本文來自微信公眾號(hào)：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超，原文標(biāo)題：《萬字講透三得利：從雜貨鋪到千億威士忌巨頭，三得利的做對(duì)了什么？》，題圖來自：AI生成

三得利2024年?duì)I收超過1600億人民幣，穩(wěn)居全球飲料行業(yè)前三，是農(nóng)夫山泉的4倍，娃哈哈的2倍，創(chuàng)業(yè)初期推出的“赤玉波特酒”曾打破歐美對(duì)葡萄酒市場的壟斷，穿越百年仍然暢銷，成為日本葡萄酒工業(yè)的里程碑式產(chǎn)品。山崎威士忌更以“東方風(fēng)味”征服全球烈酒市場、2018年，單瓶山崎50年在香港拍賣會(huì)以233.7萬港元成交，刷新日威拍賣紀(jì)錄。

在茶領(lǐng)域，三得利烏龍茶綁定福建烏龍茶，打造“中國血統(tǒng)”，成功擊敗伊藤園，實(shí)現(xiàn)在無糖茶領(lǐng)域的后來居上。三得利烏龍茶在中國無糖茶市場，更是成了“中國茶”的代表，是僅次于東方樹葉的第二大品牌。

從西方葡萄酒、西方威士忌、再到中國茶，三得利一次次把西方舶來品成功包裝成東方品類，三得利的發(fā)展史，可以說是一部本土化“改良史”。

今天給大家分享三得利——看它如何洞察到 “國產(chǎn)替代” 的機(jī)遇，并通過本土化改良一步步成為日本酒水之王，他的成功路徑對(duì)中國企業(yè)又有哪些借鑒之處。

縱觀三得利的發(fā)展歷史，其成功的核心可以劃分為4個(gè)關(guān)鍵階段：

• 第一階段：1899年~1920年：開創(chuàng)日式葡萄酒，實(shí)現(xiàn)從0到1的起盤；

• 第二階段：1920年~1945年：開創(chuàng)日式威士忌，打造企業(yè)第二增長曲線；

• 第三階段：1945年~1989年：推動(dòng)威士忌從高端消費(fèi)到全民消費(fèi)轉(zhuǎn)型；

• 第四階段：1989年~至今：平價(jià)+高端威士忌雙向突破，帶動(dòng)日本威士忌品類重獲新生。

一、第一階段1899年~1920年：開創(chuàng)日式葡萄酒，實(shí)現(xiàn)從0到1的起盤

1868~1912年明治維新時(shí)期，日本政府大力推行“文明開化”政策， “文明開化”政策是明治維新期間推行的核心國策之一，旨在通過全面學(xué)習(xí)西方科學(xué)技術(shù)、制度和文化，推動(dòng)日本從封建國家向現(xiàn)代化工業(yè)國家轉(zhuǎn)型。因此，西洋文化大量涌入，葡萄酒也隨之進(jìn)入日本市場。但礙于當(dāng)時(shí)高昂的運(yùn)輸成本、普通民眾收入水平較低等因素，葡萄酒主要作為上層社會(huì)的“藥用”消費(fèi)品，與普通民眾無緣。

彼時(shí)，13歲的三得利創(chuàng)始人鳥井信治郎，在藥材批發(fā)商“小西儀助商店”當(dāng)學(xué)徒，開始接觸進(jìn)口葡萄酒，學(xué)習(xí)葡萄酒調(diào)和與配藥技術(shù)，這些經(jīng)驗(yàn)為他后續(xù)研發(fā)葡萄酒提供了技術(shù)基礎(chǔ)。

1899年，20歲的鳥井信治郎跟隨公司前往西班牙進(jìn)口葡萄酒，在與當(dāng)?shù)厝私涣鲿r(shí)，他發(fā)現(xiàn)，葡萄酒在歐美國家，就像清酒在日本一樣，是大眾日常消費(fèi)的產(chǎn)品。但到了日本，葡萄酒卻成了只有少數(shù)人才能消費(fèi)的藥用奢侈品，這讓他看到了葡萄酒的市場潛力，并創(chuàng)立了“鳥井商店”，主營進(jìn)口葡萄酒業(yè)務(wù)。試圖將葡萄酒從“奢侈品”轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊婏嬈罚_拓未被滿足的平民消費(fèi)市場。

鳥井信治郎最初信心滿滿，從西班牙大量進(jìn)口葡萄酒，試圖開拓日本市場。但產(chǎn)品滯銷的現(xiàn)實(shí)卻給了鳥井當(dāng)頭一棒，鳥井商店的倉庫中堆積了大量無法售出的葡萄酒庫存，資金鏈瀕臨斷裂，公司甚至面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)三得利企業(yè)史記載，這一經(jīng)營危機(jī)持續(xù)了整整8年，被形容為“大失敗”，成為鳥井創(chuàng)業(yè)初期最嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

這場“大失敗”的底層原因是什么？

• 價(jià)格昂貴，大眾消費(fèi)不起

1899年，日本的威士忌和葡萄酒完全依賴從歐美進(jìn)口，這導(dǎo)致本土葡萄酒價(jià)格昂貴，據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省歷史經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，以日本當(dāng)時(shí)的物價(jià)水平，一瓶普通法國葡萄酒的售價(jià)，可能相當(dāng)于普通工人一個(gè)月的薪資，這使葡萄酒在大眾市場的普及困難重重。

• 口感難以被日本人接受

西班牙葡萄酒的濃郁果香，與日本人長期飲用清酒形成的清淡微甜口感偏好存在顯著沖突，尤其是其酸澀風(fēng)味難以與日本料理的鮮甜、清淡特點(diǎn)相融合，這讓日本消費(fèi)者難以接受。而且，葡萄酒早期被貼上“貴族藥用專屬”的標(biāo)簽，僅在特定的場合出現(xiàn)，普通民眾既沒有飲用葡萄酒的習(xí)慣，也沒有日常飲用場景，市場滲透率極低，據(jù)日本酒類行業(yè)協(xié)會(huì)市場調(diào)研報(bào)告，當(dāng)時(shí)，葡萄酒的市占率不足1%。

面對(duì)這些難題，鳥井信治郎陷入了艱難抉擇：是放棄葡萄酒市場，還是堅(jiān)守尋求破局？在反復(fù)權(quán)衡中，鳥井信治郎憑借敏銳的商業(yè)嗅覺，捕捉到了政府政策背后的商機(jī)。

一方面，當(dāng)時(shí)的日本政府需要通過葡萄酒的關(guān)稅和消費(fèi)稅獲取穩(wěn)定收入，另一方面，政府要保護(hù)日本清酒產(chǎn)業(yè)不被進(jìn)口酒類沖擊，對(duì)進(jìn)口酒類征收高額關(guān)稅。因?yàn)槿毡厩寰漆勗焐婕八痉N植、釀造技藝和傳統(tǒng)工匠體系，是本土農(nóng)業(yè)與手工業(yè)的重要支柱。

為保護(hù)本土清酒產(chǎn)業(yè)，葡萄酒稅率長期高于其他酒類，這導(dǎo)致葡萄酒價(jià)格虛高，這一舉措雖然限制了進(jìn)口酒類的市場份額，但從經(jīng)濟(jì)學(xué)的供需理論來看，也間接催生了“國產(chǎn)替代”的強(qiáng)烈需求。而隨著日本軍國主義擴(kuò)張，政府禁止西洋威士忌進(jìn)口，這一政策變化為本土品牌創(chuàng)造了廣闊的發(fā)展空間。

他意識(shí)到，國產(chǎn)替代或?qū)⒊蔀楸就疗咸丫破放频陌l(fā)展契機(jī)，之后就開啟了三得利的逆襲之路。

具體是怎么做的？核心是從配方、場景、包裝、價(jià)格等方面進(jìn)行本土化改良。

首先是進(jìn)行配方改良，用“日本胃”改造“西洋酒”。

憑借早些年當(dāng)中藥學(xué)徒的經(jīng)驗(yàn)，鳥井信治郎耗時(shí)8年改良葡萄酒配方。他采取“降酸增甜”的策略。通過添加適量糖分改變葡萄酒的發(fā)酵溫度、發(fā)酵時(shí)間、酵母種類等，以降低酸澀感，使其口感更接近日本人熟悉的清酒。1907年，鳥井信治郎研發(fā)出了更適合日本人口感的微甜葡萄酒——“赤玉波特酒”。

之后，三得利開始對(duì)葡萄酒的飲用方式和場景進(jìn)行創(chuàng)新，推廣“常溫直飲”“配腌菜”等日本人飲酒的習(xí)慣。三得利通過與居酒屋的烤雞肉串、關(guān)東煮場景綁定，讓葡萄酒從“貴族沙龍”“藥用奢侈品”到“佐餐必需品”。（居酒屋是日本傳統(tǒng)的小酒館，起源于江戶時(shí)期，最初是酒鋪為方便客人即飲而提供簡單菜肴的場所，其核心特征包括：平民社交樞紐、價(jià)格親民，是工薪階層下班后釋放壓力的社交據(jù)點(diǎn)。）

三得利在東京淺草地區(qū)試點(diǎn)時(shí)，聯(lián)合30家居酒屋推出“紅酒+烤雞皮套餐”，并且雇傭200名“赤玉女郎”扮成護(hù)士，在居酒屋免費(fèi)派送試飲裝，單店月銷量暴增500%。

當(dāng)前，葡萄酒在中國也面臨使用場景小眾、不明確的問題，當(dāng)白酒被當(dāng)作“肝膽相照”的社交貨幣，啤酒成為火鍋燒烤的解膩標(biāo)配，葡萄酒要么困在高端宴請(qǐng)的儀式感，要么淪為酒柜里的吃灰擺件。

如果給葡萄酒一個(gè)清晰廣泛的使用場景，中國的葡萄酒也可以做得很大，畢竟法國人拿紅酒配薯?xiàng)l就能實(shí)現(xiàn)人均年灌35瓶，對(duì)比之下，中國人均1.3瓶的量級(jí)實(shí)屬小眾。

其次，在包裝和宣傳方面，三得利大打民族品牌。

他們?cè)诎b上采用紅色圓形標(biāo)簽，這象征著日本的太陽旗，喚起消費(fèi)者的民族情感。運(yùn)用品牌營銷中的文化符號(hào)策略，喊出“專為日本人設(shè)計(jì)”的口號(hào)，將葡萄酒市場分為更適合日本人飲用的日式葡萄酒和其他葡萄酒。

最后，三得利通過采用本土原料、本土生產(chǎn)等方式，將價(jià)格做到進(jìn)口葡萄酒三分之一。

傳統(tǒng)進(jìn)口葡萄酒因運(yùn)輸、關(guān)稅和中間商環(huán)節(jié)而價(jià)格高昂。赤玉波特酒則通過采用更經(jīng)濟(jì)的本地原料、本地生產(chǎn)的方式，繞開了進(jìn)口成本、 運(yùn)輸成本，從而大幅壓縮了生產(chǎn)成本，將葡萄酒價(jià)格做到進(jìn)口葡萄酒的三分之一，據(jù)統(tǒng)計(jì)，1907年，一瓶進(jìn)口葡萄酒的價(jià)格在3~5日元，按當(dāng)時(shí)的購買力估算，約合現(xiàn)代人民幣600~1000元，而本土化后的“赤玉波特酒”一瓶約0.8~1日元。相當(dāng)于160~200人民幣，成功打破階級(jí)消費(fèi)壁壘，普通民眾也能輕松消費(fèi)得起。

1907年，“赤玉波特酒”一經(jīng)上市便大獲成功，市場占有率迅速超過60%，成為日本首款國民級(jí)洋酒，至今仍是日本葡萄酒市場的經(jīng)典單品。

三得利這一段本土化的成功，對(duì)中國企業(yè)的本土化突圍也提供一些啟示：

1. 口味本土化改造

鳥井信治郎通過改變進(jìn)口葡萄酒的配方、采用日本本土原料、日本本土工藝、日本本土釀造方式，打造更適合日本人口感的葡萄酒。這與塔斯汀在中國市場的策略異曲同工。塔斯汀通過“手搟漢堡胚+中式餡料”的產(chǎn)品組合，開創(chuàng)“中式漢堡”這一新品類，使塔斯汀門店在短短幾年里突破了5000家。

2. 文化升維：解構(gòu)東方美學(xué)符號(hào)

赤玉波特酒的太陽旗標(biāo)簽啟示我們，打造國產(chǎn)替代，需要借助本土文化符號(hào)的力量，包裝產(chǎn)品、賦能產(chǎn)品。比如花西子通過提取中國傳統(tǒng)美學(xué)元素、把中式元素刻到產(chǎn)品上，這種“文化符號(hào)產(chǎn)品化”策略使花西子在從眾多彩妝品牌中脫穎而出。

3. 場景重構(gòu)：創(chuàng)造大眾化的消費(fèi)場景

三得利將葡萄酒從藥用場景帶入居酒屋佐餐場景的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國品牌重構(gòu)消費(fèi)場景具有重要參考價(jià)值。在中國，很多企業(yè)也在用這種方式獲得過大成功，比如王老吉作為區(qū)域性草本涼茶，初期囿于南方市場，被當(dāng)作藥用品，僅在身體不適時(shí)飲用，使用場景低頻。2003年，王老吉洞察到消費(fèi)者吃火鍋怕上火的需求，通過與火鍋餐飲場景綁定，實(shí)現(xiàn)從“低頻藥飲”到“高頻佐餐”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身，掀起年銷百億級(jí)的品類革命，全國市場份額從2%躍升至70%。

二、第二階段1920年~1945年：開創(chuàng)日式威士忌，打造企業(yè)第二增長曲線

赤玉波特酒的大獲成功，讓鳥井獲利頗豐。但這時(shí)期的政府關(guān)稅政策卻給了他的生意當(dāng)頭一棒。1920年，日本政府為了保護(hù)本土酒企，開始對(duì)進(jìn)口酒類征收超過30%的高關(guān)稅，這導(dǎo)致進(jìn)口洋酒等產(chǎn)品價(jià)格整體上漲，而鳥井依賴于進(jìn)口的葡萄酒生意自然也深受影響。

另一方面，日本軍國主義抬頭，人民對(duì)更能代表男子漢氣概的烈性酒需求大漲，而葡萄酒被大家認(rèn)定為甜水，是沒有男子氣概的人才喝的酒。在這一背景下，三得利葡萄酒的銷量開始下滑。

井信治郎深知軍國主義思想在短期內(nèi)很難改變，而且喝葡萄酒等于沒有男子氣概的心智認(rèn)知已經(jīng)形成，想改變是一件很難的事情。于是，他開始重新思考三得利未來的發(fā)展。

1920年，井信治郎通過大量市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，整個(gè)酒類市場中，只有低價(jià)燒酒和高價(jià)威士忌能滿足消費(fèi)者對(duì)烈酒的需求，同時(shí)，他也深知，靠洋酒起家的三得利無法與日本本土的傳統(tǒng)燒酒企業(yè)競爭，于是盯上了世界知名的烈性洋酒品類，威士忌。

威士忌在日本模仿西方文化的影響下，深受日本民眾追捧，但在早期，威士忌和葡萄酒一樣，只有少數(shù)人才能消費(fèi)得起，普通大眾雖然向往，但很難消費(fèi)得起。1920年，日本進(jìn)口威士忌的終端價(jià)格在5~10日元，以當(dāng)時(shí)普通工人約10~15日元的月薪為參照，一瓶進(jìn)口威士忌相當(dāng)于其月收入的1/2。

市場出現(xiàn)的供給缺口，讓鳥井洞察到了巨大的社會(huì)需求。鳥井意識(shí)到，如果能打造日本本土的平價(jià)威士忌，填補(bǔ)大眾對(duì)平價(jià)烈酒的需求缺口，一定能在酒市場擁有巨大的先發(fā)優(yōu)勢。之前葡萄酒的成功經(jīng)驗(yàn)，讓鳥井對(duì)于進(jìn)軍威士忌信心滿滿。于是，在1923年，他將赤玉紅酒所獲利潤全部投進(jìn)了威士忌事業(yè)。

他花費(fèi)重金建造了山崎蒸餾廠，并請(qǐng)來了去過威士忌的誕生地蘇格蘭學(xué)習(xí)威士忌制造、學(xué)成下山的日本清酒世家子弟竹鶴政孝作為合伙人，踏上打造日本本土威士忌的征程。

經(jīng)過數(shù)年的努力，1929年，三得利推出首款威士忌“白札”。但其卻沒能像早期設(shè)想的那樣一炮而紅，而是“一炮而黑”。“白扎”的失敗，吸干了赤玉帶來的所有利潤，直接讓公司面臨破產(chǎn)危機(jī)，三得利最后只能通過變賣資產(chǎn)和貸款擔(dān)保，才勉強(qiáng)渡過艱難時(shí)期。

三得利重點(diǎn)打造的首款威士忌“白札”為什么會(huì)失敗？

其實(shí)本質(zhì)上是東西方飲食文化的矛盾沖突，具體可拆解為以下四點(diǎn)。

• 口味偏好的巨大差異

按照蘇格蘭工藝釀出的“白扎”威士忌，煙熏味過重，且?guī)в袧夂竦哪嗝涸叮c習(xí)慣清淡口味的日本飲食格格不入。蘇格蘭威士忌的泥煤煙熏味與西方以紅肉、醬汁為主的飲食體系高度契合。但日本飲食以清淡的米飯、刺身、白肉為主，強(qiáng)烈的口味改變讓日本人難以接受。

• 陳釀周期與市場需求的矛盾

蘇格蘭威士忌需要15~25年陳釀，而三得利作為市場后來者，既缺乏陳年原酒儲(chǔ)備，又面臨快速回籠資金的壓力。這導(dǎo)致其早期產(chǎn)品風(fēng)味欠佳。

• 消費(fèi)場景的文化錯(cuò)位

蘇格蘭威士忌常作為餐后純飲，而日本飲酒文化更注重佐餐功能。當(dāng)時(shí)，日本消費(fèi)者嘗試用“白札”搭配壽司、天婦羅，但威士忌“火燒喉嚨”的不適體驗(yàn)，讓大家紛紛放棄，轉(zhuǎn)而選擇了更適合日本人口味的燒酒。鳥井在失敗后調(diào)研發(fā)現(xiàn)，90%的消費(fèi)者更期待“能像清酒般搭配多種菜肴的柔和酒體”。

• 價(jià)格與定位的尷尬

售價(jià)4日元，雖然試圖以“平價(jià)版威士忌”的身份切入市場。但對(duì)比售價(jià)5日元的進(jìn)口威士忌，實(shí)際價(jià)格差別不大。而且4日元相當(dāng)于當(dāng)時(shí)普通工人月薪的1/4。因此，白札在大眾眼中依然是一個(gè)消費(fèi)不起的奢侈品，而在能消費(fèi)得起的人眼中，1日元的價(jià)差，還不如直接買蘇格蘭原產(chǎn)威士忌。

“白札”的失敗將三得利逼至絕境，但并沒有鳥井讓放棄威士忌這個(gè)事業(yè)，而是激起了他更強(qiáng)烈的斗志。1930年，鳥井重新思考自己創(chuàng)業(yè)做葡萄酒成功的真因，發(fā)現(xiàn)早期自己能成功，是因?yàn)樗麑⑵咸丫七M(jìn)行了本土化改良，使西方的產(chǎn)品更適合日本人的消費(fèi)習(xí)慣，而不是一味模仿西方產(chǎn)品。

再結(jié)合威士忌的市場反饋，鳥井清晰地洞察到，一味西方化必然是死路一條，必須打造出具有日本風(fēng)格、本土化的威士忌，才能取得成功。

于是，鳥井讓自己的兒子去學(xué)習(xí)威士忌的生產(chǎn)工藝，全力研發(fā)適合日本本土口感的威士忌產(chǎn)品。并陸續(xù)推出了一系列試驗(yàn)產(chǎn)品進(jìn)行測試。最終，在1937年，三得利研發(fā)出日式威士忌“角瓶”，成功將西方威士忌轉(zhuǎn)化為具有東方特色的國民烈酒。

其口感平穩(wěn)、柔和、醇正，與干冽、醇厚、勁足的蘇格蘭威士忌完全區(qū)分開來，自成一派，成功征服了日本人的味蕾。很多的威士忌愛好者說，蘇格蘭的威士忌如同狂熱的搖滾，而日本威士忌則如同悠遠(yuǎn)的民謠。

“角瓶”為什么能成功？它是怎么做的？對(duì)比葡萄酒，三得利開發(fā)威士忌的策略有哪些優(yōu)化升級(jí)？這一次，鳥井把本土化踐行得更為徹底。

• 從有限改良到東方味覺重構(gòu)

1899年誕生的赤玉波特酒，通過 “甜味疊加” ，將歐洲干型葡萄酒轉(zhuǎn)化為含糖量23%的甜酒。通俗來講就是簡單地進(jìn)行糖分調(diào)節(jié)，增加甜度，降低澀感，以融入日本的飲食習(xí)慣。但這沒有建立起技術(shù)壁壘和深厚的文化內(nèi)涵，容易被模仿復(fù)制。這也導(dǎo)致后期三得利葡萄酒長期無法擺脫低價(jià)甜酒、劣質(zhì)仿品的產(chǎn)品形象。這也為日本葡萄酒無法與外國葡萄酒競爭，無法像威士忌一樣走向全球埋下了伏筆。

反觀威士忌，三得利一開始就開啟了一場深度的“東方味覺重構(gòu)”。在水源方面，選址京都山崎這一三川軟水交匯處，利用pH 6.8的“清酒級(jí)水質(zhì)”中和烈酒刺激感，為獨(dú)特口感奠定基石。在陳釀環(huán)節(jié)，利用日本30℃的溫差將熟成周期從15~25 年縮短至8~12 年，成功構(gòu)建起東方獨(dú)有的風(fēng)味坐標(biāo)系。同時(shí)采用日本本土的水楢木，催生出檀香、椰子等東方香調(diào)，與蘇格蘭雪莉桶的焦糖味形成顯著味覺代差。

• 從“文化割裂”走向“東方敘事”的文化賦權(quán)

赤玉葡萄酒因缺乏本土文化根基和技術(shù)壁壘，陷入 “歐洲正品替代品” 的困境，糖分調(diào)節(jié)的改良方式易被模仿，難以建立品牌護(hù)城河，而角瓶威士忌則完全依靠日本文化來打造產(chǎn)品。

• 品牌精神層面：通過廣告語“獻(xiàn)給堅(jiān)持和魂的日本人”，將威士忌與民族情緒深度捆綁，有效淡化舶來品標(biāo)簽。

• 視覺符號(hào)上：采用龜甲紋瓶身設(shè)計(jì)，龜甲紋是日本的傳統(tǒng)符號(hào)，象征著長壽和吉祥，類似我們的中國結(jié)。

• 釀造容器方面：采用日本北海道生長的水楢木，水楢木自帶檀香木的味道，被日本人稱為“東方禪意”。

1937年，這套用日本文化包裝的角瓶威士忌，迅速打開了日本威士忌市場，到 1945 年，角瓶已占據(jù)日本威士忌市場70%的份額，成為首個(gè)國民級(jí)烈酒品牌。2024年，角瓶在全球流通的日本威士忌中仍占據(jù)了約65%的市場份額，是日本銷量最高、生命周期最長的商品。

當(dāng)我們?cè)倩剡^頭來看三得利威士忌這一階段動(dòng)作的戰(zhàn)略意義。三得利角瓶首次定義了“東方威士忌”的品類標(biāo)準(zhǔn)、掌握東方威士忌話語權(quán)，確立了差異化競爭路徑，形成不可復(fù)制的品類護(hù)城河。

三、第三階段：1945年~1989年，推動(dòng)威士忌從高端消費(fèi)到全民消費(fèi)轉(zhuǎn)型

1937年角瓶的大火，也讓軍方看上了這款日式威士忌，于是角瓶”被指定為海軍特供，1943年，軍方采購占據(jù)了三得利80%的營收，但到1945年，日本戰(zhàn)敗，軍需訂單一夜歸零，大量庫存積壓。以三得利山崎蒸餾所為例，其年產(chǎn)能為200萬升，但1945年，日本民眾對(duì)威士忌市場需求僅有50萬升，產(chǎn)能嚴(yán)重大于需求端。

這一時(shí)期，三得利庫存積壓超過18個(gè)月的用量，大量庫存導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂，三得利再次面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。更糟糕的是，三得利在大阪的總部也被美軍轟炸夷為平地，50年的心血一夜之間付諸東流，年近70歲的鳥井一蹶不振，公司直接陷入停滯。

正當(dāng)所有人都以為三得利這次要破產(chǎn)消失時(shí)，他們卻迎來了公司的“中興之祖”，他就是三得利的第二代掌門人佐治敬三。

1945年，26歲的佐治敬三從戰(zhàn)場復(fù)員后繼承了養(yǎng)母的遺產(chǎn)。他拿到遺產(chǎn)的第一步，就是入股生父的事業(yè)，“帶資進(jìn)組”的佐治敬三，為三得利提供了巨大的經(jīng)濟(jì)支持，并且順利從生父“鳥井”手中接棒三得利，成為三得利新的掌舵人。

威士忌作為一種 “舶來品”，在戰(zhàn)前就因高額的進(jìn)口稅而價(jià)格昂貴，其消費(fèi)群體僅僅局限于日本的上層階級(jí)。雖然三得利的角瓶把價(jià)格做到了進(jìn)口威士忌的三分之一，但對(duì)于廣大普通民眾而言，威士忌依舊是遙不可及的奢侈品。1945年左右，日本年人均威士忌消費(fèi)量僅為0.3升。而且在早期，三得利完全依靠軍需供應(yīng)。如何找到新的消費(fèi)場景和人群，帶動(dòng)威士忌品類增長，成為亟待解決的難題。

佐治敬三發(fā)現(xiàn)：一方面，日本戰(zhàn)敗后，社會(huì)普遍存在焦慮和壓力，酒精成為民眾緩解情緒的重要方式。高酒精度飲品因“借酒消愁”的需求增長明顯。

另一方面，戰(zhàn)后日本面臨嚴(yán)重的糧食短缺，傳統(tǒng)燒酒、清酒生產(chǎn)所需的大米供應(yīng)不足，產(chǎn)量大幅下降，原本低價(jià)的清酒、燒酒價(jià)格居高不下，劣質(zhì)酒、假酒盛行。民眾對(duì)于質(zhì)優(yōu)價(jià)低烈酒的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。

佐治敬三敏銳地洞察到了這一機(jī)會(huì)，于是決定推出一款低價(jià)版的威士忌，將威士忌從小眾的高端市場推向大眾市場。并在之后開啟了長達(dá)40年的戰(zhàn)略長跑，最終實(shí)現(xiàn)了從高端桎梏到全民消費(fèi)的跨越。

圍繞把威士忌從高端消費(fèi)品變?yōu)槿裣M(fèi)品這一目標(biāo)，三得利在1946年~1980年構(gòu)建了“價(jià)格平民化→場景日常化→消費(fèi)全民化”的三步戰(zhàn)略閉環(huán)。

首先是價(jià)格平民化。1946年，三得利推出低價(jià)威士忌子品牌Torys，定價(jià)300日元，僅為同級(jí)清酒的60%，比200~250日元的劣質(zhì)燒酒也僅僅貴了50~100日元，直接收割了清酒和劣質(zhì)燒酒的部分市場。

為什么在酒價(jià)普遍上升的情況下，Torys的價(jià)格可以做得這么低？

1. 采用更高效率、更低成本的蒸餾技術(shù)。三得利在二戰(zhàn)期間為軍方生產(chǎn)酒精時(shí)，研發(fā)了連續(xù)式蒸餾技術(shù)（傳統(tǒng)威士忌多用壺式蒸餾）。該技術(shù)可以讓蒸餾效率提升3倍，燃料消耗減少40%，大幅降低單位生產(chǎn)成本。

2. 采用更低成本的原料。戰(zhàn)后，日本政府將威士忌分為“特級(jí)”和“二級(jí)”。特級(jí)威士忌只能用純麥芽制作，而二級(jí)威士忌則允許使用玉米等廉價(jià)谷物混合釀造，原料成本僅為純麥芽威士忌的1/5。Torys率先采用二級(jí)威士忌標(biāo)準(zhǔn)，成本相比特級(jí)威士忌降低了40%。

成本是企業(yè)做市場的一把利器，中國的有些白酒企業(yè)，打不過大品牌，就開始另辟蹊徑，用地瓜做白酒，更甚者開始用甘蔗渣做白酒，這也讓他們快速打開了市場，因其獨(dú)特的風(fēng)味，受到一部分消費(fèi)者的喜歡。

3. 直接在豐富水源地區(qū)生產(chǎn)，省去水源的運(yùn)輸與處理成本，再次縮減生產(chǎn)成本。

4. 采用混合新酒與少量陳年基酒的調(diào)配方式，縮短成熟周期。傳統(tǒng)威士忌需在橡木桶中陳釀多年，如蘇格蘭威士忌至少3年。三得利為了縮短周期，開創(chuàng)了新酒與少量陳年基酒混合的調(diào)配技術(shù)，既保留風(fēng)味又壓縮了時(shí)間成本。這個(gè)套路是不是很熟悉？沒錯(cuò)，中國白酒也是這么做的。

其次是場景日常化，這一策略的實(shí)施，成功讓威士忌從原來的社交場景滲透到家庭場景，覆蓋消費(fèi)者從原來的上流人群，擴(kuò)展到藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)群體。

威士忌在日本長期被視為“昂貴洋酒”，這種文化認(rèn)知根深蒂固。同時(shí)，威士忌的消費(fèi)場景也非常狹窄，除了酒吧和高檔社交場合，幾乎很少出現(xiàn)在其他地方。這種文化認(rèn)知和消費(fèi)場景的雙重限制，嚴(yán)重阻礙了三得利威士忌的市場拓展。而三得利要想讓威士忌真正走向大眾，就必須打破這一局面，打造多元化的消費(fèi)場景。

戰(zhàn)后日本國民對(duì)西洋文化的憧憬使得去酒吧喝威士忌成為一種潮流，為了教育消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)場景多元化，公司在日本開設(shè)Torys酒吧，并通過創(chuàng)新飲用方式來教育威士忌的飲用場景和習(xí)慣。

比如三得利在Torys酒吧大力推廣的 “Highball”就是采用威士忌+蘇打水的組合，目的是借勢蘇打水的使用場景，拓寬威士忌的場景。

最受歡迎的“水割”就是威士忌+冰的組合，目的是通過“稀釋威士忌”的濃度，吸引女性與非烈酒愛好者。

為了更好地教育消費(fèi)者，讓普通消費(fèi)者了解和接受威士忌，三得利在Torys酒吧內(nèi)部推出了一本名為《洋酒天國》的雜志，主編是日本著名作家開高健，雜志系統(tǒng)地介紹了威士忌的歷史、釀造工藝及飲用方式。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，洋酒天國在最盛期發(fā)行量達(dá)20萬本，吸引了大量工薪階層與學(xué)生族走進(jìn)酒吧消費(fèi)威士忌，成功將威士忌從上層社會(huì)滲透至藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)群體。1971年，約35%的家庭消費(fèi)場景中已出現(xiàn)了威士忌，遠(yuǎn)超1945年的0.1%。

最后是消費(fèi)全民化：從酒吧場景到全民覆蓋。日本消費(fèi)者和中國人一樣，都有“美酒配佳肴”的消費(fèi)習(xí)慣，佐餐是日本酒類消費(fèi)的核心渠道和場景。

如果說酒吧場景推動(dòng)了三得利從高端走向大眾，那餐飲渠道則是三得利成為全民消費(fèi)的功臣。

正如三得利時(shí)任社長佐治敬三所說：酒的價(jià)值不在于價(jià)格，而在于它能否成為生活的一部分。威士忌要想成為日本人生活的一部分，未來必須打通餐飲場景。

事實(shí)也正如佐治敬三的預(yù)測，三得利借助餐飲場景，成功植入日本民眾的日常飲食生活，完成了從“舶來品”到“國民飲品”的蛻變。1971年， 三得利威士忌銷量增長超12倍，其中餐飲渠道貢獻(xiàn)率達(dá)60%，1980年，日本超70%的居酒屋將三得利Highball列為標(biāo)配飲品。

但一向用清淡清酒佐餐的日本人，為什么會(huì)接受辛辣刺激的威士忌作為佐餐呢？

核心在于三得利實(shí)施的“筷子大作戰(zhàn)計(jì)劃”。

1971年，貿(mào)易自由化進(jìn)一步推動(dòng)日本國民生活方式西洋化，大眾對(duì)威士忌已經(jīng)具有認(rèn)知。在這一背景下，三得利開始實(shí)施“筷子大作戰(zhàn)計(jì)劃”，將威士忌與餐飲場景深度綁定。

具體操作為以下3點(diǎn)：

1. 推出適配餐飲渠道的180ml小容量瓶裝威士忌。早期日本清酒是佐餐的標(biāo)配，清酒的規(guī)格基本都是180ml小瓶裝，這讓日本人習(xí)慣了小瓶，而正宗的威士忌，按照歐盟標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)為700ml大瓶裝，但這個(gè)規(guī)格在餐飲渠道很難動(dòng)銷。為了讓威士忌更適配餐飲渠道，三得利在日本開創(chuàng)了小規(guī)格的威士忌，成功切入餐飲渠道。

2. 積極與壽司店、居酒屋、關(guān)東煮等傳統(tǒng)日式餐飲店溝通合作，說服他們?cè)诓藛沃屑尤胪考伞＠鐬殛P(guān)東煮店設(shè)計(jì)“關(guān)東煮+熱威士忌”組合，利用冬季熱飲需求推廣威士忌，這種與餐飲搭配的組合方式還體現(xiàn)在用清酒配刺身、威士忌Highball配烤串等。

3. 在店內(nèi)，利用廣告展示店老板在餐飲打烊后在柜臺(tái)前喝三得利的畫面，塑造了威士忌作為“平民化餐桌飲品”的形象。

這一舉措讓威士忌成功走進(jìn)了傳統(tǒng)日式餐飲場所，融入了日本民眾的日常生活。日本消費(fèi)者在享受美食的同時(shí)，也能品嘗到美味的威士忌，并逐漸形成在日常用餐時(shí)飲用威士忌的習(xí)慣。

從1946年到1983年，將近40年的時(shí)間，三得利始終圍繞將威士忌品類從高端市場推向大眾市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定一系列執(zhí)行動(dòng)作，最終帶動(dòng)威士忌品類的增長。

1983年，威士忌整體出貨量達(dá)33萬千升，遠(yuǎn)超燒酒的24萬千升，人均消費(fèi)量更是達(dá)到3.8億公升的峰值，占日本烈酒總市場的30%~40%。年均復(fù)合增長率長期保持在10%。威士忌不再僅是酒吧里的專屬飲品，而是成功走入家庭餐桌，覆蓋佐餐、聚會(huì)等多元消費(fèi)場景。無論是家庭聚餐、朋友聚會(huì)，還是在普通的餐廳用餐，威士忌都是常見的飲品選擇。這種消費(fèi)場景的全面普及，使得威士忌真正成為了日本的 “國民飲品”。

四、第四階段：1989年~至今：平價(jià)+高端威士忌雙向突破，帶動(dòng)日本威士忌品類重獲新生

中國有句老話叫做盛極必衰，三得利威士忌看似繁榮的背后，實(shí)則已經(jīng)悄然埋下了危機(jī)的種子。酒稅、泡沫經(jīng)濟(jì)、品類老化等問題讓三得利的發(fā)展舉步維艱。那些讓它登上神壇的利器：低價(jià)戰(zhàn)略、場景革命、渠道霸權(quán)，在此刻都成為刺向自己的雙刃劍。

時(shí)間來到1989年，日本開始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)泡沫期，日本政府為了補(bǔ)充財(cái)政收入，對(duì)稅收體系進(jìn)行調(diào)整，酒稅由從價(jià)稅改為從量稅。從價(jià)稅是越貴的酒稅越重；從量稅是酒精含量越高，稅越貴。

舉個(gè)例子，如果按照從價(jià)稅，原來一瓶40度、700ml、售價(jià)1000日元的威士忌，可能只需要交100日元的稅。如果按照從量稅，則不看售價(jià)，而是按酒容量和度數(shù)收稅，37度及以下的威士忌，每升征稅370日元，每增加1度，每升加收10日元。同樣是一瓶40度、700ml、售價(jià)1000日元的威士忌，將被征收289日元的稅，幾乎是從價(jià)稅的3倍，企業(yè)的運(yùn)營成本將因此大幅增加。

與此同時(shí)，日本經(jīng)濟(jì)形勢急轉(zhuǎn)直下，1988年到1998 年，日本GDP 增速從6.8%跌至-2%。經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅使消費(fèi)者消費(fèi)力不足。大家開始尋求價(jià)格更低的酒類產(chǎn)品。

日本政府對(duì)于烈酒的重稅和市場消費(fèi)力不足的雙重困境，讓三得利陷入了“降價(jià)失血、漲價(jià)失市”的兩難境地。如果降低價(jià)格，雖然可能吸引部分消費(fèi)者，但會(huì)進(jìn)一步壓縮利潤空間，導(dǎo)致企業(yè)虧損；而提高價(jià)格，則會(huì)使產(chǎn)品在市場上失去競爭力，銷量進(jìn)一步下滑。

更雪上加霜的是品類老化的問題，自1980年開始，日本年輕一代逐漸成為主流消費(fèi)群體，他們更喜歡喝低度酒，如燒酒、啤酒等，他們認(rèn)為，威士忌是老年人喝的酒，1985~2000年期間，20~35 歲人群的威士忌飲用率從52%降至18%。

酒稅改革、經(jīng)濟(jì)泡沫、品類老化，都讓日本當(dāng)時(shí)的威士忌市場迅速萎靡。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本威士忌自1983年達(dá)到33萬千升的歷史頂峰，之后便進(jìn)入長達(dá)20年的下滑期，2000年，日本威士忌消費(fèi)量較1983年下降約40%。

三得利雖然在早期憑借角瓶、Torys等產(chǎn)品取得了巨大成功，但隨著市場環(huán)境和消費(fèi)者需求的變化，這些產(chǎn)品已經(jīng)難以滿足年輕市場的需求。曾經(jīng)輝煌一時(shí)的經(jīng)典產(chǎn)品，如今卻成了品牌發(fā)展的桎梏，三得利威士忌在品類老化的泥沼中越陷越深。

中國的白酒、黃酒也已經(jīng)出現(xiàn)了類似的問題，而且會(huì)越來越嚴(yán)重，三得利后期的破局思路，或許會(huì)給中國酒企一些可借鑒的經(jīng)驗(yàn)和方法路徑。

就在日本三得利陷入絕境之時(shí)，新的掌門人佐治信忠登上舞臺(tái)，成功幫助三得利渡過難關(guān)。

佐治信忠是一個(gè)極具創(chuàng)新精神的人，以勇于突破現(xiàn)狀著稱，在任期間始終向團(tuán)隊(duì)傳遞“方向既明，則果敢行動(dòng)，試后即使失敗也無妨”的“戰(zhàn)略試錯(cuò)”理念。

剛接棒三得利的佐治信忠便開始了大刀闊斧的改革，他深知，在品類見頂?shù)那闆r下，企業(yè)要么擴(kuò)大產(chǎn)品的消費(fèi)人群和消費(fèi)場景，要么轉(zhuǎn)向更大的品類。

佐治信忠認(rèn)為，威士忌是三得利賴以生存的基本盤，當(dāng)前應(yīng)該先穩(wěn)住企業(yè)的基本盤，擴(kuò)大威士忌的消費(fèi)人群和消費(fèi)場景，讓威士忌品類重獲新生。2008年，佐治信忠在走訪市場時(shí)，聽到大家經(jīng)常反饋，如果可以像啤酒一樣喝威士忌就好了。這一句話啟發(fā)了佐治信忠。于是，他決定將威士忌打造成啤酒的替代品，打響威士忌復(fù)活的第一戰(zhàn)。

為什么三得利會(huì)選擇對(duì)標(biāo)啤酒呢？

從發(fā)展歷史看，威士忌和啤酒同為西方舶來品，伴隨歐美文化的滲透在日本生根發(fā)芽，到了21世紀(jì)，啤酒已經(jīng)成為日本最受歡迎的酒精飲料，其成功路徑值得威士忌學(xué)習(xí)。

其次，相比威士忌，啤酒的消費(fèi)人群更廣泛，消費(fèi)場景豐富，適配渠道更多元，三得利企圖通過模仿啤酒、擴(kuò)大威士忌的消費(fèi)人群、消費(fèi)場景、適配渠道。

正常情況下，威士忌和啤酒完全是兩個(gè)物種：酒精度不同、消費(fèi)人群不同、場景不同、價(jià)格也不同，根本不可能有交集，三得利到底是如何像賣啤酒一樣來賣威士忌的？

核心在于，三得利在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、營銷四個(gè)維度全面對(duì)標(biāo)啤酒。

1. 產(chǎn)品維度：從“烈酒純飲”到“低度即飲”

在日本，啤酒之所以廣受歡迎，很大程度上源于其清爽的特性。再看威士忌，較高的酒精度和相對(duì)濃烈的口感，成為了不少消費(fèi)者，尤其是年輕消費(fèi)者最大的障礙。于是，三得利針對(duì)日本市場推出了“Highball復(fù)興計(jì)劃”。

“Highball”是三得利在1960年將威士忌從小眾品類打造成大眾品類時(shí)開創(chuàng)的一種喝法，通過威士忌+蘇打水、威士忌+檸檬等方式降低酒精度數(shù)，提高易飲度。不過這次。highball復(fù)興計(jì)劃一經(jīng)推出，就不太順利。

一是很多居酒屋老板覺得Highball的制作過程太麻煩了，還是賣啤酒好。

二是，由于還是采用原來的包裝，消費(fèi)者并不會(huì)將其與啤酒對(duì)比，仍然會(huì)選擇購買啤酒，不會(huì)選擇威士忌。

這讓三得利意識(shí)到，要想對(duì)標(biāo)啤酒，看上去就要像啤酒。

2009年，三得利推出罐裝威士忌，直接在工廠里將威士忌和蘇打水混合，本質(zhì)上就是通過工業(yè)化，在工廠預(yù)調(diào)好highball，再裝進(jìn)易拉罐里，這款產(chǎn)品一經(jīng)推出就大受歡迎。

首先，產(chǎn)品規(guī)避了居酒屋老板現(xiàn)場制作麻煩的痛點(diǎn)。又因?yàn)橐桌薜陌b和啤酒類似，消費(fèi)者順著消費(fèi)慣性，購買頻次明顯比玻璃瓶威士忌高了很多倍，這款酷似啤酒的威士忌，既保持了威士忌的獨(dú)特風(fēng)味，又能滿足年輕消費(fèi)者對(duì)低度酒的需求，因此迅速吸引了大量消費(fèi)者。現(xiàn)在看來，這款產(chǎn)品是不是和國內(nèi)的RIO有點(diǎn)類似。

2. 價(jià)格維度：從“高價(jià)酒”到“低價(jià)酒”

三得利發(fā)現(xiàn)，價(jià)格親民是啤酒能在大眾市場暢銷的重要因素之一。三得利“Highball復(fù)興計(jì)劃”系列產(chǎn)品由于酒精度數(shù)低，酒稅遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)威士忌，而且，三得利發(fā)現(xiàn)，把高度威士忌加水做成highball的成本，相比傳統(tǒng)啤酒企業(yè)更有優(yōu)勢。于是，三得利將產(chǎn)品壓至150 日元/罐，遠(yuǎn)低于主流啤酒產(chǎn)品180~250日元的售價(jià)，成功通過“高質(zhì)低價(jià)”策略搶占了很大一部分啤酒市場。

3. 渠道維度：從“單一渠道”到“全渠道覆蓋”

三得利原來都是采用700ml的玻璃瓶裝，這導(dǎo)致產(chǎn)品只存在于商超、酒吧渠道，而罐裝威士忌的開發(fā)，讓三得利適配餐飲、便利、自動(dòng)售賣機(jī)等多個(gè)渠道，新渠道的開拓成功帶動(dòng)了威士忌的增長。除此之外、三得利還通過與不同渠道、不同場景深度綁定，搶占啤酒市場。

比如在餐飲渠道與日本餐飲品牌合作，推出“炸雞+Highball”“關(guān)東煮+Highball”套餐，將威士忌打造成佐餐必備。

在便利店渠道與全家、7-11合作，推出“Highball+便當(dāng)”的組合。

通過在零售渠道的全方位布局，三得利確保了消費(fèi)者在各種場景下都能方便地購買到產(chǎn)品，這提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率和消費(fèi)者的購買便利性。

4. 營銷維度：從“老年人的飯后酒”到“飯前干杯酒”

三得利通過增強(qiáng)線上線下宣傳的方式，重點(diǎn)打造適合佐餐的消費(fèi)場景以及居家消費(fèi)場景，讓威士忌融入消費(fèi)者的日常生活。

• 線下：張貼巨型海報(bào)，宣傳“飯前干杯酒”

公司在居酒屋張貼巨型海報(bào)，引導(dǎo)鼓勵(lì)居酒屋推出“食物+Highball”的組合套餐，推廣初期還提出，“食物+Highball”套餐里的Highball由三得利買單，同時(shí)改用扎啤杯來盛放酒液，因Highball味道沒有啤酒苦澀，且飲用后沒有類似于啤酒的飽腹感，更適合“佐餐”場景，這些舉措推動(dòng)了消費(fèi)者對(duì)威士忌的認(rèn)知從“老年人的飯后酒”轉(zhuǎn)變?yōu)椤帮埱案杀啤薄?/p>

• 線上：邀請(qǐng)當(dāng)紅女星代言種草，擴(kuò)大消費(fèi)群體

三得利意識(shí)到，要想真正突破市場困境，必須擴(kuò)大消費(fèi)人群。曾經(jīng)威士忌的受眾群體一直是成年男性，并不包含青年和女性。

于是，三得利選擇在日本各年齡段都具有人氣的加藤小雪、菅野美穗、井川遙來代言，在廣告里宣傳 Highball 和各類食物的適配性，傳遞其作為餐中酒的魅力。

因經(jīng)過改良的Highball與啤酒相似，大家對(duì)威士忌的印象從“老年人的飯后酒”變成了“飯前干杯酒”。通過這些線上營銷活動(dòng)，還成功吸引了年輕消費(fèi)者和女性消費(fèi)者的關(guān)注，擴(kuò)大了品牌的受眾群體。

三得利通過在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣方面全方位對(duì)標(biāo)啤酒，不僅化解了市場危機(jī)，還為威士忌開辟了新的增長空間。2008年，經(jīng)營“Highball”的商店數(shù)量約為一萬五千家，但在2009年激增到六萬家，順帶把角瓶威士忌的銷量從8萬箱帶到了80萬箱。還終結(jié)了威士忌連續(xù)25年的下滑趨勢。2008年到2022年，威士忌消費(fèi)量從7千萬升提高到1.9億升。年復(fù)增長率高達(dá)6%。

威士忌在年輕群體中的知名度從30%上升到近80%，成功帶動(dòng)了威士忌的品類復(fù)興。

“品類老化“是很多企業(yè)無法避免的一大關(guān)鍵問題，日本威士忌品類的再度崛起對(duì)中國很多品類都具有借鑒意義，特別是中國的白酒與黃酒，正與1980年代的日本威士忌市場驚人相似：主力消費(fèi)群體老化，年輕一代對(duì)高度酒的疏離，消費(fèi)場景從宴席轉(zhuǎn)向獨(dú)酌。而三得利通過“Highball 復(fù)興計(jì)劃”，復(fù)興了日本威士忌產(chǎn)業(yè)，他們的成功經(jīng)驗(yàn)可以為中國白酒、黃酒企業(yè)提供一定的借鑒意義。

除了發(fā)力平價(jià)威士忌，三得利還大力發(fā)展高端威士忌，但是已經(jīng)在低端做得風(fēng)生水起的三得利，為什么會(huì)做高端化呢？

1. 滿足有錢人對(duì)威士忌的需求。1990年，日本的經(jīng)濟(jì)泡沫使社會(huì)呈現(xiàn)出M型結(jié)構(gòu)。簡單來說就是富人更富、窮人變多，中間的中產(chǎn)階層被擠壓，社會(huì)像字母“M”一樣兩極分化。

在這一背景下，日本消費(fèi)開始分層，窮人想要更便宜的威士忌麻痹自己，而富人想要更貴的威士忌彰顯身份。這一時(shí)期的日本消費(fèi)者既有高端的需求，又有平價(jià)的需求。

2. 穩(wěn)定成本。1989年，日本政府對(duì)本土威士忌品牌加稅，相比原來，稅高了一倍，企業(yè)的運(yùn)營成本大幅度增加，必須提高價(jià)格才能維持公司運(yùn)營。于是三得利想通過開發(fā)高端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)成本回收。

3.應(yīng)對(duì)國外進(jìn)口威士忌品牌的沖擊。日本在簽訂廣島協(xié)議后，大幅降低進(jìn)口關(guān)稅，威士忌關(guān)稅從每升2000日元降至1200日元以下，降幅達(dá)40%。進(jìn)口蘇格蘭威士忌的價(jià)格與日本國內(nèi)威士忌價(jià)格持平。國外品牌靠著正宗的光環(huán)，快速蠶食著本土威士忌市場。1989~1995年，蘇格蘭威士忌在日銷量年均增長56%，市場占有率從20%飆升至60%。

這就像lv和國內(nèi)高仿lv的關(guān)系，當(dāng)花同樣的錢可以買到正宗的lv，大家自然更愿意買正品lv。于是，三得利便想通過打造日本高端威士忌品牌，與國外品牌抗衡。

但日本威士忌要想打造高端化品牌，是非常困難的事情。

強(qiáng)大的品牌都具有極高的品牌勢能，在消費(fèi)者心智中享有優(yōu)越感，在市場競爭中擁有主動(dòng)權(quán)。品牌勢能中，最難以打破、最強(qiáng)大的就是國家勢能。白酒屬于中國，伏特加屬于俄羅斯，世界上最好的威士忌來自蘇格蘭和愛爾蘭。如果有哪個(gè)歐美國家聲稱自己造出了最好的白酒，中國人一定會(huì)覺得很好笑。

同樣地，如果日本宣稱打造出高端的威士忌，大家一定會(huì)覺得好笑。但三得利偏偏打破了這一慣例。不僅成功打造出日式高端威士忌，勢能甚至壓了蘇格蘭威士忌一頭，之后更是在全球范圍內(nèi)反向收割蘇格蘭威士忌的市場。

那么，三得利是如何打破蘇格蘭威士忌的正宗血統(tǒng)認(rèn)知，實(shí)現(xiàn)彎道超車的？

核心是找到“稀缺性”這一價(jià)值高地，開創(chuàng)日式威士忌（下文稱為日威），重新定義高端威士忌。

品牌之間的競爭不僅是產(chǎn)品力的比拼，更是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與文化話語權(quán)的爭奪。三得利通過開創(chuàng)日式威士忌，打破西方威士忌的話語壟斷，實(shí)現(xiàn)從“跟隨者”到“規(guī)則制定者”的身份轉(zhuǎn)化。

蘇格蘭作為威士忌的發(fā)源地，有500年的歷史。因此蘇格蘭威士忌（下文稱為蘇威）通常用原產(chǎn)地來體現(xiàn)稀缺，但隨著打出原產(chǎn)地概念的品牌越來越多，蘇威正在面臨一個(gè)問題，大家逐漸感知不到原產(chǎn)地稀缺的價(jià)值了。

三得利敏銳地洞察到了這一機(jī)會(huì)，1989年，三得利圍繞“稀缺”價(jià)值，推出了日威三劍客“山崎”“響”“白州”，并從水源地、釀造工藝、包裝設(shè)計(jì)等方面，打造與蘇威的差異化競爭優(yōu)勢。

我們以三得利的響為例，看三得利是如何打造稀缺性的。

1. 強(qiáng)調(diào)水源的稀缺性。

蘇威在品牌宣傳中更注重產(chǎn)區(qū)，很少直接強(qiáng)調(diào)水源。既然高端產(chǎn)區(qū)被蘇威壟斷，三得利便從水源入手。于是對(duì)外宣稱，“響”采用的是天王山系水，天王山系水在日本被譽(yù)為“離宮之水”，是日本最純凈、優(yōu)質(zhì)的水源之一。曾被日本茶道開山祖師千利休用于制茶，在日本人心中是高品質(zhì)的象征。?

2.強(qiáng)調(diào)釀造桶的稀缺性。

正宗的蘇威都強(qiáng)調(diào)采用橡木桶釀制，但在日本，大家對(duì)橡木桶并沒有太多認(rèn)知，也不清楚橡木桶的價(jià)值。三得利看到這一點(diǎn)，便對(duì)外宣稱“響”全部采用被稱為樹中大熊貓的水楢木桶釀造，借助水楢木建立稀缺的形象。

我們?cè)谇拔闹兄v到，水楢木在日本原本是一個(gè)很普通的樹種，由于二戰(zhàn)時(shí)橡木桶有進(jìn)口限制，成本增高，三得利為了降低制作成本，開始采用大量水楢木來制作容器。而在大肆砍伐下，水楢木在日本開始成為珍稀樹種，日本政府甚至開始出臺(tái)政策保護(hù)水楢木。一時(shí)間，水楢木又成了日本的樹中大熊貓，而年份高的水楢桶如同白酒中的老窖一樣，變得奇貨可居。

3. 強(qiáng)調(diào)釀造師的稀缺性。

蘇威通常以酒廠的歷史底蘊(yùn)和百年配方來凸顯稀缺，而非個(gè)人。比如尊尼獲加、高原騎士，他們更強(qiáng)調(diào)“百年配方”的酒廠底蘊(yùn)、橡木桶選擇等，很少宣傳某位釀造師。而三得利不管是歷史底蘊(yùn)還是技術(shù)等都比不過蘇威，于是只能另辟蹊徑，借助日本匠人文化，強(qiáng)調(diào)釀造師的稀缺。比如在推出響時(shí)，強(qiáng)調(diào)由第五代調(diào)配師福與伸二制作，將產(chǎn)品與“匠人”深度綁定。

4. 強(qiáng)調(diào)口味的稀缺性。

蘇威的口味有很明確的特點(diǎn)，就是帶有濃厚的煙熏味和泥煤渣味。但是水楢木釀造的威士忌帶有濃重的樹香，蘇威很難模仿。于是，三得利便將這種香味定義為“東方沉香”。借助沉香的高端認(rèn)知，建立稀缺性。

5. 強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)的稀缺性。

蘇威習(xí)慣用瓶型凸顯產(chǎn)品的高端大氣，很少在瓶標(biāo)上做文章，于是，三得利便從瓶標(biāo)上做文章，通過與日本侘寂美學(xué)及漢字書法領(lǐng)域的書法家合作，將威士忌從飲品變?yōu)闀ㄋ囆g(shù)品，這一設(shè)計(jì)不僅與蘇威形成差異，強(qiáng)化了品牌的文化辨識(shí)度，更借助大家對(duì)書法的認(rèn)知，使其成為拍賣市場的收藏符號(hào)。

除了在產(chǎn)品上制造稀缺性，三得利還在傳播和售賣方式制造稀缺性。

1. 通過拍賣市場運(yùn)作制造稀缺性：在“響”推出之前，威士忌是“年份決定價(jià)格”，年份越久的威士忌越貴，越高端，但三得利成立一共才幾十年，根本無法撼動(dòng)蘇威的百年底蘊(yùn)。于是，三得利在威士忌行業(yè)開創(chuàng)了一種全新的營銷方式：借助拍賣會(huì)的打法，提高產(chǎn)品溢價(jià)和稀缺性。

1989年，“響”上市后，三得利開創(chuàng)了拍賣出售的方式，在日式侘寂美學(xué)的加持下，其以1.2萬日元的成交價(jià)一舉成為威士忌領(lǐng)域收藏價(jià)值最高的產(chǎn)品。建立起了“高端”的心智認(rèn)知。

2. 通過抽簽售賣的方式制造稀缺性：在大眾市場，“響”開創(chuàng)了抽簽購買的方式，而且只有消費(fèi)過三得利威士忌的日本居民才能購買，這一方式吸引了很多投機(jī)者，他們把“響”當(dāng)作投資品購買，并在二級(jí)市場進(jìn)行炒作，強(qiáng)化投資收藏價(jià)值。據(jù)公開數(shù)據(jù)，1989年，“響”在二級(jí)市場的溢價(jià)率就達(dá)到300%。通過人為制造稀缺，“響”很快在日本大眾市場成為高端的代名詞。

三得利洞察到了蘇威稀缺性正在喪失的痛點(diǎn)，通過原料、工藝、設(shè)計(jì)等，將日威與”稀缺”深度綁定，成功切入高端市場。1994年，三得利通過“日威三劍客”，成功使產(chǎn)品價(jià)格帶從2000日元級(jí)躍升至數(shù)萬日元級(jí)。2024年，日威三劍客占據(jù)了日本高端威士忌市場71%的份額，成為高端威士忌賽道的絕對(duì)霸主。

三得利的逆襲本質(zhì)上是一場 “價(jià)值重構(gòu)”：在強(qiáng)者定義的賽道中，找到對(duì)手忽視的 “稀缺價(jià)值缺口”，用本土特色填補(bǔ)并放大，最終通過產(chǎn)品、營銷、文化的系統(tǒng)性創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)從 “模仿者” 到 “規(guī)則制定者” 的躍遷。

同時(shí)，這也提示中國企業(yè)，高端化不是單純的“價(jià)格對(duì)標(biāo)”，而是“價(jià)值超越”。挖掘本土稀缺資源、綁定文化獨(dú)特性、制造市場稀缺預(yù)期、構(gòu)建技術(shù)護(hù)城河，四者結(jié)合才能打破國際品牌的壟斷壁壘，在全球市場書寫“中國品牌”的逆襲故事。

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