明明服務很到位，專業也過硬，客戶怎么說走就走，轉頭就找了別的律師？

到底發生了什么？

其實，問題可能不在于你不夠專業，也不在于你的服務不夠好，而在于絕大部分律師，把自己做成了“跑腿小弟”。

01

只做眼前的事，你可能只是個高級“跑腿小弟”

想想我們平時是怎么給客戶實現交付服務的？

比如，客戶有個需求，要去省外/國外給分公司租個辦公室。

很多律師覺得，律師能做的專業上的事，就是幫他審份租賃合同，確保法律上沒風險，多做一步，就是幫他聯絡房產中介，明確租房需求，順便參與下談判。

這活兒看起來干得沒毛病。

但其實，在這種服務模式下，律師做的只是眼前的事兒，解決的也只是客戶自己主動找你來問的問題。

客戶說要啥，我們就給啥。

比起顧問律師，你更像一個高級的“中介”或者“跑腿小弟”。是在客戶布置任務后，非常機械地執行具體環節的“螺絲釘”。

這樣的律師，可替代性太強了。

因為任何一個合格的律師都能審合同，也都能幫客戶跑腿，你并沒有提供獨特的、不可或缺的價值。

一旦有同行稍微便宜點，或者顯得更“懂”客戶一點，客戶就可能被撬走了。

02升級“全局思維”，做客戶離不開的“軍師”

那怎么才能讓客戶離不開你呢？

答案是：跳出法律本身，擁有“全局思維”，站在幫客戶成功的角度去思考。

這是什么意思呢？還是拿客戶要省外/國外給分公司租個辦公室的需求舉例：

• 普通律師想：“哦，審個租賃合同的事兒。”

• 有全局思維的律師想：“客戶為啥要在這個時候、這個地方找辦公室/廠房？他是在做什么樣的商業布局？是擴張？是進入新市場？這個布局背后，他真正需要的是什么？”

你看，格局一下就打開了。這時候，你就不會只盯著那份租賃合同。你會想著如何去聯合外地的律師、外地房租中介、外地產業政策咨詢機構......一起給客戶研究設計方案。

比如：

• 商業策略：分公司好、子公司的股權架構怎么搭最有利？怎么設計結構能更能便于稅收安排？

• 產業政策：備選的幾個地方，哪里的產業政策、政府補貼、招商引資條件更好？

• 供應鏈：備選的地方有沒有客戶需要的上下游企業聚集？

在這種模式下，你成了幫客戶運籌帷幄的“軍師”，而不是簡單審個合同的“跑腿小弟”。

那么，對于客戶而言，你解決的，不僅僅是法律風險，更是客戶商業發展、產業鏈協同的需求。

你不再是單點解決問題的、隨時可被替代的跑腿律師了，而是能系統性地支持客戶商業發展的人，這種整合能力和戰略視角，別人很難復制。

這樣的你，抗風險能力強，滿足客戶需求的能力更強，誰還能輕易把你的這個客戶撬走呢？

所以說，律師伙伴們，不論你做的是什么業務領域，都一定要有通盤幫客戶布局的能力，想客戶之所想之外，還要想客戶所未想，拓寬客戶的認知邊界，告訴客戶他不知道自己不知道的事。

在很多企業老板的認知里，他們都覺得自己的企業沒什么法律需求，因為即便自己的企業有一些小毛病、不太規范的地方，但也都是些不影響自己、不影響企業賺錢的小問題。

而想要成為不可替代的那個律師，你就得把企業的問題給擺到臺面上來，讓企業老板認識到那些自己之前根本沒意識到的風險和后果。

所以，在這種情況下，給企業做一次法律體檢，就正好能達成我們拓寬客戶認知邊界的目標。

你可以針對企業常見高發的“基礎疾病”，檢測8大類法律雷區及36項風險指標，預見客戶在當前狀況下可能忽略的潛在風險和后果。

出具法律體檢報告，在幫客戶全面認知到企業所存在的所有風險的同時，通過報告中的風險評級，梳理企業當下最重要、最需要解決的問題，引起客戶重視，并提供對應的解決思路。

這種綜合性、前瞻性的服務能力，就是你區別于其他同行律師的核心競爭力。

再比如，新《公司法》實質性改了50%以上的條文，像實繳、54條加速到期、88條歷史股東責任等相關問題在持續發酵。

通過專項體檢、出具專項體檢報告，能幫企業老板認知到新《公司法》下那些以前潛在的、沒有被充分認識到的高頻風險問題。

拓寬客戶的認知邊界，提供超越客戶預期的服務，不僅能使我們的專業價值得到更充分的體現，更能讓律師從單純的法律問題解決者，轉變為客戶信賴的長期“軍師”。

03結語

所以律師伙伴們，別再做客戶的“跑腿小弟”，別再做法律服務的“搬運工”了！

培養你的全局思維，當你成為客戶離不開的“軍師”時，就再也不用擔心客戶被同行輕易撬走了。

當然了，這也不是一朝一夕就能練成的，我總結了一份《法律體檢產品化落地》合集手冊，里面包含了全套幫客戶檢測未知風險、花小錢治大病的法律體檢落地實戰方法論，你可以直接購買：

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