文/龔文宇 譯林出版社新媒體營銷運營中心

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商務君按：都說出版機構做文創有天然的內容優勢，但如何將內容、設計創意落地為實實在在的文創產品，還能保證合適的投入產出比，并不是一件容易的事。文創生產要培養專業的設計師、要有持續的原創能力、要找到能理解設計師語言的生產廠家、要建設穩定的營銷渠道……短短一年的文創生產經歷，讓譯林出版社（簡稱“譯林社”）“譯森”文創團隊踩了無數“坑”，但他們也在應對各種挑戰的過程中，形成了出版社運營文創品牌的獨有思路。

2017年，一條新聞引發行業熱議：2017年故宮文創營收超過1500家A股上市公司營收水平。15億元，竟比故宮門票收入還要多7億元！

去年，上海博物館“金字塔之巔”古埃及文明大展吸引了大量游客，一樓的文創店儼然成了一個小型“埃及市集”，幾百款主題文創產品遭到“瘋狂掃貨”。

在這個萬物皆可“萌化”、創意滿天飛的時代，文創就像是一股清流，刷新了我們對“傳統”二字的認知，它以一種近乎魔法的方式，讓各種文化搖身一變，成了年輕人手心里的寶。

我們和你一樣，實名羨慕！

2024年4月，譯林社終于也邁出了這一步，從此走上文創探索之路。

品牌：譯森·橡果小賣部

LOGO：橡果，象征知識的果實和閱讀的收獲

IP：松鼠果果Gogo、貓頭鷹碑碑Dr.Bambam

SLOGAN：有品，有趣，在譯森

文創火得一塌糊涂，譯林是不是在盲目跟風？

回答一定是：不！

我們是跟隨者，但不是盲目跟風。

2022年3月，我所屬的新媒體營銷運營中心成立之初，社領導就呼吁緊跟文創風口，我們卻遲遲未動手。不是怕累，不是偷懶，不是畏難，只是部門在各種條件不完備的情況下，只能捎帶做一些文創產品，但這樣不足以支持一個文創品牌的可持續發展。如果是小投入，很難有產出；而大投入，也不一定有產出。這樣的風險，對于出版社來說，幾乎是條高壓線。

另外，品牌的長期生存離不開多種因素的協同。其中，最關鍵的因素之一就是持續的原創能力，設計方案不能局限于某一特定領域或文化符號的簡單挪用，需要在橫向和縱向上進行差異化創新，在潮流和經典、裝飾和實用、垂直和跨界等方方面面找到平衡點。這里的關鍵詞除了“原創”“創新”，還有“持續”，一次容易，千萬次就難了，更別說要不斷超越競爭對手。

運作模式和發展路徑的選擇：

·創意設計轉化：組建設計團隊自主研發or與設計公司合作？

·生產供應鏈：創建自有供應鏈or貼牌、輕資產模式成熟文創公司代工？

·銷售渠道布局：自營店鋪銷售or代寄？

·傳播：營銷宣傳能力和渠道、品牌影響力

這里不得不先提一下譯林社文創品牌“譯森”的創立背景。不同于人民文學出版社單獨設立文創部門，也不同于上海譯文出版社（簡稱“譯文社”）的文創板塊隸屬于發行部門，“譯森”文創脫胎于譯林社新媒體營銷運營中心，這是一個集產品設計策劃、新媒體矩陣運營、自營電商矩陣運營、社群運營于一體的部門，可以說中心業務涵蓋整條產供銷鏈條，這是譯林社文創發展的優勢，在營銷宣傳和銷售方面有“托底”，減少了初始階段的難點、痛點。

在中心成立的第三年（2024年），我們又遇見了“合適的人”，持續性的原創設計成為可能。

▲趙怡然，畢業于深圳大學，插畫師、手作人，策展人，繪本創作者，曾與無印良品、宜家等品牌多次合作，原創繪本《香香屁》將由廣西師范大學出版社出版。

▲王欣然，畢業于東南大學，紅點設計博物館簽約合作設計師；曾從事改裝車行業，服務過中國航天、中國火箭軍等科研機構；曾與新疆·吉木薩爾、廈門文旅局合作。榮獲金蘆葦獎、金點獎、羅卡設計大賽設計獎、建筑大師獎、中原杯獎、紫金獎等獎項，作品曾展覽于美國High Point家具展、德國奧芬巴赫左藍畫廊。

有人、有渠道，擺在面前最大的問題就是供應鏈了，這是個“超級苦力活”，但從理論上來說，有多少付出就有多少回報。不管是自建供應鏈還是外包，先干起來！于是，“譯森”文創應運而生。感謝譯林社為文創設計師提供平臺，給我們開拓試錯的機會。

“譯森”文創雖然只是一條產品線，但我們依然是按照企業運營、品牌運營的思路去考慮的。通過商業畫布（含客戶細分、價值定位、客戶關系、渠道通路、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源九大模塊）來搭建作戰地圖，從各種可能性和替代方案中找到當下最佳的那一種，去創造價值、傳遞價值和獲取價值。

最開始，我們就為“譯森”確立了五大定位：一是立足于原創開發，實現文創品牌IP化運營，提升譯林社的粉絲黏性，促使出版社品牌走向年輕化，提升品牌美譽度。二是通過打造反映讀書行為、圖書的思想內涵和情緒價值的文創產品，拓寬產品線，促進出版社走向多元化發展。同時，服務于圖書營銷工作，兩者相互引流、互相成就。三是服務于社內的自營電商業務。通過差異化贈品和商品組合等手段，一方面保證營銷活動形式的多元化，另一方面降低價格敏感度，減少亂價對自營電商業務的影響。四是借力內外新媒體矩陣和電商矩陣，通過整合營銷，研究消費者的購買行為和消費動機，全方位提升銷售和利潤。五是定位于文創開發，滿足客戶的禮品需求。

初創階段，我們主要以最小可行產品MVP（Minimum Viable Product）策略，以點帶面，從強IP和強品牌的圖書衍生文創切入，抓住較為精準的消費群體，快速冷啟動，迅速完成原始積累，帶動“譯森”文創第一階段的發展。2024年的半年間，我們共產出大小品種74種，譯林社自營店鋪實現年銷售收入50萬元，含匹配文創的相關特裝、禮品圖書，年銷售收入約120萬元。其中不乏一些爆品，“方尖碑”系列歷史冰箱貼銷售近萬個；電影《哈利·波特》中斯內普教授扮演者艾倫·里克曼系列文創銷售收入超20萬元，該系列中的亞克力票根銷售約8000個，書衣銷售約3000個。

“方尖碑”系列歷史冰箱貼

艾倫·里克曼系列杜邦紙紀念書衣

艾倫·里克曼系列亞克力票根

在不同發展階段，我們都會根據實際情況對不同的模塊投入不同的權重。在執行過程中，也會經?；仡櫋⑺伎?，甚至推翻最初的策略。

設計思維≠產品思維，從設計師轉型產品經理

自建供應鏈還是找尋文創公司生產外包？我們一開始并沒有做出最終的決策。兩者相比較，自建供應鏈肯定比外包更為穩定和可控。但我明白，這是一條負重前行的路，需要兩個新人完成從設計師向產品經理的角色轉變，難點在于要全力把控從策劃、設計、生產、質檢，到入庫、營銷宣傳、發貨和售后的整條產供銷鏈條。

剛開始，“譯森”團隊通過參加各類展會，包括IP展、文創展、文具展、禮品展、書展等，學習、積累、拓寬眼界，在全國范圍內搜尋合適的生廠商?？粗鴥晌辉O計師在展會上準備大展拳腳的興奮狀態，我還是忍不住“嘮叨”了幾句：“未來可能會很難，但肯定可以學到很多。你們可進可退，如果全流程承接有難度，可以退而求生產外包，只當設計師?！蹦菚r候的她們應該還不能深刻理解這句話的含義。

我深刻地記得，趙怡然吐槽：“為什么已經給生產端詳細的設計圖了，但他們做出來的樣子還是會走樣！完全不是我想要的東西！”在接觸供應鏈后，她終于能理解原因了。“每一款產品的開發都像在跑馬拉松，永遠會有意想不到的情況發生。設計甚至是整個過程中最簡單的事情。”你以為在做文創設計？其實你是財務、商務、采購、質檢、攝影、新媒體運營、電商運營……

掉鏈子的事層出不窮：產品有刺鼻味道、包裝卡頭訂歪掉落、鑰匙扣掉漆嚴重、電鍍顏色不一致、撕膜后本體還有劃痕……每天一睜眼，想的不是“今天設計什么”，而是“打樣今天能出來嗎？效果怎么樣？有色差嗎？”“廠家今天能交貨嗎？”“這批貨質量有沒有問題？”“標簽千萬不要貼錯呀！”……

我們不斷與廠家博弈，有的廠家從一開始的 “已讀秒回” 變成了“已讀不回”。遇到合作得好的廠家能“雙向共贏”，遇到問題多的廠家則令人“心力交瘁”，這些都是常態。

“糾結又追求完美的人真的適合做產品嗎？”“做情緒穩定的大人好難”“1、2、3打樣反復拉扯我” ，在兩位設計師迷茫、困惑的時候，我帶她們認識了譯文社文創品牌“七海制造局”的負責人簡恒?！昂喞习濉毕蛩齻冎v述了曾經的經歷和付出：乘坐幾個小時的車去工廠質檢，忍受40℃高溫給產品拍成千上萬張照片……“簡老板”發自肺腑的話，也許能讓她們明白如何從“被感知”過渡到“被選擇”。

此前僅專注于設計的她們從未想過生產端的問題和難處。“過去，我以為設計師的職責止于圖紙，直到轉型后才意識到原來工作經歷中存在設計和落地脫節的問題。一個產品經理需要打通從概念到落地的全鏈路?！痹谕瓿?0多件產品后，兩位設計師梳理出來的工作流程已有30多道（還在不停更新中）。

作為一名設計師，每天的工作事項大概有3~5件。大多數時候只做簡單的執行工作，雖然有時候花費的時間會超過預期，但總體來說沒有太多變化。而作為一個產品經理，則會有一個不斷增長的待辦事項列表，優先級也在不斷變化，最大的挑戰就在于如何判斷哪個事項優先級最高。就像一個“救火隊員”，在大量的工作內容中隨時切換。“當設計圖上的浪漫主義撞上制造業的絕對理性，考驗才真正開始。”王欣然感慨。設計師往往有一個“感性”的腦袋，但做文創產品需要對市場有足夠的、理性的洞悉，對項目流程和進度有嚴苛的把控，這些要求分明就是在挑戰她們的大腦。不斷接觸新的工作內容會讓工作本身變得很有趣，但這其實很有挑戰性，也很累。

從文創設計新手到能夠獨當一面，她們在小紅書上記錄著出版社“文創打工人”的日記，記錄從事這份工作的心路歷程。親眼見證每一個產品從無到有的過程，在集市中將產品交到喜歡它們的客人手中收獲的感動。每一次嘗試都是對文化的致敬，對未來的暢想，也是對未知世界的探索。

“譯森”團隊運營的部分小紅書賬號

“保姆式”孵化設計創意，重“文”也要重“質”

出版機構的文創產品大多承載著書籍的內容，更像是書的另一種表達，可以讓閱讀變得更加立體。產品設計一般都會深度挖掘文化中的寶藏，甚至連文化細胞里的DNA都不放過。同時還要注重產品的情感屬性與社交屬性，在強調美學價值的同時，使其兼具實用性與社交展示功能。

困難主要聚焦在供應鏈端，通常突破這一難點的做法是直接用別人現有的產品配圖，這是最便捷的方式。如果完全原創，對設計師來說則是一個巨大的挑戰。

首先是對原材料的把控，質量和特性直接決定產品最終的品質和效果。我們就嘗試過制作包袋的各種面料：杜邦紙、牛仔、牛津布、滌棉/全滌/全棉帆布，它們本身的耐磨性、抗撕裂強度、縮水率、耐用年限以及在不同環境下的適應性等都不一樣，同時還要兼顧克重、紗支、門幅、空差等因素。所有面料都難以避免地存在一些瑕疵，如色差、緯斜、布邊波浪等，對這些可能出現的、不同程度的瑕疵要有一定的心理預期。驗收時，需要全面觀察織物的光澤明暗、紋路粗細、軟硬和彈性程度等，最后根據實際情況判斷是否在可接受的范圍內。質量是文創的底線，否則只能提供一時的新鮮感，不能真正征服消費者，促使其進行二次消費。

其次是制作工藝的選擇，如印刷、雕刻、絲網等，每一種工藝都有其獨特的魅力和要求，能夠賦予產品不同的質感和風格，“每生產一款新品，都仿佛在做一次科研?！?/p>

最后是質檢、倉儲、銷售和配送，涉及產品的包裝、入庫、存儲和配送等具體操作，旨在保證產品的質量和安全，以及及時、準確地送達消費者手中。對環節的層層把控，只是為了產品能夠以最好的面貌問世。因為無論哪一環節出問題，都會影響顧客拿到產品時的感受。

以王欣然設計的《查令十字街84號》油蠟包、《莎士比亞書店》牛仔包為例，前期打樣就歷時3個月，油蠟包迭代了6輪——過了濕蠟的布料，成分會隨著時間慢慢揮發，這讓每個樣品的手感和顏色都會有一些差異，絲網印刷的圖案必須精確到0.5mm才能與縫線對齊。你以為這就結束了？考驗還在后面……

《查令十字街84號》油蠟包

《莎士比亞書店》牛仔包

在小紅書“種草”后，兩款包開始“爆火”，短短幾天就預售出200多件。但是，合同簽訂后，合作工廠因不為人知的原因違約，無法按規定日期交貨。

一年的文創生產經歷，讓設計師們踩了無數的“坑”，也重構了她們的認知和做法：

·供應鏈韌性建設：關鍵物料至少鎖定3家分布在不同區域的供應商。

·缺陷預埋機制：新品必須預設10%的彈性容錯空間。

·小批量試產，測試產品的市場反應，避免造成庫存積壓。

·動態交付方案：突遇原材料短缺的情況下，可以拆單分批交付。

·用戶預期管理：將生產“風波”轉化為品牌敘事，比如通過小紅書“筆記”把“事故”變成“故事”講給顧客聽，用真誠打動顧客。

·透明化溝通：將客服話術擴展為分級響應系統，針對不同延遲階段設計安撫方案，讓客服跟顧客耐心解釋道歉，并附贈贈品撫慰情緒。

·用制造業的語言翻譯設計創意。王欣然說：“我現在隨身帶著‘雙軌筆記本’，左側記錄設計靈感，右側同步標注對應的工藝參數和供應鏈成本。當你能把‘落日余暉般的漸變效果’拆解成布料浸染時長、染料配比和晾曬溫濕度時，才算真正完成了設計到產品的蛻變?！?/strong>

出版社打造文創品牌（敲黑板！不是“出版社做文創”），大概率都會是“地獄級”難度吧！

契訶夫牛仔情侶包

維吉爾專屬周邊咖啡杯

《巴比倫城》杜邦紙袋

我經?？吹叫』锇閭冄壑泻臏I水，在這個紛繁復雜的世界里，委屈是常態，流淚是必然。愿我們可以在每一次探索、每一次委屈中，找到成長的力量，重新振作，繼續前行。只有我們自己知道，那道彩虹，來自被風雨洗禮之后的天空。

愿我們可以讓出版社文創帶著文化“出道”，“把文化做精、把感情做深、把場景做足”。

*本文圖片由作者提供

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