撰文| 文燁豪

編輯| 吳先之

國內運動服飾賽道，本土品牌正一點點收復失地，把耐克和阿迪達斯從神壇上拉下來。而安踏，無疑是這輪敘事的主角。

算上亞瑪芬體育，安踏已正式跨過千億營收門檻，在全球體育消費金字塔中晉升為“第三極”，體量僅次于耐克與阿迪。

近些年，安踏始終沿著“買買買”的路線狂飆突進，把FILA這類意大利血統的牌子納入麾下，又高位截胡始祖鳥、薩洛蒙、可隆等戶外圈頂流。

那個曾在李寧、特步、361之間夾縫生存的“福建鞋王”，如今早已不滿足于“做中國的耐克”，它要反向輸出，做世界的安踏。

但這套打法并非無解，曾經撐起半壁江山的FILA，生命周期拐點已現。唯有持續擴張，才能維持其資本敘事的閉環，更新品牌資產結構，避免增長停擺。

這是一個典型的“內生失效，外延續命”的樣本——擴張是賭注，也是倒影。

FILA等待價值重估

安踏真正與李寧、特步等本土玩家拉開身位的，從來不是廣告投放更猛、渠道下沉更快，而是一整套脫節于行業節奏、異步運轉的打法。

將時間撥回十余年前，那是中國運動消費剛剛起勢的窗口期，耐克、阿迪、新百倫等海外品牌輪番“洗腦”，本土品牌集體失守。失守的不是產品力，也不是制造能力，而是對“高端”的認知控制權——當“洋牌”幾乎等于“高級感”，本土品牌只能在“性價比”的洼地里卷生卷死。

而安踏，在這一結構性認知劣勢下，逆向決策——當多數玩家仍困于“主品牌+價格帶”的線性博弈時，安踏選擇避開單一品牌的拉扯，從多維度滲透、包抄、切割消費人群。

安踏這套打法的核心，從一開始就不是在技術話語權層面與耐克、阿迪正面碰撞，而是主動換軌——避開“專業即權威”的賽道設定，改寫敘事起點。

畢竟，耐克與阿迪達斯在專業運動領域深耕多年，早已在跑步、籃球、足球等高熱度項目上構筑起穩固壁壘：從耐克綁定喬丹、詹姆斯，到阿迪持續加碼世界杯和五大聯賽，它們在全球體育文化中的位置早已固化。此番優勢，彼時的國產品牌，幾乎無力撼動，只能扮演陪跑者。

這場戰略轉向的核心載體，是FILA。2009年，安踏以3.32億元收購FILA中國。彼時，這個百年意大利品牌在華市占率不足0.5%，幾近邊緣。但安踏看重的，并不是一塊被低估的資產，而是下一輪人群認知重構的入口。

從接手FILA那一刻起，安踏便幾乎拋棄了“單一體育屬性”的路徑，迅速進行品牌基因重組，以“回歸時尚”避開鋒芒，并精準錨定25-45歲中高收入人群這一尚未被覆蓋的消費層級。

而這，踩中了彼時新晉中產的身份焦慮，其不需要專業運動裝備，但需要一套看起來有點講究、穿出去不會“丟份兒”的穿搭。而FILA恰好填補了空窗——不去爭奪誰的跑鞋能讓運動員跑得更快，而是讓中產穿得更“像話”。

結果顯而易見，安踏用十多年時間，把FILA扶成了一頭“利潤怪獸”——對集團營收貢獻一度超過50%，毛利率接近70%，堪稱國產運動市場盈利能力最強的品牌單元。

可以說，過去十年，FILA不僅是安踏的現金引擎，更是其撬動品牌敘事的主軸。但任何一張好牌，打久了終將失效。

眼下，運動服飾的消費重心正在系統性遷移——“都市輕奢”的舊敘事逐漸退場，功能性、專業性與個體表達成為新主軸。在這場高級中庸感的集體退潮中，FILA的失速幾乎不可避免。

安踏并非沒有應對嘗試。FILA先后推出ATHLETICS與GOLF子線，試圖回歸網球、高爾夫等傳統專業場域，重建專業性背書，捆住高凈值人群。

但理想與現實之間，往往橫亙著慣性與落差。財報顯示，2024年，FILA營收266.26億元，同比增長6.1%，經營利潤67.38億元，同比下降2.6%——對比安踏主品牌的高增速，FILA的動能正在減弱。

顯然，FILA需要更加徹底的改造。值得注意的是，曾將FILA從虧損盤活為利潤中樞的操盤手姚偉雄，已卸任“時尚運動品牌群”CEO，轉任集團副總裁。

接棒者江艷，雖曾在內部操盤過ANTA KIDS與FILA FUSION，但更早之前，她任職于以“賣情緒比賣產品更精準”著稱廣告巨頭李奧貝納。而這層履歷，映射著此次人事更替的信號——現階段的FILA，或許需要找尋更多“存在感”。

李奧貝納有句老話：“想占領市場，必須先占領消費者的心智。”而面對消費人群審美點、價值錨的遷移，無論是FILA，還是江艷，似乎都有一場硬仗要打。

安踏擴張，永不止步？

“懦夫從不啟程，弱者死于途中，只剩我們前行，一步都不能停。”——NIKE創始人菲爾·奈特在《鞋狗》中寫下的這句話，不只被一眾年輕人奉為人生信條，也幾乎成了整個運動行業的底層精神腳本。

而這，與安踏曾高喊的“永不止步”一脈相承。而縱觀安踏這些年，“永不止步”亦非簡單的口號，而其集團整體行為邏輯的集中體現。

回看安踏的成長軌跡，粗略可拆為三個階段——品牌與渠道并重的本土積累期，FILA爆發帶動的高速成長期，以及融入亞瑪芬體育后的多品牌躍遷期。

但真正的轉折，從不發生在年份節點，而在于底層認知的轉換——安踏不是一家典型的靠產品成功的公司，它靠的是預判。

正如前述所言，2009年收購FILA，是它第一次把握住了人群的消費轉向，但十年后，這種模式再復制已然乏力。對此，安踏既沒有加注舊牌，也沒有盲目追隨彼時正熱的“國潮風口”，而是悄然更換敘事坐標——通過收購亞瑪芬體育，重倉戶外賽道。

這不是向上，而是向內。

“黑天鵝”之后，飛盤、露營、公路騎行輪番登場，戶外從一個高度專業、邊緣的小眾運動場，變成了都市中產“遠離內卷”角色扮演的心理出口。

因此，與其說安踏押中“戶外”，不如說它精準押中了中產的心理敘事——都市人不需要真正去登山，只需要讓自己“看起來像會登山”，而安踏看似獨立的戶外品牌矩陣所販賣的，恰是這股介于逃逸與身份之間的社交認同。

以始祖鳥為例，過去兩三年，其從山野走向街頭，無論是在北京國貿的電梯間，還是上海安福路的咖啡店門口，都能見到身著始祖鳥的人群——最火熱的時候，始祖鳥沖鋒衣一件難求，在二級市場價格瘋漲，甚至就連吊牌都被炒至數百元。

這股熱潮直接反映在了始祖鳥母公司亞瑪芬體育的業績上——2024財年，其大中華區營收12.98億美元，同比暴漲53.7%。

再比如可隆，被安踏收購之前，其還是冷門品牌，甚至一度進不了商場，只能在奧特萊斯售賣。但被安踏收購后，其低調內斂的設計語言，以及形似“步步高升”的品牌Logo，正一步步卡進體制內人群不張揚、不跌價、不失禮的審美夾層，迅速在“廳局風”穿搭中站穩一席。

至于是用戶自然生成，還是品牌有意策動，已無從考證。但結果擺在那里——安踏的品牌矩陣，已在體制內人群中形成默契的著裝秩序，坊間甚至有“一只鳥（始祖鳥），兩棵樹（可隆），三條路（迪桑特）”的調侃。

安踏的野心，不是盲目搶占市場份額，而是在鞋服消費這條紐帶上迎合、塑造階層。正如齊格蒙特·鮑曼的"液態現代性"理論所述：在穩固階層解體的今天，消費成為人們錨定身份的最后浮標。而安踏恰是國產品牌中，極少數理解自己的用戶，也理解他們的焦慮、審美、羞恥與欲望的玩家。

安踏近年的成功，除了賭對賽道之外，其對品牌子公司的運營打法同樣可圈可點——從始祖鳥，到薩洛蒙與可隆，縱觀其門店運營策略，從排隊、限流，到一對一講解甚至是配貨，整體更像LVMH而非體育零售。

舉個例子，始祖鳥近年在中小城市的撤店就頗具象征性——即便商場給出了不俗的讓利，始祖鳥依然執意飛離，從而維持其“身份門檻”。而這背后，是安踏精細化的品牌策略，從貨品限量、控制發貨節奏，到強推直營模式與直接漲價，安踏旗下品牌不斷復制著奢品銷售邏輯，并一次次奏效。

只是，很少有打法可以一招鮮，吃遍天，不斷將品牌推高的安踏，若不及時調整，難免陷入路徑依賴。

比如，有顧客吐槽，薩洛蒙店員對跑鞋科技參數語焉不詳，卻頗為熟練地推銷“限量配色”。原本注重性能的戶外品牌，如今逐漸向潮流靠攏，短期內固然能吸引眼球、刺激消費，但從長遠來看，則可能會動搖、透支品牌的成長性與生命力。

其實，這并非安踏獨有的問題。2015年，Nike亦曾押注高端邏輯，并推出SNKRS，讓購買權成為稀缺資源，并砍掉了國內部分中低端渠道。

這一動作，表面上看，是將自身成功與潮流文化綁定，并在隨后的“球鞋泡沫”中賺得缽滿盆滿；但背后，卻是品牌與普通消費者關系的悄然斷裂。當泡沫破滅，潮水褪去，Nike在中國市場遭遇反噬，至今仍在補課與修復中。

究其所因，品牌一旦脫離真實用戶場景，只靠營銷、潮流等驅動增長，那很難長久、穩定地跑下去。

以lululemon為例，其一度也靠撬動中產審美，實現從功能裝備到潮流符號的躍遷。然而，其品牌壁壘既不在科技維度，也不在渠道端，而更多停留在“高端敘事”與“生活方式包裝”等調性層面，一旦調性可被模仿，品牌自然很容易淪為被平替對象。

近年來，隨著暴汗褲、運動內衣等全類目被快速國產化，lululemon的品牌神話已被逐層剝離。這番場景，對安踏來說，并非無關痛癢。

就拿始祖鳥來說，其固然在專業戶外領域有著自身的技術壁壘，可當其從“專業語境”中脫離，變成中產身份的身份標識后，便難免經歷“lululemon化”過程，極易被國貨迭代所平替、擊穿。

一位資深戶外玩家向光子星球透露，若不是資深驢友在惡劣環境中挑戰自我，始祖鳥其實完全可以被凱樂石、探路者、土撥鼠等品牌替代。畢竟，始祖鳥的一件頂級硬殼，足以換來其他品牌一整套性能不遜的戶外裝備。

值得一提的是，最近主打“始祖鳥平替”的戶外品牌伯希和，已經正式向港交所遞交了招股書。

而這一切，安踏并非沒有看到。

近期，安踏再度開啟“買買買”模式，將德國戶外品牌狼爪收入囊中。

相比“大哥”們，狼爪并不算性感，既沒有征服雪山的極限敘事，也不具備足夠社交貨幣的光環，但其勝在穩定——可以大量鋪貨、不需要講故事，它只需要把貨上架。

安踏此舉的重點，或許并非延續高端路線，而是在高端戶外品牌步入“高開、熱炒、平替、失速”的軌道之前，插入一個能夠承接中產理性需求、對潮流免疫的錨點，從而實現結構平衡。

因此，安踏真正要塑造的，恐怕不是下一個明星品牌，而是一個張弛有度、冷熱自洽的品牌矩陣。而這種確定性，才是其給股東的真正答案。

當年耐克收購匡威，拓展休閑板塊，事實證明各品牌定位清晰、獨立運作，才能實現1+1>2的效果；反之阿迪達斯與銳步定位重疊、資源爭奪，終成1+1<2的遺憾案例。

而始祖鳥、可隆也好，薩洛蒙、狼爪也罷，均瞄準同一個市場，只是消費層級不同。如何確保各品牌各司其職，避免市場重合，儼然成為了擺在安踏面前的一道必答題。

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