也許沒有任何問題比增長更能吸引公司高層的關注了，而且理所當然。增長——無論收入還是利潤，是衡量公司競爭力和健康狀況的標準，并決定了其管理質量和薪酬水平。分析師、投資者和董事會向CEO追問增長前景，以了解股價的走勢。職場中人被增長較快的公司所吸引，因為這些公司提供更好的晉升機會、更高的薪酬和更大的職業安全感。供應商更傾向于與增長更快的客戶合作，因為與它們合作會改善自身的發展前景。如果可以選擇，大多數公司及其利益相關者都會選擇更快的增長。

盡管持續的盈利性增長幾乎是所有公司的普遍目標，但對許多公司來說，這難以實現。我和其他人對美國公司長期增長模式進行的實證研究表明，如果考慮到通貨膨脹因素，大多數公司幾乎沒有增長。例如，在對1976年至2019年間10897家美國上市公司的分析中，我和研究助理凱瑟琳·皮納（Catherine Piner）發現，排名前25%的公司經通脹調整后平均年增長率為11.8%，但排名后75%的公司幾乎沒有增長（分別為0.3%、0.03%和-0.5%）。而且，大多數位于前25%的公司無法維持優異的增長表現超過一定年限。盡管實現持續的可觀增長具有挑戰性，但并非不可能。在分析中，我們發現在1985年處于前25%的高增長公司中，只有約15%的公司能夠在至少30年的時間里維持它們前25%的表現。

在過去的20年里，我一直試圖了解為什么有些公司更擅長維持增長，以及高層領導可以采取哪些舉措來應對增長帶來的組織挑戰。除了數十年來對大量的美國公司樣本進行量化統計分析外，我還對20多家公司進行了案例研究，涵蓋了半導體、軟件、醫療保健、生命科學、餐飲、航空、酒精飲料、奢侈品、服裝、酒店、汽車等行業。此外，我還從為各種規模的公司提供咨詢（以及擔任董事會成員）的經驗中獲得了更多洞見，這些公司既有初創企業，也有世界級的公司。

我發現，雖然市場力量和技術變革（諸如顛覆式創新）是導致增長緩慢或微弱的常用解釋，但許多公司的增長問題是自己造成的。具體來說，企業以一種高度被動、機會主義的方式對待增長。當市場需求旺盛時，它們會瘋狂招聘，投入資源開發新的產能，建立組織基礎架構，而不考慮影響——例如，其運營系統和流程是否能夠擴展，快速增長會對企業文化產生怎樣的影響，它們是否能夠吸引實現增長所需的人才，以及如果需求放緩會出現什么情況。在追求增長的過程中，企業很容易毀掉當初使其成功的因素，如創新能力、敏捷性、出色的客戶服務或獨特的企業文化。當需求放緩時，保持歷史增長率的壓力可能會導致采取速戰速決的解決方案，如代價高昂的收購或對研發、其他能力和培訓的大幅削減。這些舉措造成的損失只會加劇增長問題。

要保持盈利性增長，企業就必須在尋求市場機會（需求）與創造利用這些機會所需的能力（供給）之間取得微妙的平衡。為了積極主動地管理這種平衡，企業需要制定增長戰略，明確解決三個相互關聯的決策問題：增長速度（目標增長率）；在哪里尋求新的需求來源（增長方向）；以及如何積累增長所需的財務、人力和組織資源（增長方法）。

每項決策都需要權衡利弊，必須與公司的整體業務戰略、自身能力和文化以及外部市場動態結合起來考慮。我的“速度—方向—方法”（RDM）框架強調了決策之間重要的相互依賴關系，但這些決策往往是單獨做出的。利用該框架來闡明各種權衡，企業就能制定出平衡的增長戰略。

增長速度：什么是合適的增長率？

這個問題的答案似乎顯而易見：越快越好，但從戰略角度看，企業選擇的目標增長率應能反映其有效利用機遇的能力。增長是一種戰略選擇，對公司的運營流程、融資、人力資源戰略、組織設計、商業模式和文化都有影響。

在金融領域，可持續增長率（sustainable growth rate）的概念廣為人知：它是一家公司在無需出售股權或借貸的情況下，所能達到的最快增長速度，但是，人才、組織層面的知識技能、運營能力、管理系統，甚至文化都是生產商品和提供服務所需的資源，它們也可能成為制約增長的瓶頸。一個稱職的CFO會阻止公司的發展速度超過財務資源所允許的范圍。遺憾的是，CEO和其他職能部門的領導往往沒有對非金融資源（占公司價值的絕大部分）采用同樣嚴謹的思考方式。

例如，在快速增長的公司，人員配備水平、管理能力和運營流程，與滿足需求所需能力之間的差距可能會被低估，公司將其視為短暫的“成長的煩惱”。這種做法會引發惡性循環。關鍵能力的不足可能導致質量和其他運營問題，這反過來又會消耗已經捉襟見肘的資源。由于沒有時間設計和配備足以應對增長的系統，企業往往試圖通過大規模的招聘和基礎設施支出，以及其他權宜之計來“迎頭趕上”。員工倦怠和自然減員的情況并不少見。這些公司發現自己的系統不盡如人意、基礎設施臃腫不堪、員工疲憊不堪，市場聲譽一落千丈。所謂的“成長的煩惱”并不是暫時的。

Peloton公司就是一個典型的例子。在疫情期間，該公司為應對動感單車和跑步機需求的激增，瘋狂擴大產能和分銷范圍。擴張使公司的供應鏈力不從心，導致質量和客戶服務問題頻發（包括兩次召回）。隨著疫情引發的需求降溫，公司的成本結構變得龐大臃腫。

對許多公司來說，正確的戰略可能是對更快的增長說“不”，即使這些機會在短期內很誘人。

在研究中，我發現大多數公司都是從“需求側”因素來考慮增長潛力的：外部趨勢、市場份額和其他指標，如潛在市場規模。當然，這些因素很重要，但故事只講了一半。供給側的制約因素同樣重要：除非企業擁有或能夠發展滿足需求所需的能力，否則高需求潛力并不能轉化為盈利增長。因此，從戰略角度看待增長意味著分析公司的可持續增長率（考慮所有資源，而不僅僅是資金），然后思考增長快慢的內在權衡。例如，可能有很好的戰略理由讓公司發展得更快（例如，在一個市場中存在先發優勢或網絡效應），但必須權衡快速發展與它所造成的潛在危害。

增長方向：規模、范圍還是多元化？

由于需求最終會推動增長，因此選擇哪些市場機會是公司整體增長戰略的關鍵組成部分。一些公司通過擴大核心市場規模來尋求增長，另一些公司則將業務范圍擴大到鄰近的產品和服務，還有一些公司涉足一系列看似毫不相干的行業。長期以來，哪種戰略最有利可圖一直是人們熱議的話題，而我的研究表明，答案并不簡單。

讓我們回到對1976年至2019年近11000家公司的分析。在長期增長最快的公司中，一些公司（如沃爾瑪、UPS、西南航空和Publix）通過在核心市場擴大規模、在新的地域市場復制模式，或增加與核心服務業務密切相關的輔助服務實現增長。而其他公司，如丹納赫（Danaher）、強生公司（我過去曾為其提供咨詢服務）和伯克希爾-哈撒韋公司（Berkshire Hathaway），則采取了與之相反的多元化戰略。

公司應如何決定在追求增長的過程中走哪條路？人們很容易把這種選擇簡單地看成是識別和開發未成熟、不飽和、具有快速總體增長潛力的市場。市場動態固然重要，但還有其他因素需要考慮。例如，從1980年到2019年，美國國內旅行市場［按“客運里程營收（revenue passenger miles）”或付費乘客旅行里程數計算］的年均復合增長率僅為5.3%，而西南航空公司的年均復合增長率卻高達15.3%。它通過發展獨特的運營能力（如飛機的快速周轉）實現了這一點，使其能夠在傳統競爭對手忽視或僅通過不方便的“中心輻射（hub-and-spoke）”模式提供服務的航線上高效地提供點對點服務。

我發現，即使在增長速度較高的行業中，增長率的分布也往往高度傾斜，一小部分公司占據了行業增長的絕大部分。請看半導體行業：從2015年到2020年，排名前10的半導體公司的年均復合增長率為9.2%。然而，除去這期間增長最快的兩家公司（英偉達，年均復合增長率為27%；臺積電，年均復合增長率為12.3%），年均復合增長率降至6.5%。英偉達的快速增長源于設計功能強大的圖形處理器（GPU）的能力。這些能力幫助英偉達在快速增長的用于機器學習和其他AI應用的芯片市場上占據了61%的市場份額；緊隨其后的競爭對手是英特爾，市場份額為16%。AI芯片市場只為具備研發能力的公司提供了高增長潛力，對其他公司來說，這并不是一個特別有吸引力的機會。

企業必須解決的基本問題是：在哪些市場上，我們的能力和其他獨特資源（如品牌、客戶關系、聲譽等）能為公司帶來競爭優勢？以規模為重點的戰略往往會圍繞深層次的、針對特定市場的能力展開。想想制藥公司：制藥公司能夠實現增長的能力是在藥物研發方面的科學實力、對臨床開發和監管審批流程的了解以及與支付方網絡的聯系。雖然這些能力對醫藥產品的規?；鲩L非常有價值，但這些能力都無法輕易轉移到其他行業（包括醫療器械和診斷，它們具有不同的監管路徑和市場準入動態）。

相比之下，成功的范圍戰略需要發展更廣泛、通用的能力和資源，以便在不同的細分市場和業務線內加以利用。在某些行業，品牌資產是范圍擴張的基礎。在耐克公司過去幾十年的爆炸式增長中，品牌發揮了巨大作用，使其從一家跑鞋制造商發展成為運動服裝和裝備行業的巨頭。在其他情況下，廣泛的技術資產和能力為新業務打開了大門。在對1975年至2004年間28000多家公司的多樣化模式進行研究時，同事多米尼卡·蘭德爾（Dominika Randle）和我分析了專利引用的模式，以了解公司的技術能力在多大程度上適用于各個市場。我們的分析表明，擁有最通用技術資產（可應用于多個行業）的公司最有可能進行多元化經營。

增長方法：如何增長？

所有增長都需要獲得新資源：金融資本、人員和人才、品牌、分銷渠道等，但企業可以選擇多種方式獲取這些資源。領導者面臨的一個典型選擇是，在多大程度上注重自然增長，還是通過收購實現增長。公司還必須決定如何為增長融資，是縱向整合還是外包給其他公司或與其他公司合作，以及是特許經營還是自主運營。

獲得任何促進增長的資源——資金、人才、品牌、能力等，都需要權衡利弊。從組織內部積累資源可能需要時間（因此會導致增長放緩），但這些內部開發的資源往往可以更準確地與公司的獨特價值主張相匹配和整合。合作和外包可能會帶來更快的增長，尤其是對于那些試圖將產品推向市場的年輕公司而言，但這可能意味著放棄對價值主張至關重要的行動的控制權。

方法決策與增長速度和方向的選擇密切相關。我和同事埃萊娜·科爾西（Elena Corsi）研究過維珍集團的案例。該公司的發展戰略是拓展新的市場和行業，在這些市場和行業中，維珍品牌幫助獲取客戶。公司領導認為，維珍品牌以及提供優質客戶服務的新方法是公司的關鍵資源。在許多方面，維珍的增長速度取決于品牌在新市場上實現商業化的速度。

成為優秀的增長戰略家

當公司努力解決增長速度的核心問題時，它們需要了解要做出的關鍵決策及其內在權衡的領導者。優秀的增長戰略家能夠敏銳地意識到非財務因素（如系統、流程、人力資本和文化）對公司可持續增長率的影響。他們知道，短期內實現超出能力所能承受的增長速度是可能的，但長期這樣做會對公司聲譽和文化造成持久性的損害。優秀的增長戰略家不會陷入認為可以快速增長然后再解決問題的陷阱中。他們認識到，與短時間內的爆炸式增長相比，持續一段時間的穩健增長會帶來更好的財務結果。

然而，優秀的增長戰略家不僅僅要避免陷阱和接受權衡。他們會主動尋找各種方法，增加制約短期增長的資源，并注重不斷積累新的資源和能力，從而為未來的增長開辟道路，無論是通過在核心市場擴大規模還是進入其他市場。他們將培訓、流程、系統、技術和文化方面的投資視為打破增長瓶頸、提高公司可持續增長率的手段。他們樂于領導組織變革，癡迷于人力資本。他們認識到，在影響公司增長潛力的眾多資源中，員工的素質、才能和心態最為重要。優秀的增長戰略家意識到，持續的盈利性增長絕非易事，但如果沒有合適的人才，就不可能實現。

加里·皮薩諾（Gary P. Pisano）| 文

加里·皮薩諾是哈佛商學院小哈里·菲吉工商管理學教授，著有《變革性創新》（Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation）（PublicAffairs，2019年）。

DeepL、ChatGPT | 譯 廖琦菁 | 校 李全偉 | 編輯

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