文：Orient Ye

來源：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

人口老齡化不斷加深、經(jīng)濟增速放緩、居民消費和企業(yè)投資日漸謹慎，中國似乎正面臨著三十年前日本相同的挑戰(zhàn)。

面對存量競爭，已經(jīng)有不少中國企業(yè)跳出卷低價，轉(zhuǎn)而關(guān)注產(chǎn)品和創(chuàng)新上的投入。中國消費市場正經(jīng)歷從 “規(guī)模增長” 到 “價值創(chuàng)新” 的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型，而日本市場是最佳的學習范本。

從上世紀九十年代開始，隨著泡沫經(jīng)濟破裂，日本市場逐漸進入低增速時代，行業(yè)競爭不斷白熱化。但在“失去的三十年”，日本市場卻涌現(xiàn)出了不少充滿韌性、成功穿越經(jīng)濟周期、實現(xiàn)了持續(xù)增長的標桿食飲企業(yè)。

而這些企業(yè)最大的共性便是：通過持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、開創(chuàng)細分品類，驅(qū)動業(yè)務(wù)和營收增長。

以三得利為例，過去三十年，在酒水飲料賽道承壓情況下，三得利持續(xù)推出多款現(xiàn)象級產(chǎn)品：從 1981 年的烏龍茶、1987 年的 Boss 咖啡，到 1989 年的 “響” 威士忌、1991 年的天然水，這些劃時代大單品不僅引領(lǐng)消費趨勢，樹立行業(yè)標桿，更憑借持續(xù)創(chuàng)新暢銷至今，成為企業(yè)逆境突圍的關(guān)鍵，助力三得利不斷開拓新的增長曲線。

類似的案例還有很多，這些穿越周期的食飲巨頭們在產(chǎn)品與品類的創(chuàng)新上做對了哪些決策？哪些人群、哪些場景成為了他們的破局之道？

本文我們選取了羅森、三得利、丘比、森永、卡樂比等頗具代表性的日本頭部食飲企業(yè)案例來進行深入解讀，希望能夠帶領(lǐng)讀者一瞥他們在低增速時代如何靠產(chǎn)品與品類創(chuàng)新逆風翻盤。

同時，F(xiàn)oodaily將在6月下旬特別策劃一場“日本創(chuàng)新研學”，玲聽研學社將帶領(lǐng)大家走進這些日本食飲巨頭企業(yè)，走進日本零售市場一線，深度挖掘這些成功企業(yè)在品類創(chuàng)新方面的獨特經(jīng)驗。（歡迎掃取文末二維碼咨詢研學相關(guān)詳情）

1

羅森：
從山寨到原創(chuàng)，實現(xiàn)10倍營收增長，
總營收超過2.8萬億日元

截至今年4月，日本三大便利店公司全部公布了2024年的財報數(shù)據(jù)，羅森是其中唯一一家銷售額和利潤均實現(xiàn)增長的公司，并且在營業(yè)收入和凈收入方面都創(chuàng)下了歷史新高，其2024年的全球總營收高達28918億日元。

羅森歷年銷售額與店鋪數(shù)量，圖片來源：羅森

這一亮眼數(shù)據(jù)表現(xiàn)的背后，正是過去數(shù)十年羅森在競爭激烈、需求疲軟的便利店市場中，依靠“品類+產(chǎn)品創(chuàng)新”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略下實現(xiàn)的逆勢突圍。

回顧羅森在20世紀90年代初期，尚未形成獨特競爭力，更多是7-Eleven的跟隨者。在便利店行業(yè)整體進入低速增長的背景下，7-Eleven率先以餐食商品規(guī)模化、工業(yè)化布局，打破傳統(tǒng)零售模式，將餐食產(chǎn)品價格下探至餐廳的一半，迅速擴大市場份額。

羅森緊隨其后，也迅速推出了自有餐食產(chǎn)品線，并在此基礎(chǔ)上走出了具有自身特色的第一步——在行業(yè)中首個將油炸食品品類引入便利店門店。

1986年羅森推出標志性產(chǎn)品「炸雞君」，不僅每年熱銷超過1.3億份，截至2023年累計銷售更是已突破42億份，成為羅森在日本消費者心目中最具代表性的產(chǎn)品符號之一。

圖片來源：羅森

憑借門店內(nèi)銷售的油炸熱食，羅森實現(xiàn)了與7-Eleven的差異化競爭，業(yè)績隨之迅速增長。在上世紀九十年代，羅森在東京的門店數(shù)量突破3000家，全國門店總數(shù)也超過7000家，成為僅次于7-Eleven的第二大便利店品牌。

然而進入千禧年后，競爭對手們也開始跟進推出油炸食品銷售，在對手不斷追趕下，羅森陷入了增長停滯。

這一階段，羅森意識到，唯有持續(xù)堅持差異化競爭，打造獨有的企業(yè)特色產(chǎn)品和品牌獨特賣點，才能在紅海市場中保持陣地。

于是，羅森確立了以“721法則”為核心的門店品類與選品策略：70%的標準化商品、20%的地區(qū)特色商品，以及10%的門店自主根據(jù)當?shù)厝诵枨蠖ㄖ频纳唐贰?/p>

通過深入挖掘本地消費者需求，羅森有效提升了門店與社區(qū)的緊密度和顧客黏性，同時與711這種全國統(tǒng)一產(chǎn)品供應(yīng)的規(guī)模領(lǐng)先企業(yè)實現(xiàn)有效的差異化。

圖片來源：羅森

其次，針對日本消費者日益增長的健康消費需求，羅森前瞻性地推出了子品牌Natural Lawson。自2001年起，Natural Lawson以“美麗、健康、舒適生活”為核心價值主張，在全國開設(shè)了143家門店，專注于健康食品，如無添加劑、低糖、高蛋白、有機成分產(chǎn)品等。

Natural Lawson不僅是一種零售模式創(chuàng)新，更成為羅森日后健康食品研發(fā)的孵化器，一些熱門商品也被順勢推廣至其他羅森標準門店中。這一策略不僅幫助羅森成功拓寬了原本在便利店市場中占比僅約30%的女性客群，并在消費者的品牌心智中順利植入了“羅森=健康”的認知，羅森計劃在2025年實現(xiàn)健康相關(guān)產(chǎn)品的年營收5000億日元目標。

羅森對產(chǎn)品創(chuàng)新的敏銳嗅覺不僅體現(xiàn)在健康領(lǐng)域，在門店模式上也力求突破。比如在2011年，羅森率先在日本便利店行業(yè)引入現(xiàn)制咖啡業(yè)務(wù)，掀起“便利店咖啡大戰(zhàn)”，成功拓展了門店即時消費的場景與客單價。

同樣具有里程碑意義的，還有2009年推出的「Uchi Café Premium Roll Cake」，以其鮮奶油的品質(zhì)和創(chuàng)新的橫式造型，上市5天即熱銷百萬份。迄今為止，該系列已經(jīng)推出約170款不同版本，累計銷量超過4.8億份，開創(chuàng)了日本“便利店甜點”這一全新消費品類，并進一步鞏固了羅森在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的市場領(lǐng)導地位。

圖片來源：羅森

此外，順應(yīng)消費者對即食、現(xiàn)制、新鮮餐食的需求變化，羅森自2011年起在部分門店試點推行「街角廚房」，提供現(xiàn)場制作的便當與飯團。尤其在新冠疫情后，人們對健康、安全、新鮮食材的需求快速上升，羅森迅速加快布局，目前已有超過9,400家門店引入了這一模式。

通過「街角廚房」，羅森不僅提升了商品新鮮度和差異化競爭力，還有效增強了消費者到店頻率和粘性，為整體業(yè)績增長注入了新的動力源泉。

在競爭極為激烈、人口結(jié)構(gòu)變化加速的日本便利店市場，羅森以“立足社區(qū)、差異化創(chuàng)新”為戰(zhàn)略主軸，成功實現(xiàn)了品牌進化與業(yè)績的逆勢增長。

2

三得利：
千分之三的新品成功率，
憑什么養(yǎng)出幾十款超級爆品？

經(jīng)濟長期低迷對于酒水類消費影響巨大，1996年至2016年間，日本酒水消費量從96.6億升降至84.1億升，下降幅度達到12.89%。

作為以葡萄酒和威士忌起家的三得利，自上世紀九十年代，在主營業(yè)務(wù)受挫、市場萎縮的壓力下，面臨著企業(yè)生死存亡的考驗。

面對這一局勢，三得利持續(xù)挖掘消費需求，錨定酒飲細分賽道創(chuàng)造了數(shù)十款擁有超長生命力的暢銷大單品，并且以多元化和國際化作為企業(yè)的兩大戰(zhàn)略支柱，成功走出了一條持續(xù)增長的新路徑。

（1）多元化：捕捉消費趨勢，延伸產(chǎn)品矩陣，打爆品類大單品

當時，日本啤酒市場由朝日、麒麟、札幌三大品牌長期占據(jù)主導，呈現(xiàn)三足鼎立的競爭格局。面對這些布局啤酒賽道百年的巨頭，在1963年才進軍啤酒業(yè)務(wù)的三得利并無優(yōu)勢，且數(shù)十年來推出的生啤、純生等產(chǎn)品始終未能獲得市場認可，該業(yè)務(wù)長期處于虧損狀態(tài)。

然而，上世紀八十年代起，越來越多日本女性開始進入職場，女性消費崛起，與此同時，1994年日本酒稅改革，低度酒隨之迎來機會窗口。

三得利敏銳地洞察到這一變化，于1994年推出麥芽含量低于67%的發(fā)泡酒「HOP'S」，在新興品類中率先占領(lǐng)市場，其迭代產(chǎn)品「Super HOP'S」在1998年發(fā)售不到一年銷量便突破100萬箱。

當2003年發(fā)泡酒稅率上調(diào)后，三得利再一次迅速調(diào)整策略，推出創(chuàng)新性的“第三類啤酒”「金麥」，市場占有率再次走高。繼而隨著主打高端啤酒的「PREMIUM 」系列走紅，三得利的市占在2010年攀升至15%。2009年日本市場開始流行無酒精啤酒，三得利順勢推出的「All Free」也成為了一款爆品。

憑借著在品類上的不斷創(chuàng)新，三得利的啤酒業(yè)務(wù)成功扭虧為盈，并超過札幌成為日本市場第三大啤酒產(chǎn)商。

圖片來源：三得利

在酒飲市場日漸頹廢的同時，日本軟飲料市場在八十年代開始騰飛。雖然三得利晚于伊藤園在1981年推出烏龍茶，但在無糖健康風潮興起時，三得利成功將烏龍茶與“助消化、減脂”等功能性賣點結(jié)合，吸引了大量尚未形成茶飲習慣的年輕消費者，順勢搶占了烏龍茶的消費者心智。

圖片來源：三得利

1985年到1995年期間日本烏龍茶市場每年以30%增速增長，三得利借助烏龍茶這一品類的成功，順勢開啟了以軟飲料為核心業(yè)務(wù)的第二增長曲線。如今，三得利烏龍茶仍以超過50%的市占率穩(wěn)居日本第一，成為軟飲料業(yè)務(wù)中的支柱產(chǎn)品。

即飲咖啡品牌Boss的崛起，則更彰顯了三得利精準的消費洞察。初期定位面向年輕人未見成效后，三得利迅速調(diào)整策略，重新聚焦中年體力勞動者群體，將Boss塑造成“勞動者的伙伴”，并以叼煙斗大叔的形象為品牌標志，建立起強烈的情感連接，Boss一直穩(wěn)坐日本即飲咖啡市場第一的霸主寶座。

而在飲用水領(lǐng)域，三得利同樣先人一步。泡沫經(jīng)濟破裂后，日本消費者消費觀念轉(zhuǎn)向務(wù)實與健康，礦泉水需求開始上升。1991年，三得利推出「天然水」，強調(diào)“天然、純凈、礦物質(zhì)”三大屬性，精準擊中了對飲用水品質(zhì)愈發(fā)關(guān)注的消費者需求，現(xiàn)已成為日本市占率第一的瓶裝水品牌。

圖片來源：三得利

在日本軟飲料行業(yè)據(jù)說有這樣一種說法：在日本每年有1000款新品上市，但能在三年后依然存活下來的，往往不超過3款。由此可見，打造一款大單品已屬不易，而要讓一款爆品長期熱銷、保持生命力，則更是難上加難。

三得利深諳其中艱辛，但也正是清楚地意識到——唯有持續(xù)創(chuàng)新、不斷試錯，才能讓企業(yè)保持持續(xù)增長，穿越市場波動，熬過經(jīng)濟周期，不被時代淘汰。

（2）國際化：提前布局，占位品類優(yōu)勢，探索出海新機遇

在意識到日本酒類市場因稅收政策、消費結(jié)構(gòu)變化及人口老齡化而日益飽和后，三得利發(fā)現(xiàn)僅靠本土市場難以實現(xiàn)長期增長，必須將目光投向全球，通過創(chuàng)新且獨特的品類優(yōu)勢搶占市場。

三得利的國際化戰(zhàn)略最早始于其高端威士忌出海，山崎、響等品牌以“匠心工藝”為賣點，成功打入北美與歐洲市場，奠定了全球高端烈酒品牌形象，并一度成為日本威士忌的代名詞。

2014年收購酒飲巨頭Beam后，三得利酒飲業(yè)務(wù)的國際化更是走上了快車道，這場并購不僅讓三得利一躍成為全球第三大烈酒公司，還賦予了其在全球市場擴張的加速度。例如，山崎和響成功借助Beam的渠道在北美和歐洲高端市場更進一步擴張。

圖片來源：三得利

與此同時，日本市場無糖茶、功能性飲料等創(chuàng)新品類在1980s中后期經(jīng)歷了高速增長，基本完成了品牌格局的定型，至九十年代末，日本飲料市場也逐漸轉(zhuǎn)向存量市場爭奪。

三得利將目光瞄向了海外，而在新市場驅(qū)動增長的核心邏輯，依舊是品類創(chuàng)新帶來的變量。1997年，三得利率先在中國市場推出烏龍茶，成為最早開辟無糖茶賽道的外資品牌之一。據(jù)馬上贏最新數(shù)據(jù)，如今在中國無糖茶市場，三得利牢牢占據(jù)市場第二。

圖片來源：三得利

在全球消費市場變幻莫測的今天，三得利在三十年的時間里，用商業(yè)實踐詮釋了如何用產(chǎn)品與品類創(chuàng)新上的進化抵擋住時代帶來的危機，成長為今天亞洲最大的飲料行業(yè)巨頭。

3

丘比、森永：
抓住人口結(jié)構(gòu)變化，
用適老化品類突圍！

1994年，日本進入深度老齡化社會，據(jù)日本厚生勞動省數(shù)據(jù)，截至2023年，日本65歲及以上人口比例已接近30%。

高齡化的社會現(xiàn)實不僅帶來了公共健康與養(yǎng)老體系的挑戰(zhàn)，也催生出新一輪圍繞銀發(fā)人群的消費變革。特別是在飲食領(lǐng)域，老年人的健康與功能性需求日趨精細，推動企業(yè)從營養(yǎng)成分、口感適配到消費場景上的不斷創(chuàng)新。

而提前抓住這波結(jié)構(gòu)性變化的企業(yè)，率先享受到了市場的認知紅利，丘比公司與森永乳業(yè)便是其中的典型代表。

圖片來源：日本厚生勞動省、日生基礎(chǔ)研究所

（1）丘比：率先布局介護食品，從“食”入手解決老年痛點

調(diào)味品巨頭丘比率先在1998年推出了日本首款專為老年人設(shè)計的介護食品——「Easy Menu」。該系列產(chǎn)品瞄準因牙口退化、咀嚼和吞咽困難而陷入飲食困境的高齡群體，通過軟質(zhì)化、細碎化與高營養(yǎng)配比解決其“吃”的根本問題。

隨著2002年日本介護食品協(xié)會的成立以及“通用設(shè)計食品（Universal Design Foods, UPF）”原則的發(fā)布，丘比順勢將「Easy Menu」系列細分為四個硬度和粘度等級，消費者可根據(jù)自身咀嚼與吞咽能力精準選擇適配產(chǎn)品。

圖片來源：丘比

目前，「Easy Menu」已經(jīng)從最初的單一主食品類，拓展為涵蓋主食、配菜、甜點的完整餐食解決方案，形成全天候、多場景的老年飲食生態(tài)，成為日本介護食品的標桿品牌之一。

（2）森永乳業(yè)：深挖功能因子，打出“四大健康戰(zhàn)略”

與丘比切入銀發(fā)人群的飲食便利不同，森永乳業(yè)董事、技術(shù)總經(jīng)理肖金忠博士曾在2025 Foodaily創(chuàng)博會上演講分享到，森永乳業(yè)則依托其深厚的乳品科研基礎(chǔ)，構(gòu)建了以“腸道健康—免疫防護—慢病調(diào)控—認知提升”為核心的四大功能性產(chǎn)品線，聚焦銀發(fā)人群在衰老過程中普遍面臨的健康挑戰(zhàn)。

腸道健康：隨著年齡上升，便秘的風險也隨著增加。森永旗下的雙歧桿菌BB536系列產(chǎn)品，如「Bifidus」，專注于改善腸道菌群，緩解便秘，減少有害代謝產(chǎn)物的生成，針對因運動量減少和飲食結(jié)構(gòu)變化引起的老年便秘問題提供飲食輔助。

免疫支持：森永的LAC-Shield后生元乳酸菌，因其具備提升免疫力、減少感冒頻次的功能性聲明，現(xiàn)已被超過500家企業(yè)應(yīng)用于各類食品中，成為日本健康食品市場的“隱形冠軍”菌株。

降三高：森永研發(fā)的乳蛋白水解物MKP，由于其能夠抑制血管緊張素轉(zhuǎn)化酶（ACE），具有潛在降壓功能。此外森永還結(jié)合抑糖抑脂的抗性糊精，推出了「Triple Yogurt」三高對策酸奶，精準切入高血壓、高血糖、高血脂“三高”人群。

認知支持：隨著認知功能衰退問題逐漸引發(fā)社會關(guān)注，森永不斷深化其益生菌MCC1274的臨床功效研究。該菌株不僅有助于改善記憶力，還能增強空間感知能力。2023年推出的「認知功能對策酸奶」，正是森永在“腦健康”賽道上的重要布局，并榮獲健康食品大獎和認知睡眠類金獎雙料肯定。近日，該款產(chǎn)品的功能功效順勢擴展銀發(fā)人群會面臨的空間意識的認知功能維護。

圖片來源：森永

得益于在功能性益生菌上的不斷深耕，以及日本功能性食品市場的持續(xù)增長，營養(yǎng)與功能性食品業(yè)務(wù)已成長為森永在基礎(chǔ)乳業(yè)外的第二增長曲線。該業(yè)務(wù)在2024年的營收達到1237億日元，占到森永總營收的接近四分之一，同時近年來保持連續(xù)增長，并帶動森永其他業(yè)務(wù)線的新品開發(fā)。

對全球食品飲料企業(yè)而言，老齡化不僅是日本獨有的社會課題，更是未來不可忽視的產(chǎn)業(yè)風口。以中國為例，2035年60歲及以上人口將超過4億，銀發(fā)人群對“吃得健康、吃得方便、吃得尊嚴”的追求正日益顯著。

日本企業(yè)的經(jīng)驗提供了一個值得借鑒的樣本：如何通過跨學科整合，真正做到“以人為本”的健康食品創(chuàng)新。在Foodaily看來，未來誰能搶占“老年友好型”產(chǎn)品定義權(quán)，誰就有機會在銀發(fā)經(jīng)濟浪潮的競爭中搶得先機。

4

卡樂比：
占據(jù)日本零食市場一半份額，
核心關(guān)鍵在于持續(xù)創(chuàng)造大單品的能力

作為日本本土零食市場的“定海神針”，卡樂比長期穩(wěn)居市場份額第一，2024年度營收高達3030億日元，凈利潤率9%。其中海外營收占比超過26%，并呈逐年遞增之勢。

而在“失去的三十年”里，卡樂比能夠保持增長主要原因是其每隔幾年都能夠持續(xù)推出爆款產(chǎn)品，為企業(yè)增長提供新的活力。

圖片來源：卡樂比

自上世紀九十年代以來，日本零食市場開始進入由成人需求牽引擴張的階段。當時，日本經(jīng)濟泡沫崩潰，進入經(jīng)濟下滑期，同時社會老齡化程度加深，這讓零食行業(yè)的增速放緩，社會的消費分級也開始更加明顯。

卡樂比預測，日本人喜歡在喝酒時配點佐酒零食或下酒菜，硬質(zhì)薯片很適合作為佐酒零食，是一種適合成年群體的新選擇。

借鑒海外生產(chǎn)經(jīng)驗，并和日本本地的一些生產(chǎn)廠家合作，反復改進生產(chǎn)設(shè)備，卡樂比最終形成“釜揚制法”（釜あげ製法）這一關(guān)鍵加工技術(shù)，解決了生產(chǎn)效率和出品穩(wěn)定性的問題，進而推出了熱銷數(shù)十年的「堅」薯片，直至今日其依舊是卡樂比年銷量前五的產(chǎn)品之一。

傳統(tǒng)薯片和堅薯片的生產(chǎn)時間、生產(chǎn)效率對比，圖片來源：卡樂比

另一暢銷爆品來自90年代的“女高中生消費熱”，卡樂比大膽決策將新產(chǎn)品的目標群體鎖定為極具流行引導力的女高中生。在卡樂比看來，由于高中女生對所有年齡段的消費者都有很大的影響，因此希望能開發(fā)出一款在她們成年后很長一段時間內(nèi)都能一直享受的產(chǎn)品。

基于對女高中生的零食喜好研究，卡樂比認識到新產(chǎn)品必須打破傳統(tǒng)袋裝零食的局限，需要推出一種便攜、易吃、不臟手的零食包裝形式。因此，新產(chǎn)品「Jagariko」選用了盒裝設(shè)計，搭配短小硬脆的土豆條，既貼合年輕女孩的審美，也解決了實際使用中的諸多痛點。

新品上市后，卡樂比持續(xù)迭代產(chǎn)品細節(jié)，打磨包裝與尺寸，最終通過調(diào)整長度并將原來是方棱柱的包裝做成了圓柱體，消除了邊角的不適感，使其更加便于食用，煥新后的「Jagariko」一經(jīng)推出便成為日本零食市場的“現(xiàn)象級大單品”。

圖片來源：卡樂比

盡管「Jagariko」成功帶動了一波增長潮，但卡樂比隨后卻因缺乏持續(xù)的爆品開發(fā)，在千禧年前后經(jīng)營上陷入了長期停滯。卡樂比這一階段的經(jīng)驗教訓極具警示意義——少數(shù)爆品無法支撐企業(yè)長期增長，持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新才是穿越周期的關(guān)鍵。

卡樂比創(chuàng)始人松尾孝一直以來有個心愿，希望開發(fā)出一款僅追求馬鈴薯原料的原始味道和質(zhì)地，將炸薯條原封不動地做成的小吃。歷經(jīng)十余年的研發(fā)，在2006年卡樂比終于開發(fā)出符合這一需求的另一大爆品，同時也是被中國消費者所熟知的“薯條三兄弟”——「Jagabee」，到2009年該產(chǎn)品便已成長為年銷售超過50億日元的大單品。

圖片來源：卡樂比

在此期間，另一個大重要改革來自卡樂比對其谷物麥片產(chǎn)品「富果樂」的重新定位，該產(chǎn)品雖早在1991年上市，但長期銷量平平。直至2009年新社長松本晃上任，才將其重新聚焦于“早餐場景”，主打節(jié)省時間、健康飲食、愉悅口感三大賣點，精準對接女性用戶需求。在短短兩年內(nèi)實現(xiàn)銷售額破百億日元，五年間銷售額增長近十倍，堪稱教科書級的品類重塑案例。

「富果樂」銷量增長數(shù)據(jù)，圖片來源：卡樂比

步入2020年代，卡樂比深知單靠老品難以維持增長動能，遂成立了前瞻性創(chuàng)新部門Calbee Future Labo（CFL），加快新消費場景產(chǎn)品的孵化。

CFL現(xiàn)已推出一系列具有前瞻視角的新型產(chǎn)品，例如針對睡眠場景的藏紅花薄膜糖果、多樣化口感的骰子形狀土豆零食以及專為忙碌人群設(shè)計的蔬菜+肉類營養(yǎng)均衡三明治早餐。這也代表著卡樂比正嘗試跳出傳統(tǒng)“零食”的邊界，探索“食品+健康+功能性”的新增長路徑。

圖片來源：卡樂比

卡樂比的故事表明，即便在一個高度成熟、人口結(jié)構(gòu)老化、增長乏力的本土市場，食飲品牌也依然可以通過持續(xù)的消費洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新與場景重構(gòu)實現(xiàn)逆勢增長。

5

小結(jié)

通過拆解這幾家日本食飲巨頭在“失去的三十年”里的創(chuàng)新之路，可以看到巨頭們在應(yīng)對存量市場、人口老齡化與消費結(jié)構(gòu)劇變過程中，將產(chǎn)品和品類的創(chuàng)新視為自我不斷革新的底層驅(qū)動力，并以更加快速的趨勢洞察能力、更加創(chuàng)新的產(chǎn)品開發(fā)能力和更加高效的生產(chǎn)迭代能力來回應(yīng)消費者的新時代需求，在經(jīng)濟逆周期中實現(xiàn)持續(xù)增長。

Foodaily從中總結(jié)出了四大經(jīng)驗與教訓：

1、產(chǎn)品差異化與多元化：在高度飽和的存量市場中，單一品類難以支撐長期增長。企業(yè)必須不斷推陳出新，通過技術(shù)革新、跨品類延伸和子品牌孵化，形成獨樹一幟的產(chǎn)品矩陣，才能打造出可持續(xù)的逆勢增長曲線。

2、深挖細分人群與細分場景：面對人口老齡化和消費結(jié)構(gòu)分級，越細致的用戶洞察越能催生增量。無論是針對銀發(fā)人群的介護食品與功能性乳品，還是面向職場女性的健康輕食，都要從人群與場景的雙重維度進行考量，把握產(chǎn)品設(shè)計真正的消費痛點與使用場景。

3、以優(yōu)勢品類占位海外市場：當本土增速放緩，國際化成為突破口。巨頭們依托在威士忌、茶飲、調(diào)味品等領(lǐng)域的技術(shù)和品牌力，通過并購、合資及本地化運營，將品類創(chuàng)新和爆款邏輯復制到海外市場，進一步擴大版圖。

4、持續(xù)打造爆品，避免“一次成名”陷阱：爆款產(chǎn)品雖能帶來短期流量，但若缺乏后續(xù)迭代和升級，企業(yè)很容易陷入增長停滯。持續(xù)的消費趨勢觀察、快速的產(chǎn)品迭代和前瞻性的創(chuàng)新研究、有內(nèi)驅(qū)力的企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)，才能不斷孵化下一個“現(xiàn)象級”單品，保持品牌活力。

如果說日本“失去的三十年”實為“修煉的三十年”，那么當下中國消費市場的困局，恰是企業(yè)突破增長瓶頸的試煉場。

中國消費市場正經(jīng)歷從“規(guī)模增長”到“價值創(chuàng)新”的轉(zhuǎn)型，而日本食飲行業(yè)早已走過相似路徑——從同質(zhì)化競爭到細分品類爆發(fā)，從功能滿足到情感共鳴，最終成就了眾多穿越周期的“第一品牌”。

Foodaily將于6月下旬重磅開啟“中國首個日本產(chǎn)品/品類創(chuàng)新之旅”，為品牌決策人帶來一場深入日本市場腹地的品牌研學之旅，對話創(chuàng)新標桿企業(yè)高層，深度解碼日本消費品牌跨越周期的核心能力。

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