一個優秀產品經理的關鍵是什么？有人說當然是技術能力。也對，也不對。說不對，就在于技術自負反而經常是技術進步的最大障礙，古今中外都如此。因此技術本身，并不必然是技術進步和產品成功的核心，特別是帶團隊實現產品成功的核心。核心在于：歸納事實，進而抓住內在本質的能力。這才是駕馭技術的更高層，也更通用的能力。這就包括：洞察能力，歸納能力和哲學能力。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

有專家曾對行業競爭做過概括：龍頭企業的利潤迅速下降，叫做“激烈”；而有龍頭企業開始倒閉，就叫做“慘烈”。

1990年，由于中國宏觀環境遭遇改革開放以來最大的困難期，中國的吸塵器市場需求也隨之發生了重大變化，從供不應求驟然變成了產能過剩，隨之一些吸塵器廠家開始倒閉。作為江蘇省知名企業的春花吸塵器廠也未能幸免，危機說來就來，年銷量從80多萬臺陡降到了18萬臺，以至于工廠近乎停產。

雪上加霜的是，吸塵器的市場需求從600瓦電機轉向了高性能800瓦電機，而春花廠的倉庫里還積壓著50萬臺600瓦的電機，價值高達7000萬元（相當于如今至少7個億），而且是在市場搶購風潮中靠貸款提前進口的。要知道，即便是春花繁盛的時候，年銷售額也不到2億元，1990年的營業額掉到了5000萬以下——這7000萬得是多大一筆資金！

一時間，資金周轉就成了問題，連工人工資都發不出來了。春花危急，命懸一線。

這個時候，倪祖根（萊克電氣董事長）臨危受命，擔任起了技術質量副廠長一職，開始應對這些棘手問題。在分析了內外形勢之后，他提出了春花廠走出困境的兩條路徑：一是順應市場從筒式吸塵器向臥式吸塵器轉變的趨勢，開發設計新產品。二是對庫存電機進行技術改進，提升功率，消化電機庫存。

在吸塵器外形的轉變上，倪祖根帶領團隊分別設計了小松鼠和子彈車兩款造型。然而，因為當時的銷售和資金都已經很困難了，銷售部門已沒有了信心，沒有一個人敢拍板說行還是不行。

“我保證一款新品一年銷售6萬臺是沒問題的，不管多大困難，也要投資開發新產品。”倪祖根用他的篤定給出了信心。

很快，兩款臥式吸塵器的新產品被推向市場。銷量果然增長迅猛，這兩款單品的年銷量就超過了10萬臺，比倪祖根預想的還多了4萬臺，可謂旗開得勝。之后又隨著后面幾款新產品的陸續上市，奄奄一息的春花總算緩過氣來。

接著，更難的是消化電機庫存，畢竟600瓦的不能當800瓦的用，又沒辦法拆解重新生產定轉子。說白了，這批電機基本上是被市場淘汰的廢品了——但依然捉襟見肘的春花，能眼睜睜看著7000萬變成廢品嗎？

憑著深厚的串激電機理論功底，倪祖根大膽提出了在電機定子上并聯分流電感繞組降低定子主磁場減少轉子感應電勢，增加繞組電流的方案來提高電機功率，創造性地為電機增配了一個價值僅7塊錢的分流器，愣是把600瓦電機功率成功提高到了800瓦！就這樣，一個經濟又實用的小小分流器，以四兩撥千斤的智慧，消化掉了那批滯壓的電機庫存，不僅挽回了7000萬的損失，而且產品銷量也開始回升。

重重的包袱被卸掉了，春花又恢復了生機。

1993年，經過三年的努力，春花廠的年利潤又恢復到了2000萬元。當時能達到這樣利潤的企業，在全蘇州屈指可數。從此，倪祖根便由衷地愛上了吸塵器行業，覺得吸塵器是一個有技術含量，能夠差異化創新的產品，同時對于電機技術也更加一往情深。

倪祖根反復強調，衡量一個消費類家電產品好不好主要有三點：一是工業設計。設計創造價值，產品的顏值外觀是第一印象，決定消費者的購買興趣。二是技術性能領先。這是用戶的使用價值，是消費者購買的關鍵因素。三是可靠性質量，用戶使用后要沒有故障。這個決定用戶口碑，客戶會不會再來買你的產品。

從倪祖根所提出的挽救春花廠的實踐中能夠看出，他對于產品顏值與性能、質量三要素的重要度認知和實踐已初露端倪。而這，也是倪祖根后來所創辦的萊克電氣貫穿始終的思想精髓。

故事的哲理：

一個優秀產品經理的關鍵是什么？有人說當然是技術能力。也對，也不對。說不對，就在于技術自負反而經常是技術進步的最大障礙，古今中外都如此。因此技術本身，并不必然是技術進步和產品成功的核心，特別是帶團隊實現產品成功的核心。核心在于：歸納事實，進而抓住內在本質的能力。這才是駕馭技術的更高層，也更通用的能力。這就包括：洞察能力，歸納能力和哲學能力。（楊光）