自己開店與在海底撈開店，難度差距可謂天壤之別。

文｜《中國企業家》記者 梁宵

編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

2022年，加入海底撈的第23個年頭，楊華做出一個艱難的決定，她離開海底撈副總經理的職位，選擇從“零”開始，打造一個全新的餐飲品牌。

嚴格來說，并不完全是“從零開始”，創業的大部分啟動資金出自海底撈，后者也會向初創公司提供資源支持；但細分市場是陌生的，團隊也是重新組建的，第一個項目擱淺了，一年之后楊華重整旗鼓，做了一個叫焰請的烤肉品牌。

沒想到一炮而紅。2024年1月，第一家焰請烤肉鋪子正式開業，不久就實現了盈利，如今只一年多的時間，焰請就開出了40多家門店——成為海底撈體系內門店數量最多的子品牌。

海底撈一直希望打造第二品牌，雖然“火鍋一哥”的地位尚算穩固，但單一品類的市場規模終究有限，那么海底撈的未來增長在哪里？10余萬員工的晉升出路在哪里？這樣的追問催生了海底撈2020年前后的一波內部創業潮，那兩年，海底撈陸續推出了10余個快餐項目，除了極少數幾個，其他的都沒能跑到最后。

現任海底撈副總經理的邵志東也曾小試牛刀，做了一個校園比薩，還有一個火鍋菜的項目，但都半路夭折了。“那時講百花齊放，很多項目都是個人摸索，現在是集團賦能，模式不同了。”但他也坦言，“即使如此，這么多創業項目，最后也難說能成幾個，但成功率肯定會比以前高。”

如果說上一輪海底撈的多元化是弱組織、少配合的單打獨斗，如今則是有計劃、有機制的團隊作戰，海底撈將此命名為“紅石榴計劃”，計劃的推動者們也被稱為“運營五虎將”——包括負責增長業務的副總經理邵志東、負責供應鏈和產品管理的常務副總經理宋青、負責門店運營的輪值COO苗喜慶、負責場景營銷的營銷部長張關平，而在焰請打響創業第一槍的楊華也以創業委員會主教練的身份加入其中，他們的主要任務就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創業者們。

海底撈負責“紅石榴計劃”的運營五虎將，從左到右依次為：宋青、

目前，這已經是一個有著百余人規模的創業者“種子庫”，跑出來的項目包括“焰請烤肉鋪子”“火焰官”“小嗨火鍋”等，根據海底撈2024年年報，新創立的餐飲品牌已有11個，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同消費場景，新開門店74家，得益于此，海底撈的其他餐廳收入從2023年的3.46億元增加39.6%，到2024年達4.83億元。

相對于428億元的總營收，新品牌在其中占比也不過1%，但海底撈多元化的故事，總算開了一個好頭。

“老人”做新事

楊華并不符合一般的創業者“畫像”，她眼睛大大的，長著一張娃娃臉，說話也是柔聲細語、慢條斯理的，看上去，并沒有那種風風火火、舍命狂奔的創業勁兒。

骨子里的堅韌是看不出來的，這是很多海底撈人在門店長期摸爬滾打中打下的獨特烙印。海底撈前任CEO楊利娟就是一個典型，當服務員的時候遇到客人鬧事，她敢于帶著員工與60多個手持棍棒的大漢對峙；接過CEO的擔子，她又推動了海底撈史無前例的大規模調整——“啄木鳥計劃”； 改革塵埃落定，如今的她調任特海國際掌門人，繼續攻克海外“新戰場”。

加入海底撈26年的楊華是楊利娟的徒弟，也有著相似的成長軌跡。1999年，海底撈開出了西安首家門店，楊華是早期員工之一，此后她一步步從店長、區域教練到大區經理，負責門店運營、門店拓展、海內外工程等多項業務。

2022年，楊華升任集團副總經理，當時的海底撈，剛從虧損的谷底爬上來，又開始張羅起第二品牌，海底撈董事會問楊華，要不要出去創業？

一邊是輕車熟路，待遇優厚；一邊是風險未卜，吉兇難料——創業本來就是九死一生，何況海底撈又有前車之鑒，朋友們勸她三思，楊華自己也猶豫不定，最后她求助海底撈創始人，“如果讓你幫我選，會選什么？”張勇斬釘截鐵地告訴她，“肯定選創業。”

“我們都很相信大哥的判斷——那我就去創業。”楊華說，“海底撈也有這個傳統，‘老人做新事，新人做老事’，有業務門檻的，就讓老人帶頭去闖一闖，打下來的天下，就交給徒弟們去接班。”

用邵志東的話來說，“老人”啃硬骨頭會更容易些，因為他們更懂海底撈的文化，敢于往前沖。2023年，海底撈突發奇想，在演唱會門口用大巴攬客，主意最開始是由北京一位店長提出的，后來其他門店相繼跟進，甚至成為一道景觀，引發熱議。但事實上，這個創新之舉當初卻很有可能胎死腹中，因為想法是好，但也有可能帶來風險：大巴在路上出事怎么辦？誰能擔得起這個責？店長當然不行，邵志東卻大膽拍板了，也不擔心被問責，他來海底撈15年了，立過功，也闖過禍，“我對文化太了解了，如果我的出發點是想把事情干好，而且敢于擔責，就算有什么錯漏，老板也不會處理我。”

楊華帶著同樣的底氣開始了創業之路，最初做了一個叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初來乍到這個市場，又趕上那兩年外部環境的驟變，開出的幾家餐廳持續虧損，壓力大到撐不下去的時候，她又跑去問張勇，“我可能不是創業那方面的人才，是不是回來上班？”她預想會被大哥數落一番，但想象中的狂風暴雨沒有出現，后者只是對她說，“一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創業，可以隨時回來。”

“特別出乎我的意料，反而一下子心就定下來了，大不了這個沒做出來，就再做一個。”接受《中國企業家》采訪時，回憶起當初的情形，楊華還是很感慨，“一下子感覺到被理解了。”

到了第二個項目焰請，她也投入了更多的堅定。首先，更細致地篩選賽道，標準之一就是要有大單品，還要能與海底撈的既有供應鏈產生協同；第二就是要與海底撈客單價相近，百元上下，但產品和服務要與海底撈建立區隔，沿著這樣的判斷，楊華確立了烤肉這個賽道：100元如果吃烤肉，兩三盤實實在在的肉就有了。

在海底撈內部，大家經常會提到餐飲創業的“三部曲”：

一是對標。中國市場上的餐飲企業星羅棋布，以千萬家計，還有什么菜系可以無中生有嗎？所以一個新的餐飲品牌在從0到1的階段一定要找到對標市場，然后步步打磨，慢慢超越對手，站穩腳跟。

這個對標對象，不一定樣樣都好，就像楊華說的：有的店可能管理得不好，但依然客流如潮，那一定是某一點迎合了需求——他們要學習的就是這“一點”；或者反其道而行之，找到不好的那“一點”突破改進，比如他們前期調研就發現，消費者對烤肉店的負面評價集中在三點：第一擔心食材，那么焰請就堅持原切；第二擔心煙霧很大，焰請的吸風管風力大到能吸住一部手機；還有人擔心吃過烤肉會滿頭油膩，焰請就推出洗頭服務。

來源：受訪者

第一家焰請烤肉鋪子就依照這樣的模型開始搭建，對于楊華而言，這也是一段很煎熬的時光，與以前在海底撈開店不同，那個時候她帶的團隊都是一起戰斗過10余年的老員工，往往一個眼神就能心領神會，但焰請的初創團隊全是新人，整合到一起的時間不過三個月，溝通不到位、執行不下去的情況時有發生，楊華只能親自下場，采購、產品、裝修事無巨細，都要面面俱到。

“我們從大企業出來創業，首先要改掉‘大企業病’，一個就是花錢大手大腳，另外一個，大家之前在集團是管理者，習慣了部署任務，但自己創業的時候，既要裝著詩和遠方，還要有腳踏實地、下田插秧的決心。”這也是楊華在內部創業分享中特別提醒的一點，“身段要放下來，如果只是想著坐鎮指揮，那么創業一定是不能成功的。”

批量創業

2024年3月，焰請烤肉鋪子通過了內部評審，可以對外公示為“海底撈旗下子品牌”。

“集團對‘海底撈’三個字是非常保護的，評審認證很嚴格。”楊華說。目前，海底撈已經孵化出10余個新品牌，其中比較早的是苗師兄香鍋，成立于2021年，算是上一輪海底撈創業潮中為數不多的上岸品牌。

苗師兄香鍋創始人苗喜慶現任海底撈集團輪值COO。他2007年加入海底撈，從員工、領班到大堂經理、值班經理……五年后終于成為實習店長，距離轉正只有一個月，他分管的門店卻失火了，大火燒毀了兩個包廂，熏黑了一整層樓，苗喜慶現在都清楚地記得，光是重新裝修就花去了255萬元。歷時一個月的調查后，海底撈做出處理決定，對他進行了通報提醒——他自己覺得處分太輕，就跑去問楊利娟，只討回來這樣一句話：“現在不是對你加重處罰的時候，你應該想的是以后如何把工作干好。”

那之后，他轉正做了店長，后來又做了家族長、帶了徒弟，開店、管店經手了數十家，沒有任何一家落到過C評級（海底撈門店評級由高到低為A、B、C、E），到了2021年，苗喜慶已是海底撈大區經理，公司進行內部創業者招募，他成為第一批報名者，但之后他才意識到：自己開店與在海底撈開店，難度差距可謂天壤之別。

“那時集團也提供資金支持，其他的就靠創業者自己了，就拿前期對標來說，當時我只能找到河南區域內的一個品牌來學習，但現在不一樣，創業者選好了賽道，集團就能調出全國范圍內的資源。”

對比四五年前，海底撈的內部創業模式也在迭代，從之前員工的自給自足進化到集團與員工的聯創，從之前的個人摸索升級到體系賦能，批量孵化。

轉變開始于2024年5月，在焰請步入正軌之后，海底撈指派楊華兼任海底撈創業委員會主教練，“可以激勵更多的員工參與創業，給他們信心和業務上的幫助，或是站在創業者角度去制定創業機制和規則”，圍繞這個目標，“運營五虎將”的組織也搭建起來，從供應鏈、產品、門店運營等各個方面給創業者提供系統支持。

“處在0~1階段的新品牌，很難對接到市場上最好的供應商，更不可能讓對方按照他的想法進行定向研發——相當于在起跑線就已經輸了，但如果是海底撈出面就不一樣了。”宋青說。她2000年加入海底撈，現在擔任集團常務副總，全權掌管供應鏈和產品，“目前子品牌所需的供應，基本上沒有研發不出來的。”這個性格爽利、表達直接的“川妹子”對此很有信心。

這也是集團作戰的優勢。目前海底撈對自創品牌供應鏈的參與依循兩種模式：一種面向0~1階段的品牌，供應鏈團隊配合創業者的品牌思路和實施方案，進行供應商的篩選和溝通，但不會介入管理；到了下一階段，像焰請、苗師兄等模型成熟、初具規模的子品牌，就會納入到海底撈整體的供應鏈管理中，這樣可以穩定供應和價格。比如海底撈的很多牛肉都需要海外采購，在價格波動比較大的時候，他們會根據市場大盤提前鎖量鎖價。現在，焰請的牛肉用量也會被考慮其中。

來源：視覺中國

目前，除了可調用的對標資料、共享的供應鏈，海底撈正在搭建更多的平臺，比如張關平負責的場景營銷，這被視為海底撈門店運營一個新的增長點，也是他從前線轉戰到后臺的第一站。

過去近20年，張關平的工作經驗都在海底撈門店，從傳菜員到大區經理，“剛開始過來營銷這邊，什么都不懂。”張關平坦陳。但他懂門店，知道集團某些政策無法落地的癥結：很多時候，有的門店日常經營都很艱難，再被動配合集團的營銷方案，難免會怨聲載道。所以現在營銷部的運營思路不再是推送式的，而是選取式的，“我們要做的就是不斷打造營銷武器，豐富彈藥庫，門店可以根據自身條件和戰況按需取用，這樣才能真正為門店賦能，而不是成為執行負擔。”

邵志東曾總結說，海底撈的“業務創新是表象，組織創新是根源”，營銷部門如此，內部創業也是如此，創新委員會的重要職責，就是持續進行制度的打磨修訂，不斷完善配套機制和落地措施。

首先是激發創業意愿，海底撈會給創業員工發底薪，集團承擔大部分創業資金，而且進一步明確了創始人占股數目；其次，創始人自行管理品牌，但可以對接集團所有的資源支持，逐步明晰了職能和專業部門的費用分攤；第三，針對人才短缺的問題——這也是楊華在創業中感覺最難的一點，如今海底撈推出了“雙管店”政策，即海底撈經驗豐富、通過考核的店長可以兼管多家門店，甚至像焰請一樣的第二品牌門店，跨品牌管理，拿雙份工資。

“海底撈是靠機制在運行，而不是靠某一個人。”現在，作為創業主教練的楊華一有機會就會在內部做一番創業分享，對象是海底撈的A級店（門店最高評級）店長，他們被視為海底撈內部最有潛力的創業者；而在創業委員會固定成員之外，楊華還會邀請創業“替補”隊員一起參與項目討論和項目評審，“海底撈常講‘用1備3’，現在我們孵化創業者也是同樣——多儲備一些，才能跑出來更多的品牌。”

速度與克制

海底撈內部的創業氣氛一下子熱了起來。

一方面，創業委員會自上而下選定一些賽道，然后內部招募創業者；另一面，員工自下而上提交項目申請。偶爾會有一些異想天開的“點子”，比如有人說，“海底撈的服務口碑好，是不是可以進軍家政？”但類似的項目被斷然拒絕了，“我們的強項是做餐飲，不能丟掉這個優勢去創新。”楊華說。

實際上，在餐飲領域，多元化發展的成功經驗并不多，百勝中國算是其中比較突出的一個。按照系統銷售額來看，后者已經成為中國最大的餐飲企業，2024年營業收入達到819億元，除了旗艦品牌肯德基、必勝客之外，旗下還有黃記煌、小肥羊、塔可鐘等餐飲品牌，以及咖啡品牌Lavazza、肯悅。

好處顯而易見，就像一位北京本地的餐飲品牌創始人所說的，“多元品牌一來可以分散風險，還可以整合資源，最簡單的，幾個品牌打包去跟商場談判，就可以獲得更好的位置、更低的成本。”

而對于擁有10萬余員工的海底撈來說，第二品牌突圍也是不得不邁出的一步，張勇曾在接受《中國企業家》采訪中感嘆，“那么多員工都想當店長，不多開店怎么辦？”對于海底撈來說，“雙手改變命運”不能只是停留在紙面或者口頭的價值觀，而是要成為看得見、夠得著的現實，才能真正激發起內部的戰斗力，他們推動著海底撈發展壯大，更具規模的海底撈也才能吸引和留住更多的人，但如今，這個增長飛輪面臨越來越多的考驗和阻力。

“如果開店慢了，員工升遷也會變慢，”從基層一路升遷上來的苗喜慶清楚其中的利害，“發展第二品牌不僅能推動公司整體增長，也能拓寬員工上升通道，這兩者對于海底撈來說也是一體的。”

前路可期，但腳下的路卻不好走。

即便在多元品牌上早有試水并持續加碼的百勝中國，也仍然磕磕絆絆：2005年創立的中式快餐品牌東方既白，從高峰期的100家門店一路下行到2022年的終止運營；2018年開始發展的獨立精品咖啡品牌COFFii & JOY也是曇花一現，直到現在，百勝中國超過95%的營收還是來自兩大核心品牌，其他品牌以及外送經營分部、電商業務收入加起來，占比不到5%。

“開了一家店，不代表第二家也能開出來，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜慶對此深有感觸。成立后的4年中，“苗師兄”也是磕磕絆絆，“開了幾年，就折騰了幾年，要不早就活不下去了”，最開始做炒雞，從凍雞到鮮雞，后來客人反饋品類太少，“苗師兄”就增加了魚蝦產品；后來門店多了，發現炒的方式難于復制，又調試出了鐵鍋燉的工藝。在河南開出13家門店之后，“苗師兄”才開始嘗試跨區域開店，目前一家在合肥，一家在銀川。

這也是擺在每一個即將出發的餐飲創業者面前的復雜現實：今天的餐飲市場，早已由過去的供不應求變成了供大于求；今天的市場消費者，綜合要求更高，消費體驗、情緒價值都要拉滿；今天的市場參與者，有做互聯網、IT的，也有來自地產和金融行業的，帶著不同的跨界優勢和新奇打法，混戰其中。

“這樣的環境下要做成一個品牌肯定不是件容易的事情，我們要做好打持久戰的心理準備。”楊華說，當前階段，海底撈就是要激發更多的創業者，孵化更多的品牌，數量不設上限，內部充分賽馬，“投資風險是可控的，最大的風險來自食品安全，如果發生問題，對于海底撈的品牌就會造成巨大的傷害，這一點是需要嚴控的，其他的，都可以放手去做。”