作者丨景行??????????????????????????????????

編審丨橘子

3月，康師傅與“老對手”統(tǒng)一的財報紛紛出爐，康師傅飲品小幅增長1.3%，遠遠落后于統(tǒng)一的8.2%。而在財報出爐之前的市場層面，開年以來康師傅飲品的各種促銷紛紛上馬，以求挽回“失去的市場”。

但就過去幾個月的市場反饋來看，康師傅飲品的促銷政策并沒有真正贏得消費者的心。那個曾經(jīng)最了解消費者的康飲，如今也漸行漸遠，這背后又有什么原因？

堅持“5元”原則

“亂”，是康師傅飲品北方市場一經(jīng)銷商形容康飲今年促銷政策時的評價。在他所負責的市場里，康師傅飲品是絕對的強者，無論是農(nóng)夫山泉還是統(tǒng)一亦或是低價走量的的今麥郎都沒有康飲強勢。

該經(jīng)銷商認為，或許是受2024年增長不利的影響，康飲開年便在他所負責的城市實施了新一輪的促銷政策。在消費端是瓶身掃碼，在終端是外箱掃碼，在經(jīng)銷商是加大促銷力度。在這一輪輪促銷的加持之后，產(chǎn)生的結(jié)果就是價格倒掛。經(jīng)銷商出貨越多賠的越多，業(yè)務(wù)的考核同樣是完不成任務(wù)。

“康飲的促銷政策是區(qū)總就可決定的，所以，全國各個區(qū)域的促銷方式不同”。前述經(jīng)銷商與其它經(jīng)銷商交流時得知，他們“有做1元樂享，有做再來一瓶的”，這些活動雖然多，但卻始終堅持一個原則：終端5元零售價不能變。說白了消費真正買到產(chǎn)品的價格核算下來可能接近4元甚至有比4元還低，但你就是不能說產(chǎn)品的零售價是4元。

做一個同等的類比，康師傅飲品的策略很像是CVS便利店的策略：打折促銷，什么十元三瓶，或者第二瓶1元等等，這些策略過往是很好用的，在傳統(tǒng)商超銷量走低，夫妻店不成氣侯的時間段里，這方法都是可行的。可CVS這些促銷政策的背后它有這樣一個原則：我單瓶的價格是比其他渠道貴的，它的促銷政策就是先漲價而后再折算個價格，讓消費者增加單次購買量，讓消費者有一種“占便宜”的心理。可遍地的零食店就一招：平價（低價）。沒有套路，沒有算法，它不會讓你在需要1瓶1L飲品就夠的時候，非要“引導(dǎo)”你為了湊折扣湊價格要多拿一瓶或兩瓶。

（華南的再來一瓶）

促銷折扣的形式越多樣，說明了心里越?jīng)]底，對消費者來講，是需要進行簡單的換算才能做出購買決策的，雖然這個時間可能不到10秒，但對消費者來講還是增加了負擔。比如，買一瓶1L康師傅冰紅茶究竟是花了4元還是4.5元甚至是更低的價格。但買統(tǒng)一冰紅茶1L的，它明明白白地就是4元，如果有促銷那就比4元更低。

其實，消費者對于1L裝飲品的心理底價就是4元。“從南京到北京，買的不如賣的精”，當消費者有心理底價的時候，售賣方式越簡單，消費者的認可度就越高。所以，當康飲給了一堆促銷公式讓消費者算是買得便宜了還是買貴了時，統(tǒng)一飲品的4元，便更能打動消費者。

“騎著單車去酒吧，該省省，該花花”。這是如今不少消費者的消費觀。他們對兩個數(shù)字表現(xiàn)出前所未有的敏感，第一是價格，第二是容量。相對而言，消費者對生產(chǎn)日期的包容度要比前二者要略高一些。

在價格的制定上統(tǒng)一做的不錯，但在其它方面上，也并非盡善盡美。比如，統(tǒng)一的產(chǎn)品終端表現(xiàn)，就欠缺了一項非常重要的東西：用活性化物料來告訴消費者我們賣4元。你去終端看統(tǒng)一的產(chǎn)品價簽，給人的感覺就好像賣4元有點不情不愿，甚至還有那么一點不想讓消費者知道自己賣低價的感覺，似乎賣低價是一個很拿不出手的東西似的。目前看，這么正確的一個決策，不應(yīng)該滿天掛彩旗，讓消費者一進入超市遠遠就能看到你嗎？

（零食店的價格主打一個醒目）

做個類比，傳統(tǒng)夫妻店就是要消費者到貨架或冰柜才看到產(chǎn)品賣價，CVS是會把促銷簽放大、做顯明，會突出第二瓶1元或十元三瓶這樣的促銷信息，而零食店就是簡單粗暴地把賣價加粗放大，讓消費者遠遠就能看到。

早年間埋的雷

政策出現(xiàn)問題，歸根還是人的問題，也就是管理者的方式方法策略。康飲這幾年的“昏招”，與康飲全國負責人蔡某的“超長待機”有一定的關(guān)系。并不是說他在飲品負責人這個職位上呆的時間過長，目前其在位七年，要遠低于前任黃某的十年。

問題出在黃某離任時62歲，與之類似的是前CEO韋俊賢也是62歲退休，如今，蔡某已經(jīng)64歲了，位置依然穩(wěn)固。通常，在到了退休年齡后，臺企基本都是一年一簽。在正常的認知中，一年一簽似乎意味著你要為每年的業(yè)績負責，你業(yè)績好了，才能繼續(xù)簽約。但實際上，在執(zhí)行過程中很容易演變成，為了能繼續(xù)當個這負責人，最好的方法就是逢迎上官，這就讓好好的一個飲品全國負責人變成了為了負責而負責了。

舉個例子，漢武帝時有個宰相叫公孫弘，這老哥本是個人才，但是為了宰相這個位置，就不斷地把自己權(quán)柄讓給漢武帝，導(dǎo)致本該對皇權(quán)有一定制衡的相權(quán)旁落。漢武帝在皇權(quán)集中后做的一系列事情，就是窮兵黷武，到了晚年要下罪己詔。從后世的角度來看，漢武帝是雄才大略，但是對于彼時漢武帝統(tǒng)治下的百姓來講，那就是苦日子。而公孫弘就是為了當宰相而當宰相。

同樣的，康飲也有類似的問題。從長遠來看，飲品漲價，利潤上來，而后再用利潤做促銷，去搶競品的地盤，這些都沒問題，只是理想與現(xiàn)實是不一樣的，下面的業(yè)務(wù)拿不到工資，經(jīng)銷商掙不到錢，對于這些人來講這就是苦日子。

我們看一下這幾年康飲的一些策略方法。蔡某在任全國飲品負責人之前是南區(qū)負責人。這幾年南區(qū)的發(fā)展是基數(shù)大，但業(yè)績是下滑的。尤其是在廣東這個有50億的盤子的市場，每年的下滑都是高個位數(shù)。尤其是在廣東推行的二階直營。

二階直營在北方的方便面市場都取得了不錯的成績，但對于廣東來講，因為復(fù)雜的營銷關(guān)系，多少有些不適合。但蔡某還是在廣東采用了二階直營，導(dǎo)致2023年康飲在廣東的業(yè)績下滑了6個點左右，2024年繼續(xù)了這種下滑。這感覺就有點服從性測試了，蔡某通過了這一關(guān)后，就繼續(xù)推進全國的漲價策略，只是，對內(nèi)部員工的服從性測試通過了，但消費者的服從性測試沒通過。

歸納一下，康飲的策略是為了保證終端的5元售價，從而在市場進行高開價、高返利等各種“套路”，通過這些個一箱兩碼等活動，折下來流通價、終端價跟漲價前差不多，但就好像犯了錯不愿承認的孩子：我5元沒錯。而老對手統(tǒng)一，如果繼續(xù)缺少終端活性化物料，也會錯失這波機會。