力轉移很可能在阿貝爾任內發生。

盡管伯克希爾近萬億美元的市值令私募基金或產業巨頭難以策動整體收購，但投票權分散化或將招致激進投資者的滋擾。

關于手中的現金

與享譽全球的巴菲特形成鮮明對比的是，阿貝爾的背景、個人風格與管理哲學，外界知之甚少。

除與巴菲特共同出席的一兩次活動外，他從未接受商業媒體專訪，主要公開露面僅限于近三屆伯克希爾股東大會——去年他接替已故芒格（2023年底去世）的講臺席位。

伯克希爾哈撒韋能源公司婉拒了《Fortune》雜志對阿貝爾的采訪請求，不過巴菲特回復郵件表示：“我對格雷格的表現感到無比滿意。但我已經不再接受采訪了。94歲的我，不僅打橋牌的速度慢了，其他許多活動也逐漸減少或徹底取消。不過，我依然樂在其中，依然能夠把少數幾件事情做好。”

然而，通過采訪熟悉阿貝爾的人士，回顧他過往在公開場合分享的個人經歷與管理理念，以及他在伯克希爾交出的實際成績單，一個清晰的形象逐漸浮現：他是一位在精神氣質上極為接近巴菲特的領導者，但又很可能將走出一條屬于自己的道路。

歸根結底，對于所有關注伯克希爾的人而言，真正關心的問題只有一個：沃倫·巴菲特曾打造出華爾街有史以來最偉大的財富創造機器。但在他之后，即便是由他親自欽點的繼任者，能否駕馭這座龐然大物？

若說巴菲特選中的接班人具有質樸親和的特質，恐怕無人會感意外。熟識阿貝爾的人士稱，他頗有沃倫之風，只是少了些老板標志性的表演天賦。

阿貝爾成長于加拿大草原城市埃德蒙頓（Edmonton），這座城市被譽為全國的“石油之都”，以經濟的繁榮與蕭條周期交替而聞名。他的母親是一位家庭主婦，曾兼任法律助理，父親則從事滅火器銷售工作。

"那個年代人們時而有工作時而失業，"阿貝爾在面向霍雷肖·阿爾杰協會（Horatio Alger Association，為極端貧困學生提供獎學金的組織，阿貝爾是其長期支持者）的訪談中回憶，"但家人和摯友總能給你筑夢的力量。"

他的首次商業冒險是騎著單車挨家挨戶投遞廣告傳單，每份報酬0.25美分。

童年時期的阿貝爾——照片中可見他留著一頭凌亂的披頭士風格（Beatles-style）發型——隨后又開始收集被丟棄的汽水瓶。他不斷尋找更優的回家路線，以便途中發現更多棄瓶。每次放學，他能撿到多達5個瓶子，到周末時，他的房間里就能堆滿20個瓶子，總價值約1美元。

進入高中后，他在父親供職的公司幫忙，負責充填滅火器。

少年阿貝爾對冰球的終生熱愛始于家鄉埃德蒙頓，這座因油人隊傳奇球星韋恩·格雷茨基（Wayne Gretzky）而聞名世界的城市。

他的冰球啟蒙來自叔叔西德·阿貝爾（Sid Abel），這位入選冰球名人堂的冰球名宿曾效力底特律紅翼隊和芝加哥黑鷹隊長達14個賽季。

小格雷格每天在冰場訓練至父母催促晚餐方休，這項粗獷運動讓他領悟團隊精神的真諦。"打冰球會讓你明白，為團隊而戰遠比單打獨斗更容易成功。"阿貝爾如是說。

直至母親貝芙（Bev）2022年底去世前，他每年7月1日都會致電母親，深入分析油人隊在休賽期的引援與失誤情況。

阿貝爾樸實的中部價值觀與其現居地得梅因（伯克希爾能源總部所在地）的城市氣質完美契合。他在自費捐建的阿貝爾冰場執教兒子所在的少年冰球隊，該冰場位于得梅因大型體育綜合體RecPlex之中。今年，他卸下主教練職務，轉為擔任助理教練，以減輕部分壓力。

據他在得梅因的朋友們介紹，如果在愛荷華州博覽會或卡爾加里牛仔節遇到阿貝爾，你更可能以為他是本地的教師或銀行職員，而非即將接掌美國商業界最重要職位的人物。

“他的親和力能融入任何場合，”富國銀行前高管馬克·奧曼（Mark Oman）表示。“作為鄰居，他是那種不事張揚、腳踏實地的人，最適合一起看油人隊比賽或者NFL橄欖球比賽。”

奧曼補充道，阿貝爾很有幽默感。去年，他們一起觀看奧運會時，阿貝爾開玩笑說他終于找到了一項能贏的比賽：“我可以去參加愛荷華州冰壺錦標賽。” 他打趣道，畢竟在鷹眼州（Hawkeye State），冰壺運動幾乎沒有什么競爭對手。

關于保險與AI

熟識者稱阿貝爾擅長建立深厚人際關系。"他與人初識便能成為朋友，"奧曼描述道，"雖非外向張揚型，但他百分百友善。沒人比格雷格更會營造聚會氛圍——不是靠夸張手段，而是通過個性化關懷讓每位賓客盡興。"

即便事務繁忙，阿貝爾也樂于提供無私建議。

特拉華大學教授拉里·坎寧安（著有多本巴菲特研究專著）感嘆："他擁有非凡的智慧，但奇妙的是你永遠不會在他面前感到愚蠢或不理智。他總讓人如沐春風。"

現任管道巨頭橫山公司（Trans Mountain）董事長道恩·法雷爾（Dawn Farrell）與阿貝爾因商業合作結下友誼，常向其尋求建議："如果我在某些與他無關的業務問題上需要強有力的建議，他總會抽出時間幫助我理清思路。"

在前霍尼韋爾（Honeywell）首席執行官戴夫·科特（Dave Cote）眼中，阿貝爾對霍雷肖·阿爾杰協會（Horatio Alger Association） 的投入印象尤為深刻。這家機構為極度貧困的學生提供獎學金，許多受助學生曾遭受虐待、與母親露宿車中，或目睹親人因毒品而家破人亡。

阿貝爾在2018年擔任該組織主席，并仍在執行委員會中發揮重要作用。

“他為這些孩子做了很多。”科特表示。此外，他認為阿貝爾不僅熱衷公益，而且為人謙遜真誠。“以他的地位，他本可以選擇冷漠疏遠，保持距離以保護自己。我見過太多地位遠不如他的人，卻表現得更加高高在上。”

阿貝爾能在繼任者競爭中勝出，或許正因其溫和而外向的個性最接近巴菲特——這種相似性蘊含重大商業優勢。

當然，你不會看到阿貝爾像巴菲特那樣與內布拉斯加大學啦啦隊共舞、騎公牛穿越奧馬哈街道，或在《今日秀》用尤克里里彈唱《My Way》——這些經典橋段鑄就了巴菲特的傳奇形象。

但阿貝爾以獨特方式展現著"大人物魅力"：他從容手持麥克風穿梭于伯克希爾年會觀眾席，用通俗語言解析公用事業技術細節；他繼承了巴菲特那份表里如一的真誠魅力，這種特質曾幫助后者贏得從監管機構到頑固創始人的信任——那些創始人只愿將畢生心血托付給值得信賴之人。

奧曼指出，阿貝爾擁有"海量信息消化能力"。商業伙伴透露，他甚至可以"速讀"資產負債表與損益表，快速抓取關鍵數據。

巴菲特對其工作熱情贊嘆不已，戲稱"格雷格在得梅因發現了每日超過48小時的時空裂隙"。

阿貝爾對商業運作機制，尤其是對每一美元流向的深刻理解，起步于他在阿爾伯塔大學（University of Alberta）的求學時期。他最初專注于金融專業，隨后轉向會計專業，以便更好地理解資產負債表與現金流量表之間的關系。

1984年畢業后，他進入普華永道（PWC）埃德蒙頓分公司工作。幾年后，他被派往舊金山辦公室，進行了短期外派。

1991年，阿貝爾出任美國第二大地熱發電商CalEnergy審計師。這段經歷塑造了他的管理理念，并遇見職業生涯關鍵導師。

關于耐心投資與果斷揮桿

當時，巴菲特的童年好友、伯克希爾董事會成員沃爾特·斯科特（Walter Scott），希望通過收購債臺高筑的CalEnergy，來實現其工程公司彼得·基維特公司（Peter Kiewit Sons’）的多元化發展。他心中已有了合適的人選來執掌公司——那就是大衛·索科爾（David Sokol）。

索科爾，這位35歲的商業奇才，剛剛在奧馬哈創立了一家垃圾發電公司，并成功上市，賺得盆滿缽滿。

基維特公司以2800萬美元收購CalEnergy的控股權，索科爾隨即走馬上任，任命28 歲的阿貝爾為公司會計師。

基威特文化深刻影響了阿貝爾的工作方式與談判風格。

這家公司崇尚樸實無華的實干精神：員工終生效力，輾轉各地參與水壩、橋梁、石油平臺建設。

索科爾成為阿貝爾的交易導師，年長20歲的斯科特則為他樹立了領導力典范。

2020年（斯科特去世前一年），阿貝爾在奧馬哈慈善活動上訪談昔日上司，引導斯科特回憶自己兒時在農場揮鐮割草、大學暑假測繪蒙蒂塞洛水壩時睡工棚、12年輾轉18份工作的經歷。

阿貝爾坦言自己最愛參觀圣勞倫斯海道、加里森水壩等地標，這些斯科特曾奮戰過的工程令他神往。他在臺上充滿敬仰地聽著斯科特的回憶，不時驚嘆道：“太棒了，我太喜歡這個故事了！”

時任CalEnergy董事的科技企業家戴維·威特（David Wit）目睹斯科特（董事長）、索科爾（CEO）與阿貝爾（財務架構師）鐵三角的運作。他驚嘆于這個團隊既敢冒險收購，又堅持深度吃透標的財務數據、預判潛在風險后才出手。

"斯科特獨具慧眼"，威特告訴《Fortune》，"格雷格兼具親和力與敏銳度：謙遜勤奮、毫無精英階層的傲慢，更重要的是真正懂數字。"

在這一時期，CalEnergy 開始了一系列收購行動，其中包括一家英國公用事業公司，阿貝爾成功將其打造成了一臺盈利機器。

這一成績贏得了斯科特的高度贊賞，斯科特也將阿貝爾的才干推薦給了自己的朋友沃倫·巴菲特。

隨后，他們還收購了主要電力供應商，并將公司更名為中美能源（MidAmerican）。

但在1990年代末能源市場狂潮中，公用事業仍屬冷門——投資者熱衷于為安然（Enron）、AES、Calpine 等公司支付高額溢價，因為這些公司不斷收購輸電網絡、電廠、管道和公用事業資產，以迎合全面放開的能源市場。

而中美能源專注收購被熱潮忽視的受監管資產，其壟斷地位與穩定客戶群恰是新興企業缺乏的。

斯科特敏銳地意識到，這些“現金奶牛”型資產正合巴菲特的胃口。

2002年巴菲特在《Fortune》安迪·瑟沃的采訪中回憶：當時已離開基威特、轉而執掌光纖公司Level 3的斯科特專程從奧馬哈飛赴加州卡梅爾，在巴菲特姐姐的家宴上將其拉進房間游說收購中美能源。

“沃爾特把我拉到房間里，告訴我這家公用事業公司一直試圖向華爾街分析師解釋自己的業務模式，但分析師們不感興趣，因為他們更關注像AES和Calpine這種交易節奏快、并購頻繁的公司。”巴菲特回憶道。

斯科特問巴菲特是否愿意與他以及索科爾、阿貝爾團隊一起將中美能源私有化。

巴菲特向來喜歡逆向投資，他對此構想興奮不已。1999年10月，伯克希爾宣布收購 中美能源的控股權，斯科特則以小股東身份加入。

隨著能源市場的全面放開轉向危機，中美能源迅速成為各大企業資產處置時的“優質買家”。

2002年，Williams Companies以9.6億美元的價格將科恩河輸氣管道出售給中美能源，這條管道連接落基山脈、拉斯維加斯和加州，這一價格比兩年前的估值低了數億美元。

同年，索科爾和阿貝爾以9.28億美元收購了Northern Natural Gas Co.，這是一條總長 1.7萬英里的天然氣管道網絡，連接得克薩斯州二疊紀盆地和美國中西部上游地區。這筆交易的價格比Dynegy在幾個月前從安然手中購買時少了約6億美元。

瑟沃報道說，巴菲特講述這些戰績時"如同釣起巨型金槍魚般興奮"。

關于美元貶值

自2007年起，巴菲特開始派遣索科爾整頓伯克希爾旗下的問題子公司，先后接手絕緣材料生產商Johns Manville與公務機運營商NetJets。

次年，阿貝爾升任中美能源CEO。

索科爾作為“救火隊長”的出色表現，一度讓不少投資者認為他是最有希望的CEO繼任者。然而，2011年，索科爾因被質疑在向巴菲特推薦收購潤滑油制造商盧比索爾（Lubrizol）前夕，個人購入其股票而突然辭職（伯克希爾后來完成了對盧比索爾的收購）。《Fortune》雜志嘗試郵件聯系索科爾未獲回復。

索科爾離職后，阿貝爾的晉升已成定局。

他執掌能源板塊后，延續了強勁的利潤增長勢頭，巧妙運用伯克希爾雄厚的資產負債表低價收購資產，將全部現金流用于業務擴展，締造了巴菲特珍視的復利奇跡。

1997年CalEnergy營收23億美元、利潤1.39億美元；至2022年，伯克希爾能源（BHE）營收飆升至264億美元，利潤達39億美元。

阿貝爾還憑借一樁富有遠見的談判，避免了伯克希爾在環保問題上的潛在公關危機，并進一步鞏固了公司在環保人士與監管機構心中的形象。

當時，俄勒岡州與北加州的克拉馬斯河（Klamath River）沿岸的水電大壩對印第安部落的漁業資源造成破壞。阿貝爾以耐心而靈活的談判風格，促成了一項協議：中美能源將關閉這些大壩，但前提是能夠繼續運營一段時間以回收部分投資，同時通過州政府發行債券和小幅上調電價來支付拆除成本。

這項歷史上最大規模的水壩拆除工程于今年早些時候完成，克拉馬斯河現已恢復自由流動，預計很快將迎來新的漁業豐收，惠及當地原住民部落的漁民們。

阿貝爾在2015年的一次視頻采訪中總結自己的談判風格時表示：“關鍵是，你如何讓對方參與進來？我們該如何成為長期的合作伙伴？”

無論是在2008至2018年期間擔任中美能源CEO，還是此后全面負責伯克希爾所有工業業務板塊，阿貝爾都展現了強悍、親力親為的管理作風，并成為美國綠色能源基礎設施建設的重要推動者。

在他的領導下，伯克希爾大舉進軍太陽能領域，同時也成為美國最大規模的受監管風能發電公用事業公司，在德克薩斯州、加利福尼亞州及中西部地區（尤其是愛荷華州）運營眾多風電場。

在2024年5月的伯克希爾年度股東大會上，阿貝爾宣布，就在幾周前的地球日當天，強勁的風力使風電機組供電，滿足了中美能源超過80萬戶愛荷華州客戶的全部用電需求。（2022年中期，伯克希爾以87億美元收購了斯科特家族及阿貝爾持有的BHE8%股權，阿貝爾1%股權套現8.7億美元。）

在制造、服務與零售板塊（規模達1650億美元，涵蓋NetJets、本杰明·摩爾（Benjamin Moore）、Clayton Homes等數十家子公司，不包括鐵路與能源業務）中，阿貝爾也帶來了顯著改善，將運營利潤率從2017年的4.9%提升至2023年的7.6%。

與"放手管理"的巴菲特不同，阿貝爾事必躬親，對低效表現絕不姑息。

布魯克斯跑鞋前CEO吉姆·韋伯（Jim Weber）透露，阿貝爾每年都會數次造訪公司位于西雅圖的總部，與管理層討論公司戰略。“如果你的表現不佳，他會直接告訴你，并給你幾個月時間調整。”韋伯在2021年的伯克希爾年度股東大會上接受采訪時表示。

拉里·坎寧安也在采訪中說道：“格雷格不會讓落后者繼續落后。如果你表現不佳，你會接到他的電話。”

巴菲特本人也曾在2023年接受CNBC采訪時坦言：“格雷格在執行方面可能比我還要強硬。他在執行完后還能帶著微笑離開，而被執行的人也能感覺良好。”

關于效率部門的工作

從外部來看，阿貝爾似乎即將接手一個穩定且管理良好的商業帝國，但事實上，伯克希爾面臨不少挑戰。

近年來的整體表現尚可，但與過去的輝煌戰績相比已有明顯下滑。部分曾經蓬勃發展的子公司目前表現疲軟：

汽車保險巨頭GEICO在采用車聯網技術定價風險方面，遠遠落后于競爭對手Progressive，導致市場份額流失；

BHE利潤因野火賠償從2022年峰值下滑；

旗下鐵路公司BNSF在美國五大鐵路公司中，近兩年回報率排名墊底，巴菲特已公開表示，BNSF亟需“大幅重塑成本結構”。

巴菲特本人也承認，伯克希爾旗下部分企業長期表現不佳，并存在一些“拖后腿”的業務板塊。

面對這些挑戰，阿貝爾將如何應對，能否延續巴菲特的傳奇？這不僅關乎伯克希爾的未來，也關乎華爾街對這一“財富機器”的信心。

阿貝爾可通過三管齊下提振業績，并讓那些表現不佳的業務重新煥發生機。然而，這些舉措都將不可避免地影響伯克希爾長期以來的競爭優勢——即子公司的高度獨立性，而這種獨立性正是伯克希爾商業生態系統的核心。

傳統模式下，伯克希爾以合理價格收購優質企業后賦予充分自主權，這種"不干涉主義"使其能在危機時刻充當"最后買家"。撰寫伯克希爾財務歷史權威著作的投資經理亞當·米德（Adam Mead）認為，這正是伯克希爾的關鍵競爭優勢。

策略1：設定盈利目標，必要時更換CEO

巴菲特極少對子公司CEO設定盈利指標，更不會因業績不佳直接撤換管理層。然而，阿貝爾可能會挑戰這一做法。

“他會像任何一位優秀的管理者那樣向我們施壓。”冰雪皇后（DQ）CEO 特洛伊·巴德（Troy Bader）說道。

近期，阿貝爾的管理風格已有體現，他派遣亞當·賴特（Adam Wright），一位曾成功管理中美能源的47歲高管，接手管理全美最大卡車服務中心連鎖品牌 Pilot Travel Centers。

賴特曾是NFL半衛，而巴菲特稱贊他是“杰出的高管”。目前，賴特已經開始對老舊的便利店進行翻新，并優化公司的財，務狀況。

策略2：建立運營管理團隊

這種架構在伯克希爾歷史上尚屬首次，但很可能成為必要之舉。

需要指出的是，阿貝爾將得到大量助力——在保險業務方面，經驗豐富的阿吉特·賈恩繼續掌舵；在巨額股票與債券投資組合管理上，他也可以依賴托德·康布斯與泰德·韋施勒。

傳奇CEO教練拉姆·查蘭（Ram Charan）指出：“格雷格不可能親自管理80家子公司。”馬里蘭大學教授大衛·卡斯（David Kass）認為，阿貝爾可以將非保險業務按照行業劃分，每組大約20家公司，由專人統籌管理。

策略3：整合采購和運營資源

像霍尼韋爾（Honeywell）、丹納赫（Danaher）這樣成功的企業集團，通過集中采購原材料和零部件、在各個工廠推廣“最佳實踐”，實現了規模效應。

相比之下，伯克希爾目前的協同效應主要體現在財務層面，比如總部可以以低于銀行或債券市場的利率為克萊頓房屋（Clayton Homes）提供融資。

正如米德指出的那樣，伯克希爾并未在采購端進行整合，例如不鼓勵旗下公司聯合采購鋁材或半導體，也未推動GEICO保險的交叉銷售。

巴菲特承認，隨著伯克希爾規模的擴大，公司不可能再現前40年的超高回報。

然而，他認為，伯克希爾依然有望比標普500指數的表現高出1到2個百分點。最有可能的局面是，阿貝爾將大體延續令伯克希爾走向成功的基本公式：

在危機時刻，作為“最后買家”，有能力開出數十億美元支票；

當股市低迷時增加權益投資，當估值偏高時及時減持；

在公司市值低于內在價值時，積極回購股份。

而對于伯克希爾真正的“內在價值”是多少——也許，除了巴菲特本人，沒有人比格雷格·阿貝爾更能接近正確答案。

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