?5月9日，蔚來一份內部公告引發行業關注：旗下樂道和螢火蟲兩大品牌從獨立事業部被深度整合進蔚來體系。這次架構調整像一場「外科手術」，不僅涉及產品研發、用戶服務等多個核心部門重組，更暴露出這家新勢力對主力品牌樂道的銷量焦慮。當「多品牌戰略」遇上「銷量爬坡困境」，蔚來的這盤棋要怎么下？

?架構調整：從獨立到深度捆綁?

此次調整的核心邏輯很簡單——?打破部門墻，集中資源辦大事?。

· 在產品研發端，樂道品牌的設計、工程等部門被并入蔚來PD&D集群，直接向李斌匯報；

· 在用戶服務端，營銷、區域管理等板塊劃入蔚來UE集群，樂道新任總裁沈斐向蔚來聯合創始人秦力洪匯報；

· 第三品牌螢火蟲也被整合進研發體系，但具體方案尚未公布。

這意味著，原先「各自為戰」的樂道事業部將成為蔚來體系內的「一級部門」，與主品牌形成更緊密的聯動。有內部人士分析，調整后李斌、秦力洪將更直接參與樂道決策，?「打仗的時候，指揮權必須更集中」?。

?銷量困局：月銷5000如何撐起20萬目標？?

架構調整背后，是樂道品牌尷尬的銷量現實。根據數據，2024年樂道全年交付20761臺，月均約1730臺；而進入2025年，其月均交付仍未突破5000臺，與李斌提出的「月銷2萬」目標差距明顯。按此推算，若樂道無法在年內銷量翻四倍，蔚來2025年「銷量翻番至44萬臺」的戰略將大概率落空。

?破局組合拳：換帥、整合與「全家桶」打法?

面對壓力，蔚來近期動作頻頻：?1. 換帥止血?4月原樂道總裁艾鐵成離職，由能源業務負責人沈斐接任。這位曾主導蔚來換電體系的高管，被寄望通過「成本控制+渠道復用」提升效率。

?2. 區域資源整合?哈爾濱、烏魯木齊等地的樂道銷售負責人由蔚來區域總兼任，共享展廳、售后團隊。此舉既能降低運營成本，也能借助蔚來已有的高端形象帶動樂道認知。

?3. 押注「全家桶效應」?秦力洪曾直言：「樂道的供應鏈和成本必須做到極致。」整合后，樂道有望共享蔚來的三電技術、智能化平臺甚至換電網絡，通過規模化攤薄成本。

?年輕人的車，需要更「直給」的答案?

對于關注新能源汽車的年輕群體而言，這場調整傳遞出兩個信號：

· ?務實主義?：蔚來不再執著于「高舉高打」，而是通過組織瘦身降本增效；

· ?產品為王?：樂道首款車型能否在智能化、續航和價格上給出差異化方案，將成關鍵勝負手。

有業內人士算了一筆賬：若樂道單車成本降低10%，其主力車型售價可下探至18萬元區間。但這一切的前提，是整合后的團隊能否真正實現「1+1>2」。

?寫在最后：一場至關重要的戰役?

對于蔚來，樂道不止是一個子品牌，更是破解盈利難題的鑰匙。正如秦力洪所說：「樂道做不好，公司盈利無從談起。」當組織架構調整完成、人事塵埃落定，真正的考驗才剛剛開始——如何在廝殺最激烈的主流市場，用產品力證明「后來者也能居上」。