《藍海戰略》作者、歐洲工商管理學院戰略學教授W.錢·金和勒妮·莫博涅首評DeepSeek，他們的研究發現，資源調動能力在提升價值、降低成本、抓住機遇的過程中發揮著核心作用。雖然科技行業正在努力應對DeepSeek所帶來的沖擊，但圍繞它的興奮情緒可能掩蓋了對各類企業和行業更深層次、更廣泛的啟示；DeepSeek成就背后的真正原因，不在于其雄厚的資源或先進的技術，而在于其展現出的靈活運用資源的能力。

今年一月，中國一家初創公司發布了一款名為DeepSeek的開源模型，這款模型比美國領先企業的產品體積更小、效率更高、構建成本也顯著更低。這引發了AI領域、科技股市場以及華爾街寵兒英偉達的震動。DeepSeek迅速登上各大應用商店的榜首，這一事件也被認為是對西方AI企業的當頭棒喝。

雖然科技行業正在努力應對DeepSeek所帶來的沖擊，但圍繞它的興奮情緒可能掩蓋了對各類企業和行業更深層次、更廣泛的啟示。

DeepSeek成就背后的真正原因，不在于其雄厚的資源或先進的技術，而在于其展現出的靈活運用資源的能力。

資源vs資源調動能力

大多數公司爭奪的是資源，這也是它們追求吸引更多投資者和資本市場青睞的原因。一家公司制定預算的核心過程也基于此。這些資源可以是財務資源、實物資源、人力資源，或知識產權。它們構成了公司資產負債表中“資產”一側的全部內容。

相比之下，“資源調動能力”并不在于公司自身擁有哪些資源，而在于其是否有能力創造性地整合和利用世界上的各種知識、專長、資源和技能。資源調動能力使企業在不依賴自身資源的情況下，達到遠超自身能力的成果——不僅成本更低、資本投入更少，往往還具備更高的專業水平和更快的執行速度。

以AI為例，業界普遍認為，構建強大的AI模型需要大量成本和時間，但DeepSeek并未使用最頂尖的GPU芯片，也沒有投入十年時間或數十億美元進行研發，更沒有依賴最先進的硬件。

它是如何做到的？

DeepSeek沒有像行業內大多數公司那樣通過大量增加資源（如資金、設備、人員等）來推動業務擴張或提升生產力，而是將重心放在了創新上。該公司意識到，自己不應從零開始，而應使用合成數據和創新算法，并從現有AI模型中提煉知識，在此基礎上構建新模型。如此一來，公司便能規避在尖端AI硬件上的巨額投入和高昂成本。

然而，大多數公司仍然將“資源”作為衡量進展和推動變革的主要指標。并且，越是競爭激烈或炙手可熱的行業，對資源的渴求就越強烈——比如紅海市場和高速發展的AI領域。很少有公司優先考慮資源調動能力，或者真正理解實現這一能力的路徑。

這會讓你錯失巨大良機。

四條路徑，培養資源調動能力

過去數十年來，我們在《藍海戰略》和《超越顛覆》中的研究發現，資源調動能力在提升價值、降低成本、抓住機遇的過程中發揮著核心作用。這種能力讓企業利用創造力和巧思，快速贏得市場并實現自身發展。

如果企業不再一味關注資源，而是將關注點放在培養資源調動能力上，會發生什么？重視培養資源調動能力，又將如何助力企業提升自我、創造價值，并降低商業運營的成本？

接下來，我們將探討藍海型企業調動資源、抓住機遇的四種方式。你也可以借鑒這些方法。

1、利用線上知識，提升自身能力

進行自主研究、尋找答案或開發新技能……這些工作如今比以往任何時候都更容易。你可以從免費播客中學習銷售技巧、通過YouTube學習用于大規模制造的3D打印技術、或在可汗學院中學習編程、設計、采購、財務、包裝、稅務等各類技能。外部世界擁有大量可供利用的免費知識和教育資源——但多數人和組織并未真正加以利用。隨著OpenAI等公司的出現，線上知識將變得更豐富、更易得，且幾乎無須成本就能加以利用。

以Not Impossible Labs公司為例。他們致力于為聽障人士創造機會，使其能夠像普通人一樣體驗現場音樂。他們將該項目命名為“Music: Not Impossible”（音樂：并非不可能）。

Not Impossible Labs的創始人米克·埃伯林（Mick Ebeling）和項目負責人丹尼爾·貝爾奎爾（Daniel Belquer）均沒有相關的專業背景。他們既不是科學家、腦神經專家，也不是聽力學博士，但他們在網上查閱了大量關于振動和人耳聽覺機制的科學研究。他們了解到，實際上“聽覺”不是耳朵的功能，而是大腦通過耳朵接收到振動信號后產生的感知。這一發現（以及其他一些洞見）讓他們意識到：雖然聽障人士的耳朵無法接收振動，但這些振動可以通過皮膚傳遞至大腦，模擬出聽音樂的體驗。基于這一認知，他們開發出一種可穿戴設備，實現了“Music: Not Impossible”項目的目標。

正是依靠著資源調動能力，埃伯林和貝爾奎爾幾乎零成本地利用了全球最先進的知識，推動了“Music: Not Impossible”的落地，并在實施過程中克服了各種障礙。

不妨問問自己：為了實現商業模式并把握機遇，你需要掌握哪些知識？列出清單，開始網絡搜索或使用AI輔助。你可以從寬泛的關鍵詞開始，獲取大量的信息和知識。隨著對知識的理解逐漸加深，再縮小搜索范圍、逐步聚焦、深入挖掘相關領域或向專家請教，從中汲取經驗。

2、找到外部資源，為己所用

資源調動往往依賴于找到并善用組織外部資源、人才和專業知識的能力。

例如，當吉姆·麥凱威（Jim McKelvey）和杰克·多爾西（Jack Dorsey）打算為小微企業和個人開創信用卡支付市場時，他們提出了移動刷卡器Square Reader的構想——一種小巧、便捷的設備，用戶可以在任何地方刷卡。但問題是，支付信息要如何傳給信用卡公司并獲得受理呢？

麥凱威沒有把希望全寄托于現有資源上，而是開始向外尋找可以借力的方案。他注意到，iPhone能夠充當報紙、電視、相機、地圖、相冊，甚至音響等多種角色。為什么Square Reader不能直接利用iPhone自帶的硬件技術來處理信用卡交易呢？

這正是他們的突破點。Square Reader可直接插入iPhone或任意智能手機的耳機插孔。由于耳機插孔（3.5毫米接口）是世界通用的，Square無須與蘋果或三星合作或支付授權費用。如此一來，Square幾乎零成本開發了一個原本可能需要巨額投入的組件。

不妨問問自己：在組織之外，誰擁有你缺少的資源？哪些公司具備你需要的技術專長或能力？你如何能夠創造性地利用這些外部專業知識、能力和規模效應，以大幅削減成本，同時用更低的代價彌補自身能力的不足？

3、從其他行業中尋找創新理念與解決方案

資源調動能力還可能來源于有意識地跳出本行業，去其他行業、領域的類似情境中汲取創新思路，并將其遷移至你的發展機遇中以實現目標。

眾籌網站Kickstarter的創始人佩里·陳（Perry Chen）、揚西·斯特里克勒（Yancey Strickler）和查爾斯·阿德勒（Charles Adler）在思考如何為創意項目籌資時，曾追溯歷史，以了解藝術家是如何獲得資助的。他們發現，藝術資助的來源并不總是美第奇家族（Medici）或教會這樣的“大金主”。在很多情況下，是公眾集體資助了一項創作——比如，在亞歷山大·蒲柏（Alexander Pope）將《伊利亞特》（Iliad）從希臘語翻譯成英語的工作中，有750人提供了資助。作為回報，資助者的名字被印在第一版書籍上。這一歷史案例啟發了Kickstarter：公司不必依賴金錢回報吸引資助者。它們可以通過其他方式回饋，比如在藝術家在網站上公開鳴謝等。

又比如，為了讓兒童教育節目《芝麻街》取得成功，瓊·甘茲·庫尼（Joan Ganz Cooney）借鑒了廣告行業的做法——利用音樂、色彩、節奏、押韻等手法,吸引孩子們的注意力，讓他們牢牢記住知識點。電子游戲行業則借鑒了全球體育賽事的經驗，從中學習如何打造電競聯賽、舉辦全球電競錦標賽——包括如何營造話題、推廣宣傳，以及通過轉播授權實現盈利等。

不妨問問自己：還有哪些行業、領域、類似情況或歷史事件，可能為你提供靈感，解決當下挑戰？回答這個問題時，跳出本行業的限制，大膽發散思維，也許你就能找到更快、成本更低的創新方案，填補你在商業模式中尚缺的一塊拼圖。

4、利用社會資本發現機遇

“社會資本”是指生活在特定社會或群體中的人們，彼此之間形成的規范、共識、關系和承諾。這也可以成為一種資源調動能力。

20世紀70年代末，穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）希望為孟加拉國的農村貧困人口提供信貸和銀行服務。為了解決貸款客戶沒有抵押物的問題，他利用客戶之間緊密的社會關系，來確保貸款能被如期償還、所借資金被用于生產力提升，以幫助客戶打破貧困循環。

尤努斯創辦了格萊珉銀行（Grameen Bank），這是全球第一家小額信貸機構。他設定了一項規則：銀行向某位村民發放小額貸款的前提是，他必須要與至少4名村民組成一個互助小組。當該成員按時還款一段時間后，組內其他成員的貸款申請才會被受理。

這種做法在小組成員之間形成了無形但強大的群體壓力，防止違約。同時，這也促使村民們更傾向于選擇與自己關系親密、有較強道德責任感且不愿拖累他人的人作為成員。這種相互依存關系還促使成員們主動幫助組內陷入困境的人，從而提高了每位借款人的可靠性。

通過發掘并使用現有的、未被利用的社會資本，格萊珉銀行不僅首次讓極端貧困人口獲得了金融服務，還實現了90%以上的貸款償還率。此外，它顯著降低了貸款審批、執行、催收及合同管理的相關成本。

不妨問問自己：除了基于市場的經濟手段之外，是否還存在你可以利用的社會資本？你能否借助某些社會規范、信任紐帶、相互承諾，或高度一致的共同利益，幫助你實現商業機遇？

資源是許多組織面臨的一個主要障礙，不僅僅是資金緊張的小型初創企業，大型企業在爭奪資源時也常常面臨同樣的困境。尤其在當前資源受限的環境下，掌握調動資源之道顯得尤為寶貴。當大家都在談論AI時，DeepSeek的成功提醒我們：在技術之外，能否巧妙地整合資源、靈活應變，同樣是決定戰略成敗的關鍵。

關鍵詞：

W.錢·金（W. Chan Kim）勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）| 文

W.錢·金和勒妮·莫博涅是歐洲工商管理學院（INSEAD）戰略學教授，歐洲工商管理學院藍海戰略研究所的聯合主任。他們著有《藍海戰略》和《超越顛覆：在不取代行業、企業或工作崗位的情況下創新并實現增長》（Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, Or Jobs）。

DeepL、ChatGPT | 初譯 張雨簫 | 校譯 廖琦菁 | 編輯

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