美團核心本地商業負責人王莆中，一定在為此前抨擊京東而后悔。
當天劉強東用一句“不打口水仗，產生不了社會價值”，就輕松地化解了抨擊，而且讓雙方的格局高下立判，打了王莆中的臉。
剛剛發布的京東2025年第一季度財報，又一次打了王莆中的臉。

誰將被掃進歷史垃圾堆，取決于模式是否先進

王莆中抨擊京東，最核心的一點，是說京東的自營電商模式落后，“把那些大而無當的倉配體系掃進歷史垃圾堆。”

他可能要失望了，最新發布的京東財報顯示：2025年第一季度，京東實現收入3011億元，同比增長15.8%，增速創三年來最高，遠超市場預期，達到同期大盤增速3.4倍。
事實證明，京東的自營電商模式正在迸發出越來越強的活力，繼之前2024年第四季度營收重回兩位數后，京東持續保持強勁增長態勢。
王莆中抨擊的所謂“大而無當的倉配體系”，實際上成了業務發展“大而強悍”的支撐底座。

其實，誰將更早被掃進歷史垃圾堆，取決于誰的模式是否先進。
王莆中引以為傲的“30分鐘送萬物”的閃購模式，真的比京東的自營電商更先進嗎？
美團閃購，本質上是即時零售模式，和美團外賣并無二致，不過是從外賣的“送餐飲”變成了閃購的“送萬物”。
判斷一個零售模式是否先進，歸根結底要回歸到零售的本質要素，即成本和效率上。
京東的自營電商之所以異軍突起，就是因為打掉了傳統線下零售的中間商，從而最大化減少了搬運次數，降低了商品的流轉成本，提升了效率。但是反觀美團閃購，不僅沒有減少中間商，反而又增加了一層新的中間商——美團自己。
更重要的是，京東的自營電商采用規模化采購的方式，提升了議價權，從而降低了商品價格。而美團閃購呢？在單品采購規模上與京東相比差了太多數量級，對比一下兩個平臺上的同樣的商品，價格差異就是最直觀的說明。
決定一個模式是否先進，還有一個“第一原理”，那就是能否持續給用戶或者社會創造價值。對于零售模式來說，就是能否給消費者帶來品質、低價等方面的更優綜合體驗。當京東的“自營電商+自建物流”通過端到端的供應鏈把控，給消費者帶來品質體驗時，美團閃購鏈接的第三方閃電倉以及外包的騎手們，則讓體驗受困于不確定性的桎梏。例如，其成本端的降低更多是靠白牌產品，而非京東那樣深入供應鏈上游，這樣雖然有可能帶來低價，但也會面臨品質難題。
所以，美團閃購被包裝成所謂的“新一代購物平臺”，其實是一種假象，無論從成本還是效率，以及體驗上，其并不比京東的自營電商模式更先進。
當王莆中嘲諷京東的電商模式時，殊不知其即時零售模式倒是因為模式問題，更有可能先被掃進歷史的垃圾堆。

“第二曲線”爭奪背后，是京東的“重”vs美團的“輕”

回顧最近炙手可熱的京東與美團之“外賣大戰”，可知，雙方爭戰的焦點其實并非“外賣”，而是“第二曲線”。

京東進軍外賣，本質上是希望用外賣的高頻帶動電商的低頻，在第一曲線的電商之外培育即時零售的第二曲線。
美團推出閃購業務，則是希望在第一曲線的外賣之外培育閃購的第二曲線，從即時零售的餐飲品類切入實物零售。
兩個平臺都在打“第二曲線”的算盤，但誰能笑到最后呢？
從目前數據來看，京東雖然進軍外賣時間不長，但發展迅猛。在財報電話會議上，京東首席執行官許冉透露，京東外賣日均訂單將很快超過2000萬單，入駐門店數超過百萬。

4月22日，京東外賣日單量突破1000萬單，距離4月15日的日單量500萬僅過去了一周。Questmobile的數據顯示，2025年3月，同時使用美團APP和京東APP的用戶規模同比增長15.2%，達3.55億，而同時使用美團眾包APP和達達秒送騎士APP的用戶規模升至126萬，顯然四月這兩個數據更高。

這意味著京東進軍外賣，無論是從用戶端還是騎手端，都對美團形成了極大蠶食。而且，京東外賣已經帶來了與京東其他業務的協同效應，其最新財報顯示：京東集團一季度活躍用戶數實現了連續6個季度同比雙位數增長，增速超過20%。京東集團的帶電品類收入同比增長達到17.1%，日百品類收入同比增長達到14.9%，其中商超品類連續5個季度保持收入同比雙位數增長。
伯恩斯坦的數據也顯示，京東的DAU（日活躍用戶數）在過去幾個月實現了中等幅度的增長，而應用會話數增長更是超過了20%。
這說明了什么？說明京東做外賣確實帶動了用戶的增長和主體業務的活躍，這才是第二曲線的真諦。
反觀美團，正在競爭重壓下顯示出隱憂。美團2024年報顯示，其核心本地商業板塊收入增速從2023年的24.3%下降到2024年的20.9%，其中外賣業務的配送服務收入增速從25%下滑至19.5%，傭金收入增速從27.6%降到了23.9%，顯然在京東等競爭對手的壓力下，預計美團的這種下滑在今年一季度將加劇。
為什么會這樣？這是因為雙方的基因差異所致，從而產生了不同的擴張邏輯。
京東雖然經常被列為互聯網企業，但其更像是一家新型實體企業，從深入到實體供應鏈服務的自營電商模式，到構建覆蓋完善、技術先進的京東物流體系，以及京東京造、京東白牌百億扶持、京東產業扶持計劃、京東便利店、京東家電超級工廠等等，京東在產業端深耕許久，的骨子里流淌的是“供應鏈”的血液。京東最新財報披露，截止4月30日，京東體系人員總數超過72萬人，就是一個例證。
美團的發展邏輯，則是流量在場景上的延伸，相比京東的“重”，美團更“輕”。例如，在閃購模式里，美團堪稱是“空手套白狼”，閃電倉是第三方的，騎手是外包的，美團的外賣模式也類似，其“輕模式”側重于整合社會資源，而非供應鏈的深度介入和根本性改造。
因此，京東與美團在“第二曲線”上的擴張差異，本質上是“重vs輕”、“長期主義vs短期主義”的較量。京東的“重模式”，看似“傻大黑粗”，但卻因為深入涉足供應鏈和實體經濟，社會價值更大，是一種長期主義；而美團的“輕模式”，看似“身輕如燕”，但卻受到騎手權益補足、線下零售內卷等影響，呈現出短期主義下的反噬，壓力越來越重。

不是“圍魏救趙”，而是“釜底抽薪”

王莆中曾嘲諷京東入局外賣是“圍魏救趙”，但雙方的財報數據揭示了一個殘酷的真相：京東正以供應鏈效率革命對美團發起“釜底抽薪”。
這場對決的終局，不僅是兩家巨頭的勝負，更是產業互聯網對流量經濟的降維打擊。

京東最新的財報表明，定位產業互聯網操作系統的京東，其發展邏輯深深植根于賦能和改造實體經濟的沃土，雖然這個過程很“重”、很“難”，但產生的社會價值無可估量，而京東也必將伴隨實體經濟的增長而呈現出更光明的未來。
反觀美團，其身處流量經濟的漩渦之中，以前的順風順水更多的是靠讓渡社會責任于第三方，當行業越來越規范，過去欠的賬必然要補上。
就像那句老話：出來混，遲早是要還的。