知名作家、“酒鬼”馮唐曾給出一個等式：

人生=500瓶五糧液。*

本意是形容人生苦短，最多喝500瓶五糧液之后就“塵歸塵，土歸土”。

有趣的是，中國白酒茫茫多，用五糧液作為中國人生命的計量單位，這是茅臺都不曾有過的待遇，你能從中看出馮唐對五糧液的獨特情感。而與馮唐有類似情感的中國人，不在少數。

對他們來說，五糧液是“白月光”。只是白月光最近，有些蒙塵了。

4月26日晚間，五糧液2024年財報發布，實現營收891.75億，歸母凈利318.53億，同比分別增長7.09%和5.44%。連續保持了8年雙位數增長的五糧液，增速回落至個位數。

股價更是從2022年227.28元的相對高點，一路下滑至130元左右。

濃香龍頭的表現，讓不少投資者“炮轟”其舵手曾從欽“過于保守”，甚至有人痛心疾首地表示：

“五糧液，好像進入了歷史的垃圾時間”。

但這可能是對五糧液最大的誤讀。要知道，2025年是曾從欽千億目標的決勝之年，按照2024年業績，這意味著五糧液2025年至少要跑出13%的業績增速。

這不是一般的難。在行業深度調整的當下，茅臺的增速也才15.7%，而白酒渠道壓貨的空間也所剩無幾。

所以，當下的平和，其實醞釀著五糧液的大猛藥——

第九代五糧液，可能要來了。

對五糧液這樣擁有廣泛市場基礎的高端名酒而言，迭代是不到萬不得已，絕不能輕易祭出的“底牌”。

“非迭不可”的理由是什么？

原因之一，是第八代五糧液的生命周期，正在走入末段。

高端白酒大單品的生命周期通常包括導入期、成長期、成熟期、衰退期。渠道利潤，行業競爭等要素導致產品往往會經歷快速擴張、增速放緩的階段。

每個階段有其特點。例如成熟期的白酒較難實現量價平衡，渠道利潤變薄，此時需要金融屬性予以賦能，延長生命周期。

而在中國高端白酒的陣營里，只有醬香白酒具備“越陳越香”的理論依據，而在醬香陣營中，又只有占據“國酒”之名的茅臺具備真正意義上的收藏價值，因此擁有真正的金融屬性。這是飛天茅臺超長生命周期的重要支撐。

第八代“普五”當前處于哪個階段？

一個事件可以幫助我們判斷。2024年1月30日，五糧液緊跟茅臺步伐，宣布從2月5日起，“普五”出廠價從969元上調至1019元。

50元的增幅很快掀起軒然大波。界面新聞曾報道過酒類網絡零售平臺1919董事長，同時也是作為五糧液重要經銷商的楊陵江親自下場，在朋友圈發文怒斥，稱最近幾年很多酒廠拼命向經銷商壓庫存，使后者壓力山大，利潤空間不斷被壓縮。

量價難以平衡，渠道利潤微薄，第八代普五具備成熟期的一切特點。早在2021年，光大證券在一份研報中就已表示，八代五糧液已步入成熟期。

而成熟期之后，就是衰退期。對一個金融屬性較弱的大單品而言，這是致命的。

延長生命周期的方法多種多樣，除了更新迭代這種“大手術”，還可圍繞成熟單品，打造一個大單品群，其核心目的在于滿足細分場景需求，鎖定更多消費人群，進而延長生命周期。

在這方面，普五已經十分成熟，其既有多個度數，又打造了生肖酒、文創藝術酒等品種。

甚至在此之外，五糧液還在試圖觸達更年輕的消費客群：

2024年上半年，五糧液在寧波開了一家文化體驗店，推出以五糧液為基底的雞尾酒；

跨界聯手永璞，推出特調咖啡，頗有復刻“醬香拿鐵”的意味；

入駐小紅書試水社交電商，發起創意Vlog及表情包設計大賽；

冠名湖南衛視《中餐廳》，觸達年輕女性和海外消費者。

但從2024年業績增速來看，這一方式效果有限。

增長有限的根本原因，在于“保守增長”的方式，已經行不通了。這是“非迭不可”的第二重原因。

所謂保守增長，指的是優化產品結構，其策略既包括前述組建大單品群，也包括精簡SKU，重塑品牌價值。

曾幾何時，五糧液憑借OEM模式登上酒王之位，但代價是對品牌價值造成了嚴重侵蝕。要知道2017年前任董事長李曙光剛空降之際，五糧液的毛利率只有76.70%，不說與茅臺的91.31%比，與山西汾酒的67.34%比，也并未拉開明顯差距。

2022年，五糧液的酒類產品毛利率曾經歷一次大幅增長，其直接動因，是前任董事長李曙光和曾從欽實行的系列酒改革卓有成效，到了2022年初，五糧液共清退189個品牌和2260款產品，毛利率提升至81.88%。

這足以說明五糧液的產品結構已趨于穩定，但同時也意味著“修剪枝葉”的空間已經不大了。五糧液想以此獲得增長，效果已經不明顯了。

2022年之后的毛利率走勢能夠說明這一點，毛利率增長幾乎停滯，2022-2024年的三年里，年復合增長率只有0.13%。

想要再進一步，五糧液需要提升產品本身的價值。

如何提升？

答案藏在五糧液的歷史里。盡管曾從欽在數個場合常提“穩健”二字，但其實迭代才是五糧液真正的核心競爭力。

2019年，五糧液的毛利率有過一次大幅提升，從77.59%漲至79.75%，直接動因是前任董事長李曙光更新了核心大單品“普五”，第八代“普五”正式亮相，提價100元，直接拉動毛利率提升。

盡管名酒大單品迭代如今已經是行業通用做法，洋河海之藍前不久剛完成迭代，汾酒青花20也更新了包裝，本質上是以此延長產品生命周期，提升競爭力。

但五糧液，仍是把迭代玩得最明白的那個。

從1932年第一代五糧液誕生至今，五糧液已經迭代7次，留下了無數經典包裝和造型。但更重要的，是每次迭代，五糧液的產品價值幾乎都能得飛躍式的提升。

比如從1985年開始，時任董事長王國春在三年內迭代了兩次產品。分別是1989年推出的第五代“鋁蓋長城”和1992年的第六代多棱瓶包裝，兩次提價的結果，就是當眾多名酒價格徘徊在十多元時，五糧液的價格就已經超過百元，超過瀘州老窖和汾酒，為與茅臺的最終決戰打下了基礎。

用迭代完成提價，從而拉升毛利率，進而實現業績增長，五糧液對這一套已經十分熟練。

但為何要現在迭？

第三重原因，是曾從欽正面臨巨大的業績壓力。

前文說過，曾從欽要完成2025年末的千億目標，至少要跑出13%的業績增速，而他的沖刺機會，只剩下了中秋、國慶和元旦這些旺季。

時間緊任務重，要想搏一把，只能嘗試另辟蹊徑。

更何況，有歷史的成功經驗在前，曾從欽要想迭代，并非毫無參考。

但走通迭代之路的關鍵前提，是新產品能得到市場的認可。

這對本就具備廣泛市場基礎的五糧液來說并不難，難的是市場能認可其提升后的價格。

事實上，五糧液似乎已經著手在準備“第九代”五糧液的登場了。

新產品依然要經歷四個階段的生命周期，而對一款強調稀缺性的高端白酒而言，導入期最重要的，是要卡位高價，塑造品牌形象。

注意，這不僅要求第九代本身定價要高，作為前輩的第八代價格也不能太“拉胯”，否則也會對第九代的價格造成壓力，其底層邏輯與二手房價格太低，會對新房價格施壓相似。

而第八代正在經歷十分嚴重的價格倒掛，環球網曾報道稱線下專營店650-700元就能拿到普五，低于出廠價近269-319元不等。

五糧液的策略，是在今年伊始選擇停供，彼時一度讓各路分析人士摸不著頭腦，畢竟春節傳統旺季停供，盡管批價有所回升，庫存周期也相應縮短，但頗有幾分自殺式營銷的感覺。

但如果順著推出“第九代”五糧液的思路往下看，如果第八代價格能穩定，則能為第九代的出場鋪好路子，如果不能，也能加快舊產品消耗，為新產品“清場”，似乎就順理成章了。

而在2024年，五糧液也完成了數輪技改：

比如生態釀酒二期項目逐步投窖生產；

制曲車間擴能項目1條生產線開始帶料試生產；

勾儲酒庫項目逐庫投入使用。

技改通常意味著更好的酒質和更穩定的產能，對五糧液來說，這同樣可能是在為迭代鋪路架橋。

迭代核心大單品，誠然存在巨大風險。當前五糧液的諸多問題，比如對大商制依賴明顯，直銷渠道仍不完善等依然尚未解決，再加上曾本人并非酒業科班出身，也常為投資者“詬病”。

但事實上，為五糧液奠基的王國春，為五糧液改革的李曙光，也都是“門外漢”。

專業與否，不是酒企經營的決定因素。舵手們持之以恒的創新精神和敢于決斷的魄力，才是五糧液穿越漫長周期的根基。

表面上看，曾從欽摸了副爛牌——低端品牌已經裁剪得差不多，優化現有結構很難再為五糧液帶來增長，他只能向前，但在行業深度周期，向前的危險系數不是一般的高。

但換個角度來看，五糧液的品牌價值從未恢復到現在這個高度，產品結構從未像現在這么清晰，“大國濃香，和美五糧”的slogan，也從未如此深入人心——曾從欽擁有的，也許是歷任董事長都不曾有過的最好的基本面。

穩健從來只是過程和手段，對當過老大的濃香龍頭來說，跟隨者從來不應是五糧液的目標。

*注：原文出自馮唐《活著活著就老了》：

“生命太短了......在街上瞧見過幾十個好看姑娘，摸過幾只柔軟的手，看過二十來屆世界杯和奧運會，開壞三四輛車，睡塌一兩張床，喝掉六千瓶啤酒和五百瓶五糧液，用光一千多管牙膏和一千多卷手紙，掙幾百萬再花掉幾百萬，你我就此無疾而終，塵歸塵，土歸土......”

參考：

白酒風云錄，中國白酒企業史（1949-2024）：濃香潮來，張小軍著

重塑價格標桿，蓄力長期發展，光大證券