這是四月份的一次內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)對象是公司經(jīng)理級別以上管理層，主要為了提高團隊在營銷工作中制定策略的能力。

如果說以前的文章是給“漁具”讓大家去捕魚，那么這篇是分享制作“漁具”的辦法，整篇文章結(jié)合了麥肯錫和金字塔理論進行講述，主要分成三個部分：如何思考、如何總結(jié)、如何匯報，希望大家喜歡。

如何思考

1、思考不是完成任務(wù)。

先看看現(xiàn)在我們大部分人是怎么思考的：新項目啟動，老板要求做項目整體策略案，周末要討論。交稿前一個晚上，我們策劃在辦公室通宵趕方案。

這個就是我們的工作方式，事實上，老板看到策略案的時候總感覺沒有靈魂、缺乏深度。這是因為思考和搬磚不一樣、和體力活不一樣，思考是需要時間醞釀的，如果通宵加班就能得到好的營銷策略，那么只需要讓全公司加班就能把業(yè)績做好？事實上，這是不可能的。

2、就思考而言，動力決定質(zhì)量。

有小孩的朋友，在心里想一下：對于課本上的知識，當(dāng)孩子是被迫吸收（為了不被批評而學(xué)），和他自己好奇想弄明白而學(xué)習(xí)，兩者對比哪個學(xué)習(xí)效果更好？必然是后者。

對于個體而言，自己主動想做的事情，一定比被要求才做的效果要好。思考也是一樣，當(dāng)你自己主動去思考營銷的策略，一定比等老板叫你寫方案了你才做會更好。因為這時候的你是為了完成任務(wù)而思考，并不是為了卓越而動腦。而人腦的生理結(jié)構(gòu)的特點就是“用進廢退”，你越是主動思考，你的腦子就越厲害，如果我們不認(rèn)識這一點，我們僅限于做完成“任務(wù)式”的思考，就無法進步。

舉個例子，芒格和巴菲特在90多歲的時候，仍能思路清晰的開會股東大會、點評經(jīng)濟形勢，然后我們再看看村里8/90歲的老人，再對比兩者在思路和交談邏輯上的差距。我們可以說財富讓巴菲特身體機能保持很好，但為什么他的腦子在90多歲的時候，仍比我們大部分年輕人還更睿智？因為他一直在思考，腦子的“用進廢退”機制讓他的腦子不止沒有退化，還越來越厲害。點擊了解，AI內(nèi)容生產(chǎn)百寶箱

3、現(xiàn)在我們做方案的思考邏輯

接到上級指令

做方案

看日歷插活動、看市場和客戶放政策

執(zhí)行

讓我們看一下問題出在哪里：

A、 我們是等上級吩咐了才做方案，要知道我們是駐點項目的，應(yīng)該由我們主導(dǎo)。因為市場情況、團隊情況、客戶情況，我們是第一手掌握的，項目需要怎么開展工作，我們心里應(yīng)該是早有打算了的。

B、 我們做方案的時候，大多數(shù)是排已經(jīng)完成的“流水賬”，然后拉出日歷看能做什么，填進去。這邏輯本就是錯的，錯在缺乏思考，只是評估了這個時間上匹配什么活動。

首先，你做方案的目的是什么？要解決什么問題？就這個問題做分析、做思考才對，而不是五一做什么、六一做什么、中秋做什么……不進行思考就做鋪排，越勤奮的人鋪排就越滿。因為生怕錯過什么，也因為沒有思考，只能梭哈。“沒有抓住主要矛盾，所以只能眉毛胡子一把抓”。

C、 做出來的方案是拼湊而成的。通常團隊會進行分工合作，策劃寫活動鋪排，銷售寫來訪轉(zhuǎn)換類的數(shù)據(jù)，聽起來很正常。但是這里面有談到怎么思考、怎么打算嗎？很多時候只是找了個方案框架模板做填空題。這就是問題所在了，正確的做法應(yīng)該是思考、碰撞，然后綜合眾人之長形成策略案。

4、完善的方案思考辦法

收集信息

描述發(fā)現(xiàn)

得出結(jié)論

提出方案

這種思考框架多用于項目開啟或者年度、階段性方案。容易出問題的三點：

第一點：收集的信息偏少或者不全面，只有自己的營銷動作和銷售額，缺乏競品的產(chǎn)品情況、渠道費用、活動成本、人員配置等。

第二點，需要注意的是對于收集的信息不敏感的問題，之所以我們對信息不夠敏感，大多數(shù)情況是因為這些數(shù)據(jù)是下級提供的，只有東西是你自己收集的，你才會深入了解。如果信息內(nèi)容不是你做的，那么就只會流于表面。偉人在《反對本本主義》中有兩個標(biāo)題：“調(diào)查就是解決問題”、“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”，由此可見調(diào)查收集信息是核心工作，是解決問題的根本。

第三點，收集好信息后，要做數(shù)據(jù)處理。例如你收了一大堆戶型圖回來，如果你不處理，你看著幾十張戶型圖能得到什么結(jié)果呢？這時候我們可以按面積或者按房型歸類，然后對比呀，這樣你就“發(fā)現(xiàn)”一些之前沒關(guān)注的東西，而這個“發(fā)現(xiàn)”必然是調(diào)查當(dāng)事人獨有的。例如收集渠道費用，除了費用差異，結(jié)算效率如何？渠道內(nèi)部利益分配如何？

這些就是收集信息的細節(jié)，而這個細節(jié)如上文說的，必然是主動思考的人才會深入去了解，如果我們的解決方案只是為了完成老板的任務(wù)，那么在收集信息的環(huán)節(jié)就會囫圇吞棗，然后就會缺失“發(fā)現(xiàn)”、也不會得出“結(jié)論”，最終做出來的方案，就沒有靈魂，沒有抓住主要矛盾。

如果我們是主動去思考的，那么就會認(rèn)真、細致的做調(diào)研收集信息，只要是認(rèn)真調(diào)研收集信息必然能有“發(fā)現(xiàn)”，有了發(fā)現(xiàn)必然能得出“結(jié)論”，解決方案就是水到渠成的事情。偉人說的“調(diào)查就是解決問題”是真理。

5、基于診斷的思考方式

這是麥肯錫提出的診斷模型，我很喜歡這具象化的表現(xiàn)邏輯。How就是我們，我們緊盯著這R1（現(xiàn)狀）和描繪的R2（目標(biāo)），問題出在哪里？

如果沒有把現(xiàn)狀和目標(biāo)列出對比，可能我們就一直在想怎么辦？用什么辦法解決。事實上，如果不看清現(xiàn)狀和理想目標(biāo)的差距，就直接想解決辦法，往往沒抓住主要矛盾。要解決問題，最核心的工作就是做分析，模型中“現(xiàn)狀 VS 目標(biāo)”的對比能讓我們直接進入分析模式。

完成現(xiàn)狀與目標(biāo)對比后，分析步驟如下：

這個分析模型，在對比現(xiàn)狀和目標(biāo)的差距后，分為三個步驟進行思考，第一是界定問題（有無問題、有無機會、問題在哪里），第二是分析為什么存在問題或阻力，第三是思考解決方法（能做什么、應(yīng)該做什么）。

對于具備一定工作經(jīng)驗的營銷人來說，最難的是找到【問題在哪里】，因為對于“有沒有問題”或者“有沒有機會”大部分是肯定的，如果沒有問題就不會專門做分析思考，至于有沒有機會達成目標(biāo)，沒機會也要沖、有機會也要沖，上級給定的目標(biāo)大部分情況下是做過調(diào)查評估的，一般情況下不會貿(mào)然定下不可完成的目標(biāo)。

對于【問題在哪里】的診斷，我分享以下4種方式：

第一、全鏈條流程檢查分析

第二、以時序事件進行分析

第三、因果關(guān)系推導(dǎo)，盤根問底分析

第四、以下至上歸類原因

全鏈條流程檢查分析

全鏈條流程檢查的核心邏輯，就是我們不要猜想是在哪里出問題，我們老老實實從頭至尾把每一個環(huán)節(jié)捋一遍，放棄主觀猜測，以客觀的流程來幫我們梳理。以房地產(chǎn)營銷舉例，當(dāng)我們分析業(yè)績表現(xiàn)有失水準(zhǔn)的時候，我們從現(xiàn)在完成的情況和理想的表現(xiàn)進行分析（現(xiàn)狀VS目標(biāo)），我們用“全鏈條流程檢查”問題在哪里。我們從客戶接觸項目信息開始進行全流程分析，我們第一步是自己列出全部流程，例如：

客戶看到廣告→對項目感興趣→進行深入了解（電話、微信、公眾號等）→到訪項目→現(xiàn)場詢客→沙盤簡介→品牌講解→服務(wù)講解→詢問需求→推薦房源→提議帶看樣板→走過園林→進入單元門→乘坐電梯→到達樣板樓層→參觀→客戶滿意→返回售樓部→計算價格→客戶提出內(nèi)心疑惑→解決客戶疑慮→逼定→交錢→換簽→放款→交房→回訪→再介紹……了解AI智能工牌pro，讀懂客戶，加速轉(zhuǎn)化

對于以上的環(huán)節(jié)，你開始從第一個環(huán)節(jié)思考，客戶確定能看到我們廣告嗎？假設(shè)能看到，那么廣告是否引起他對項目的興趣？當(dāng)客戶想深入了解我們項目的時候，我們現(xiàn)有的信息是否能滿足客戶的需求，或者足夠吸引他？客戶到訪項目會有什么阻力？找到項目方便嗎，導(dǎo)航指示是否利于理解？客戶要來項目會第一個來我們這里還是先看其他項目？……

我們就以這種方式進行思考，記住流程是你自己寫，別人的流程可以借鑒但是不能直接使用。因為別人的流程會是別人的思考路徑，他們做流程的目的不一定和你一樣，從出發(fā)點目的就不一樣的話，我們就容易丟失信息，更致命的是丟失的信息你自己都不會意識到，所以一定要是你自己寫的流程。

在培訓(xùn)的時候，我面前剛好放有一碟糕點小吃，我以此作為比喻：我們這個診斷辦法就好比這里有一碟花生，我們要找出壞的花生，最保險的做法是把一整碟花生倒出桌子上，然后一粒一粒的檢查，沒問題的放回碟子里。我們不要盯著一整碟花生，然后認(rèn)為這顆有問題，拿起來看一下，又覺得那顆有問題，拿起來看一下。

首先，這個做法過于主觀而且是無序的，非常容易造成遺漏；第二，被埋在下面的花生，你看不到，往往問題就在我們看不到的環(huán)節(jié)里，因為如果很顯眼的就能看到問題，我們早已經(jīng)處理，就不需要診斷了。

我們的診斷就像這個找出壞的花生米的例子，一整碟倒出來（全流程寫出來），然后一顆一顆的檢查（一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)的檢查），毫無遺漏和逐個檢查，是這個診斷辦法的核心精髓。

以時序事件進行分析

以時序進行分析，主要通過時間線上發(fā)生的事件，幫助我們抽絲剝繭，找到問題在哪。還是以我們地產(chǎn)營銷為例，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績或者客戶量有明顯變化（下降或上升）的時候，我們可以用時間+變量事件的關(guān)系進行分析，例如：

競品在做了什么，導(dǎo)致我們產(chǎn)生變量；

我們做了什么，導(dǎo)致情況發(fā)生了變化；

客戶做了什么，導(dǎo)致我們產(chǎn)生了變量；

時序事件分析就像"給問題拍攝慢動作視頻"，讓我們能逐幀觀察癥結(jié)所在。最核心的是讓我們跳出問題之外進行全局分析，有點類似資治通鑒中用編年史的寫作方式，我們作為局外人，觀察各個分散的事件，以及在不同時間的作用下，如何影響我們項目的。

因果關(guān)系推導(dǎo)，盤根問底分析

因果關(guān)系的分析模式，比較主觀，依賴我們的經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)歷，簡單而言就是從自身認(rèn)為的因果關(guān)系推導(dǎo)。以房地產(chǎn)營銷為例，業(yè)績波動我們需要找到問題在哪里，那么就按照影響業(yè)績的原因進行分析：

如上圖，用因果關(guān)系進行分析，我們需要做的就是全面、毫無遺漏的進行推導(dǎo)，關(guān)鍵字在于“全面”，因為這些原因是我們主觀認(rèn)為的，如果不能全面且盤根問底的進行分析，就容易把真正的原因進行遺漏，同時這種分析辦法只適合經(jīng)驗比較豐富的從業(yè)者，如果經(jīng)驗不夠他怎么會知道導(dǎo)致問題發(fā)生的原因有哪些，不知道或者知道的不全面，那么就無法進行有效的分析。

例如某項目銷售額下降，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)主要原因是競品推出首付分期政策，這只是其中一個原因，另一個原因是他們剛給老帶新獎勵金額做了翻倍，所以因果關(guān)系的分析要全面、無遺漏。

以下至上歸類原因

前面三種分析方法基本是以我們作為主體，主要是看我們是怎么思考的。而以下至上的本質(zhì)是聽從他人（大多數(shù)情況是下屬）或基層的意見，然后我們根據(jù)他人的意見進行處理和歸類。

例如當(dāng)我們業(yè)績不好的時候，我們和基層進行溝通和分析，得到的原因很多：講解不到位、客戶跟蹤不及時、價格太貴、戶型不好、朝向不合適、來訪量少、競品搶客、業(yè)主不認(rèn)可小區(qū)、物業(yè)費高、二手房分流、風(fēng)水不好、西曬、案場冷清、園林不好……

我們基層可能有二三十人，每人給出的看法和意見都不同，但是這些是最接近客戶的一手信息，和之前我們以流程、時序、因果推導(dǎo)的分析不同，之前是我們自己的主觀的分析，現(xiàn)在是他人的意見。

可能他們是你的下屬，可能見識和判斷能力沒有你強，但是他們是最接近客戶的，而我們要的不是他們的“判斷”，而是“意見”，拿到意見之后，我們加以處理，就可以形成我們的判斷。

我們把以上收集的原因歸類：（左側(cè)為收集原因，右側(cè)歸類）

以上就是四種不同的診斷問題的方法，診斷出【問題在哪】之后，就進入第二步：為什么存在問題？第二步?jīng)]什么好講的，你能找出問題，必然知道造成問題的原因，也就是為什么存在問題。

接著第三步解決方案：我們能做什么？我們應(yīng)該做什么？

大家都知道我們能做的事情很多很多，特別是開放類的社科類問題，能做的事情簡直太多了。上至國家大事，大把人覺得中國應(yīng)該這樣、應(yīng)該那樣，但是可以嗎？時機對嗎？條件成熟嗎？

我們是公司負責(zé)人、團隊負責(zé)人，那么你就應(yīng)該從能做的A、B、C、D、E、F、G…Z事情當(dāng)中，選出現(xiàn)在最應(yīng)該做的事情，或者是C或者是F、G，但終究不能是全部做，全部都做等于全部沒做，人的精力是有限的，我們優(yōu)先解決最重要的問題，抓住主要矛盾即可。

以上就是關(guān)于如何思考的內(nèi)容，我們用邏輯圖的目的是輔助大腦進行分析，要知道我們?nèi)四X的短期記憶容量是有限的，用思維導(dǎo)圖記錄，一則突破記憶瓶頸，把大腦CPU用在思考上而不是記憶上；二則通過可視化讓我們更好地找出不同原因之間的關(guān)聯(lián)。

如何總結(jié)

關(guān)于總結(jié)，按照我的理解分為三個部分講述：什么是總結(jié)、總結(jié)的目的、總結(jié)的方式和方法。

何謂總結(jié)

我們發(fā)現(xiàn)很多朋友把總結(jié)和報告分不清楚，上級領(lǐng)導(dǎo)要求做年度/季度營銷總結(jié)，然后我們給出的內(nèi)容是大量的暖場圖片、來訪數(shù)據(jù)、費用支出、廣告推廣的內(nèi)容展示……，這是年度報告。

報告和總結(jié)的最大區(qū)別在于，報告只是羅列數(shù)據(jù)和事件，目的是陳述事實和傳遞信息。而總結(jié)是對工作進行系統(tǒng)性的提煉和分析、歸納，要有結(jié)論的。

我們要想做好總結(jié)，那么我們要總結(jié)的對象（ 計劃）是什么？要解決什么問題，主要矛盾是什么？做總結(jié)，首先有計劃有重點，我們才能回顧動作，得出結(jié)論。假設(shè)我們對第一季度的營銷工作進行總結(jié)，那么第一季度我們計劃是以下鄉(xiāng)推廣的方式抓住返鄉(xiāng)季，解決營銷業(yè)績問題，那么我們就對返鄉(xiāng)季的下鄉(xiāng)推廣動作進行總結(jié)，這些動作對比開展前和開展后的差異，以及對執(zhí)行工作的經(jīng)驗進行提煉。

總結(jié)不是簡單的羅列來訪、成交、活動現(xiàn)場照片、費用支出，總結(jié)是總結(jié)計劃的開展和結(jié)果，是對預(yù)期判斷的實現(xiàn)，總結(jié)是有做得不到位和做得好的地方的，是要有結(jié)論和經(jīng)驗沉淀的。

總結(jié)的目的

總結(jié)的目的不是為了交差，也不是老板叫你總結(jié)，你才總結(jié)，總結(jié)的目的是為了進步，是為了從復(fù)雜實踐中提取規(guī)律和經(jīng)驗，指導(dǎo)未來行動。

二戰(zhàn)時期，幫助日本恢復(fù)經(jīng)濟的人叫做戴明，他提出的質(zhì)量管理指導(dǎo)索尼、松下、豐田成為世界標(biāo)桿。

如上圖（圖來自網(wǎng)絡(luò)），就是戴明環(huán)，也叫PDCA質(zhì)量管理，我們上一章講的如何思考其實和PDCA中的Plan（計劃）相關(guān)性很大的，現(xiàn)在講的總結(jié)對應(yīng)的是Action（處理）內(nèi)容，總結(jié)經(jīng)驗指導(dǎo)下一步工作。

總結(jié)工作，有會議總結(jié)（交流總結(jié)）和書面總結(jié)，當(dāng)然是書面總結(jié)會更為深刻，因為前面已經(jīng)說過，人腦的思考處理是有極限的，必須是借助符號（文字）作為輔助工具才能進行更深層次的思考，如果沒有文字作為輔助，大腦強如愛因斯坦也難以進行高深度的思考。

會議總結(jié)可以是主題總結(jié)，例如某大型活動完成后的總結(jié)、或者階段性工作完成后的總結(jié)，也有周總結(jié)、月總結(jié)、季度、年度總結(jié)。但是我們很多朋友并不會開會，以周例會為例，很多只是報個數(shù)據(jù)。

我們得搞清楚開會的目的是什么（稍微跑題），很多人說開會是為了解決問題，好像是對的，但又不僅僅是這樣。如果開會只是為了解決問題，那么開會就變成了“有事上奏，無事退朝”的流于形式，開會除了可以總結(jié)工作，還可以：討論計劃、提出工作方向、提出工作要求、落實分工、解決矛盾、檢查進度、學(xué)習(xí)方法等等。

我們開會做的最多的以及最喜歡做的就是：提出工作要求。經(jīng)理對置業(yè)顧問開會，90%以上的內(nèi)容是在提出要求，項目總對管理層開會，最多的也是提工作要求。要求跟進客戶、要求上班紀(jì)律、要求完成目標(biāo)、要求服務(wù)態(tài)度等等，如果我們的開會一直只會對基層提要求，那么團隊的氣氛會很壓抑。

所以我才說，開會可以干的事情很多，我們可以給出工作方向、還可以解決員工矛盾、還可以組織學(xué)習(xí)。

回歸我們的主題，關(guān)于總結(jié)的邏輯：

第一、總結(jié)比羅列重要，羅列的數(shù)據(jù)和事例是沒有觀點的，你的看法才是最重要的，數(shù)據(jù)和事例只是為了佐證你的觀點和結(jié)論。

第二、書面總結(jié)的框架：

背景

遇到的阻礙和問題

結(jié)論和答案

背景是指，在書面總結(jié)中，一開始就應(yīng)該把之前制定的計劃和實際的完成情況做以說明，同時回顧，當(dāng)時是基于什么目的而做的決策和計劃。

阻礙和問題是指，在執(zhí)行計劃的過程中遇到的問題和妨礙完成任務(wù)的事情，我們是如何解決的，以及解決辦法和實際的效果。

結(jié)論和答案是指，為什么沒有達成目標(biāo)，或者達成目標(biāo)的核心原因是什么？總結(jié)的經(jīng)驗和要點，以及如何改進。

總的來說，總結(jié)是為了改善，而總結(jié)的前提是有計劃和方案，不然我們只能羅列數(shù)據(jù)，我們無法對該方案進行經(jīng)驗總結(jié)。同時也提醒大家，在常規(guī)周、月總結(jié)的時候，除了對團隊提要求，還有很多事情可以做，并且這個事情都是管理項目和帶團隊時，必須要做的。

如何匯報

如果學(xué)會了思考和總結(jié)，那么匯報就是水到渠成的事情。你已經(jīng)有想法了，并且已經(jīng)按照想法去執(zhí)行，對執(zhí)行結(jié)果也總結(jié)了，那么只是需要把從想法到落地的事情加以概括就可以了，匯報根本不存在壓力。如果我們感覺匯報有壓力的話，可能是我們并沒有總結(jié)好，或者前置的思考分析沒有做好，那么等到匯報的時候自然有很大的心理壓力的。

關(guān)于匯報有幾條經(jīng)驗可以分享：

1、“匯報”大部分情況下是向上級匯報，上級的專業(yè)性可能不如我們，但是理解能力大概率在我們之上，所以匯報應(yīng)該主題明確，并且減少不重要的細節(jié)。

2、當(dāng)你講PPT的時候，聽者關(guān)心的并不是你的PPT，而是你。更具體的講，聽眾關(guān)心的是你想講什么？有什么觀點。

3、撰寫的PPT應(yīng)該只包含最重要的信息，例如：觀點、論據(jù)、建議等。里面的圖表只為了給你的觀點做支撐，圖表不是觀點。

4、結(jié)論先行。先提出總結(jié)性的思想，再說理由或思路，因為聽眾的理解力、關(guān)注度、注意力不同，我們不預(yù)先告訴他們要講述的觀點，會增加他們的理解壓力，也更容易導(dǎo)致理解偏差，他需要從你一句一句的講話當(dāng)中分辨出你要講什么，所以我們要先拋出結(jié)論，然后后面講的內(nèi)容都是為了佐證或分析這個主題，這樣子聽眾就很好理解了。

5、一次匯報的論點要控制在5個以內(nèi)。因為人的理解和短期記憶是有限的，我們做的匯報內(nèi)容，可能用了好幾天準(zhǔn)備，我們是今天寫不完的，先休息然后第二天繼續(xù)寫，過程中是可以休息的。

而我們在做匯報的時候，通常是一個持續(xù)的時間內(nèi)把內(nèi)容匯報給上級，我們試想一下，如果我們要向老板匯報集團十幾個項目的營銷工作，我們每個項目準(zhǔn)備材料可能用一周時間，然后我們給老板匯報的時候直接一口氣匯報10個小時，老板能消化這些內(nèi)容嗎？所以我們要把這十幾個項目的情況匯總提煉成幾個論點，這樣子老板才能在會議上消化。而單個項目或單次匯報也是如此，我們不要把寫了半個月的材料在會議上從頭念到尾，要匯總提煉，盡量不要超過5個主題論點。

總的來說，對于匯報不用擔(dān)心自己講不清楚。第一，如前面所說的一樣，有思考有總結(jié)，那么匯報是非常自然的事；第二，如果你緊張或者一下子宕機沒講好，你的上級也會對你沒講清楚的事情，主動提問請教你，所以自信點，沒什么好擔(dān)心的。

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