當古茗、蜜雪冰城、霸王茶姬等頭部品牌相繼完成IPO，滬上阿姨也即將登陸港交所，這場資本化浪潮正將行業推向“萬店為基、資本為刃”的寡頭之戰。

供應鏈戰、數字化戰、下沉市場爭奪戰層層加碼，似乎已為新入場者關上了最后一道門。

但市場的戲劇性恰恰在于，當大多數人以為終局已定之時，總有人能夠找到差異化的切口，并翻越高墻。

近期，一家名叫山也覓茶的茶飲品牌以首輪三家門店“三日破萬杯、堂食流水超20萬”的爆發式增長橫空出世，不禁讓人追問：當頭部品牌以千店萬店規模筑起高墻，新品牌的機會究竟藏在哪里？此時入局，山也覓茶有何信心和底氣，又能為行業注入怎樣的活力？

為此，我們專訪了山也覓茶聯合創始人路瀟，試圖探尋其破局之道。

“消費者、加盟商、商場對品牌都沒有絕對的忠誠度，這就是為什么這個賽道總會涌現出新的品牌。”

也許正如他所言，重新定義規則，是新玩家最好的入場券。

根據窄門餐眼數據，過去一年中國現制茶飲門店總數縮減了4.2萬家，相當于每天都有115家店鋪消失。

這個數字似乎印證了行業“內卷”和“紅海”的事實，但如果按照詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》中的理論，新茶飲恰恰是典型的無限游戲——有限游戲的玩家在既定規則里爭奪桂冠；而無限游戲的參與者永遠在重塑戰場邊界，沒有固定的勝利者。

一方面，消費者需求的流動性是這場游戲的底層動力。他們追逐的從來不是某個具體的品牌，而是品類輪轉中稍縱即逝的新鮮感。

2021年油柑曾風靡市場，各大品牌相繼推出相關產品，但一年后熱度便斷崖式下跌，被芭樂、黃皮等新貴接棒——這種輪動在茶飲行業反復上演，從芝士奶蓋到鴨屎香，從圍爐煮茶到東方茶飲，每個爆款周期都有機會催生出掌握品類話語權的新晉王者。

另一方面，堪比樂高積木的模塊化供應鏈體系，也足以支撐產品的快速迭代。

巖茶、單叢茶等茶基底的工藝突破，馬蹄爆珠、膠原凍等輔料的工業化量產，連糖度調節都細分出零卡糖、代糖等十余種解決方案——在這種柔性供應鏈的加持下，品牌甚至能把上新頻率壓縮到以周為單位。

更關鍵的是，現制茶飲的戰場絕非存量市場的零和博弈，其增長動能來自于對RTD（預包裝飲料）的替代革命。

灼識咨詢數據顯示，現制茶飲的市場規模正以18.3%的復合增速狂奔，2028年市場規模將達5871億，而同期RTD增速僅為5.8%。

消費者用錢包投票的理由也很簡單：現切鮮果的纖維感、暴打檸檬的撞擊聲，加上店員傳遞奶茶時的溫度，都是標準化產線永遠無法復刻的。

因此，看似飽和的市場實則暗藏結構性機會——新玩家永遠有機會用新需求定義新戰場，核心無非是誰能更好地滿足年輕消費者的需求。

問題是，今天的消費者究竟愿意為什么樣的茶飲買單？

從產品力維度出發，主要有兩層需求：

第一，健康正從加分項轉變為行業入場券。

據《中國消費者報》調研，70.56%的消費者認為現制茶飲產品是否健康直接影響決策，其中50.47%要求“配方原料透明化”，而44.13%的消費者追求“使用真材實料”。

從消費數據也能看出，茶飲正在從奶糖的狂歡轉變為以茶的本味為核心。

路瀟由此判斷：“以高品質茶葉，甚至是原葉茶為原料，會有很大的增長潛力”。

于是，山也覓茶選擇回歸六大茶系的本味邏輯，用茶葉焙火的焦香、氨基酸的鮮爽、茶多酚的回甘等自然風味對抗工業香精的走捷徑，將健康承諾由營銷話術轉化為可感知的味覺體驗。

第二，光有健康遠遠不夠，好喝才是茶飲永恒的通行證。

茶飲研發最難的在于拼配，也就是針對前中尾調、香感、茶感、色感進行調配。

于是，通過近百款配方盲測、用戶NPS凈推薦值的反復調試，山也覓茶把茶葉焙火度、茶梗摻比等參數精確毫克級，這種偏執最終沉淀為了獨特的風味曲線。

以招牌透天香為例，選用閩北千米高山上的黃金桂，入口是與初代臺式奶茶近似的濃郁花果香調。在情懷共鳴與健康需求之間找到最大公約數，一經推出就廣受好評。

如果說產品力決定了品牌的下限，那么情緒價值則是決定了上限。

山也覓茶跳出東方茶文化的限制，把臺灣省阿里山的云霧茶、印度大吉嶺的紅茶、日本宇治的抹茶，甚至是中東香料煮茶的文化帶回中國、推向世界。

這種做“奶茶界的國家地理”的高維敘事，既滿足年輕人對本土茶文化的自信，又以全球化視野消解地域邊界，實現他們對精神游牧的隱秘渴望。

所謂“野性不馴，茶生萬物”的品牌理念之所以引發共鳴，是因為它提供了一個精神錨點——當大家追求掙脫系統規訓時，一杯帶有地質層香氣的好茶就是最小單位的自由。

而開業初期“達人店長+刮刮樂送黃金”等營銷活動，更將消費行為轉化為可傳播的社交資產。

健康是底色，好喝是基礎，情緒是剛需——長期來看，把握住產品主義的尺度和情感價值的溫度是領先戰局的基石，但一個個短期內的商業理性才是穿越周期的核心。

在菜單設置上，山也覓茶用70%鮮奶茶夯實基本盤，20%果子茶捕捉季節性流量，剩下10%奶蓋茶提供更多元的風味，既規避顛覆式創新的風險，又以微創新節奏維持新鮮感，以確定性托舉了未來的可能性——海外風味茶和海外特調等儲備品類，為品牌埋下從茶飲到文化平臺的暗線。

而山也覓茶開局即爆發的關鍵，在于其團隊的多元化視角，既深諳頭部品牌的增長密碼，又不困守于現有規則，敢于尋覓新的可能。

不止于產品創新，山也覓茶在戰略層構想了更大的想象空間。

純直營模式雖然帶來了極強的掌控力，但也可能遇到創新鈍化和擴張效率的瓶頸，所以山也覓茶選擇以“直營+聯營+加盟”同步開展的模式撬動社會資源，實現萬店野心。

支撐規模化的底層邏輯，在于供應鏈的縱深。

畢竟，消費者追逐新鮮感與性價比，加盟商渴求穩定回報，本質上都缺乏對品牌的忠誠度。只有足夠深度的后端研發與成本控制能力才能同時滿足兩端需求，構筑真正的復利效應。

對山也覓茶來說，供應鏈的構建不只是包一座茶山、種一片果園，而是打造基礎研究、供應鏈和應用研發的完整閉環，包括在茶葉種植及加工、拼配工藝、消費趨勢等方面展開深度研究。

這與星巴克從生豆到咖啡的垂直整合異曲同工，不僅能建立成本護城河，更是對“茶葉標準化”命題的破局嘗試，還能讓產品創新擺脫“靈感乍現”的偶然性，轉變為可預測、可復制的系統工程，最終實現以高打低的效果。

供應鏈是基座，找到適配的市場同樣重要。

相比于一味在存量市場貼身肉搏，山也覓茶捕捉到了兩個更具想象力的市場：下沉市場的消費升級和全球化市場的價值輸出。

一方面，下沉的解法不是降級，而是打開消費者未被滿足的對品質的渴望。

作為近年來被廣泛討論的市場，其中16-20元的茶飲價格帶卻充斥著“大而不精”的無效供給——很多品牌還是停留在純粹的門店面積大，而不具備精品店的品牌調性，在消費者心中只是一家更貴的奶茶鋪。

所以山也覓茶的突破口在于：用80㎡的高規格門店，激活小鎮青年未被滿足的對精品茶飲的渴望。

另一方面，茶飲生來就是全球化物種，但全球化并不等同于出海。

海外多數市場的茶飲集中度遠低于中國一二三線城市，確實存在高維打低維的機會。

但只要停留在“出海”的論調，就只是把海外視為業務渠道的延伸，這也是為什么傳統做法只是找一批海外的加盟商開店，而不在海外建組織、搭能力、做信息化布局。

而山也覓茶從創立伊始，就把全球化抬到了戰略高度，預計年內籌備開出海外首店。

當然，這種戰略布局的可行性建立在單店模型的健康之上：8-12月的回本周期，既為加盟商提供了安全邊際，也為品牌研發的持續投入、市場的擴展儲備了彈藥，打造了以戰養戰的良性循環。

當茶飲行業陷入“萬店門檻”與“品類內卷”的雙重焦慮，山也覓茶顯然給出了另一種可能：用全球化視野埋下從產品品牌到文化平臺的暗線，用供應鏈縱深打破同質化魔咒，用模式創新突破增長天花板。

真正的破局者從不追逐風口，而是活成風口。當行業還在內卷中重復昨天的故事，這個品牌已經站在了改寫規則的新起點。

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*本文由浪潮新消費原創，作者一町。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社群。