5月15日，回歸“一個吉利”后的吉利汽車控股有限公司，舉行2025年一季度業績發布會暨“一個吉利”戰略整合計劃說明會。

與極氪科技集團并表后，吉利汽車集團一季度營收達到725億元，歸母凈利潤高達56.7億元，接近2024年全年盈利的一半。隨著整合開始，協同帶來的成本、效率、迭代和技術協同紅利還將繼續釋放。

人是組織體系變革的第一生產力。此次說明會上，整合后的吉利管理架構有了新的變化，李東輝擔任吉利控股集團副董事長，安聰慧擔任控股集團CEO，淦家閱擔任整合后的吉利汽車集團CEO，戴慶出任吉利控股集團輪值總裁。圍繞戰略、戰術和整合效率，吉利管理層進行了深度調整。

2024年發布《臺州宣言》宣布聚焦至今，吉利完成了兩步棋，一步是極氪與領克的合并，緊接著又是吉利與極氪的合并，“一個吉利”的聚焦力度越來越強，這背后是吉利通過過去5年時間圍繞新能源、智能化的戰略投入進入到集中產出期，是一次面對市場、時代和宏觀發展的新的管理結構的調整和適配。

隨著回歸“一個吉利”，吉利吹響中國汽車集結號，脫虛向實，依靠自身圍繞新汽車時代的技術形成的整合與閉合力，捏緊一個拳頭高效迭代產出好的產品，并且圍繞變革梯次設置人才機制，在不斷變革中尋找活力與定力。吉利只是看到變革機遇最快、下手最快的第一個，下一個中國汽車整合企業相信不久就會出現。

01

“一個吉利”給出了中國汽車脫虛向實的樣本

整合后的吉利汽車剛剛交出的一季度財報，就是在資本退潮后給中國汽車下一部分最好的注解。2025年第一季度，吉利汽車營收725億元，歸母凈利潤56.7億元，同比增長264%，毛利率提升至15.8%。單單是簡單的財務合并，幾乎達到港股吉利汽車去年全年的一半經營水平。

經營結構的變化，來自極氪科技集團并入吉利汽車后的首次業績合流。極氪科技集團第一季度營收220億元，綜合毛利率達19.1%，在香港會計準則下實現盈利5.1億元。值得注意的是，極氪的凈虧損同比收窄超過六成，盈利模型正在從講估值向講現金流過渡。這意味著，曾被視為“高投入高消耗”的新能源先鋒品牌，正在成為盈利體系中的關鍵拉動單元。

過去講協同，多是戰略設想；這一次協同，是從管理、股權、成本、組織四個維度徹底歸一。吉利汽車集團行政總裁桂生悅透露，激烈的市場競爭已不容遲疑，吉利只有放棄“小而散、散而亂”，將資源凝成拳頭，才能贏得生存空間。他同時提到，整合工作的復雜程度遠超外界想象，吉利與極氪作為獨立上市公司，整合需合法合規，內部還存在員工激勵、治理結構、協同效率的多重博弈。

在這種背景下，管理層與股東達成高度共識——該快，就必須快。合并議案獲股東大會99.99%的支持票，這是集體對“一個吉利”的推動。在吉利看來，整合要解決的，不只是“多品牌”如何共生的問題，而是“多機制”如何共贏的課題。

吉利明白，市場不會再給予容錯機會，越晚統一，成本越高；不解決結構，競爭力無法兌現，組織與資源必須一體化才能形成閉環效率。

2025年一季度，吉利汽車集團旗下新能源銷量33.9萬輛，同比增長135%，滲透率超過50%，吉利的業務結構已從“油電并行”切換為新能源主導。數據顯示，吉利銀河同比增長214%，極氪同比增長25%，而領克900大定突破3萬，完成從產品展示到市場接受的轉化閉環。

如果說過去三年，新能源賽道的關鍵詞是“融資”與“估值”，極氪與領克的整合構建起一個具備實收效率的規模閉環，那么今天的判斷標準，已經轉向“利潤”與“供給能力”，從極氪的財務表現，到吉利的利潤結構變化，這一輪組織整合帶來的，不只是表象上的集中，而是真正將“價值創造”重新落在了實體制造的過程上。

它提醒整個行業，去評估一個品牌或集團的價值，不能停留在口徑調整或指標設計，更要看它在實際投入與供給結構上的系統性轉型。脫虛向實，不是汽車產業的口號之變，而是報表之變；不是觀念之變，而是機制之變。

02

分，為了生出變量；合，為了統一力量

在吉利過去十年的發展節奏中，“分”與“合”是一家企業或者說是各個事業群、作戰單元的階段性選擇。

過去四年，中國新能源進入從融資紅利走向供給重塑的周期。對吉利而言，如何保持主體系穩定的同時快速試錯，必須先“分”。極氪的成立，在高端純電市場中釋放變量；銀河品牌聚焦占市場總額接近70%的規模化市場；領克定義年輕化高端。

通過品牌分化、路徑分叉、資源分流，吉利完成了對“新能源全面布局”的多點試驗，其背后的“跑馬機制”是當時最優解。在企業管理著作中，頻頻提到“變量生長期”的戰略概念，用市場換時間、用品牌換視野、用平臺換路線。

但當驗證期結束，問題開始反轉：投入如何壓縮？效率如何復利？品牌如何協同？

2024年，吉利《臺州宣言》提出戰略聚焦、整合、協同，標志著吉利從“變量試錯期”進入“能力歸集期”，因此，極氪與領克能夠在92天內完成合并，是戰略指導的精準和高效。

“合”的底層邏輯，是從驗證價值轉向釋放效率。現在的吉利，不再追求品牌數量的差異化，而是希望用平臺復用、技術共享、產銷協同，打出真正的體系戰。

組織調整是這場整合能夠快速推進的關鍵保障，圍繞“一個吉利”的目標，管理層的權責邊界也正被重新定義。安聰慧升任吉利控股集團CEO，并繼續擔任極氪科技集團CEO，開始從具體品牌經營，轉向面向集團未來技術路徑與全球資源協同的一場長期布局，開始承擔整合完成后，那部分“尚未定義但必須預先準備”的工作。要記住，從并購沃爾沃設置架構造車，到成立領克、極氪，形成CMA、SEA等底層造車體系，安聰慧始終扮演的是戰略開拓者。

淦家閱出任合并后的吉利汽車集團CEO，主抓吉利銀河與極氪科技兩大事業群的業務落地。過去幾年，這項戰略的落地主線就是圍繞算力平臺、智能架構和多品牌落地能力展開，2025年是“智能吉利2025”戰略的收官之年。在他的推動下，中國星系列完成了吉利主品牌在燃油車智能化領域的產品躍升，并建立起清晰的品質認知；吉利銀河品牌則在過去12個月中，實現從體系化產品建設到市場規模突破的完整閉環，累計銷量已超過93萬輛，并有望在年中成為最快突破百萬銷量的中國新能源品牌。在整合后的大吉利產出上，淦家閱是最適合的戰略轉化為戰術的帶頭人。

這種從架構到執行的閉環，正是整合中最為關鍵的部分。而輪值總裁的設立，則在兩者之間起到了組織協同與內部穩定的粘合作用。戴慶任命為吉利控股輪值總裁，主導協同機制建設，向集團CEO安聰慧匯報工作。此外，李東輝任吉利控股副董事長，專責投融資與外部合作，把握跨周期資源整合與資本戰略；桂生悅繼續擔任吉利汽車控股CEO及執行董事，承擔港股主上市公司的資本市場穩定任務。

通過“戰略—戰術—協同—資本”四位一體的組織閉環設計,吉利正在構建一個可長期運行、可動態調整的企業治理模型。從“分”到“合”再到“一個吉利”，吉利的節奏并未改變方向，而是在匹配企業發展階段的過程中，逐層遞進。從時間的進度來看，“分”創造可能，“合”形成合力，“一個吉利”確保長效發展。

當組織邏輯完成這一進化，戰略協同才能從結構概念，轉化為可持續的系統能力。

03

打通企業中各體系的邊界，構建長效能力

資源整合只有進入深水區，協同才具備實質價值。極氪與領克合并以來，研發、制造、運營、成本等核心環節已開始聯動，為此次吉利與極氪的全面合并提供了成熟的參照模型。

得益于組織架構重組、流程再設計以及平臺間技術接口的統一，在極氪與領克的合并中，研發投入減少10%-20%，BOM成本下降5%-8%，產能利用率提升3%-5%，營銷及管理費用下降10%-20%。

以極氪與領克合并的經驗為基礎，其核心目 “統一資源、杜絕重復投入、降低成本、放大系統效率”，也正是當前吉利與極氪整合推進中的核心方向。從這些已實現的結構優化出發，未來整合后的“一個吉利也將在資源統一、成本優化、技術協同等方面不斷積累復利成果。

具體產品的表現是最好的佐證。領克900采用SPA Evo架構，搭載由極氪主導的千里浩瀚智能輔助駕駛系統與Thor芯片方案，技術資源得以快速復制。極氪007 GT在電驅、電控、座艙等多個模塊上，與銀河、領克體系共享供應鏈與平臺標準，上市首月完成萬臺交付。

在補能方面，極充V4兆瓦站已在杭州部署，三款基于800V平臺的車型可同時接入，充電功率均超過360kW，總功率達到1400kW以上。平臺復用、技術兼容與基礎設施統一，正在形成體系化的成果輸出。

通過這些協同動作可以看到，在吉利內部，技術體系由集中管理、按需分配推動了不同品牌在產品定位、體驗構建上的穩定性和靈活性。

與此同時，平臺協同在海外市場也開始發揮作用。極氪與領克將統一海外銷售與服務網絡，多個車型同步向歐洲、東南亞及港澳市場發運。在渠道、營銷、合規、售后等維度，雙品牌已建立統一的市場準入和團隊架構。協同之后的體系將兼顧成本控制、資源復用和品牌區隔，為規模出海提供更高的組織適應性。

當前，吉利與極氪的整合已進入實質性階段，重新調整的不僅是品牌，更是圍繞產品研發、制造、銷售、服務等多個業務系統，運營機制也朝著收斂高效演進。此次整合的邏輯已從過去傳統意義上的壓縮成本，轉向構建一套覆蓋多品牌、多平臺的統一能力體系。

中國汽車工業在過去二十年中，經歷過三次結構性“分散-整合”周期。2004年，市場化初步放開，各地設廠、品牌林立，產業進入粗放擴張期；2014年前后，各大車企開始進行平臺化轉型，主打架構統一、模塊復用；而2020年之后，隨著新能源產業爆發，又進入一輪品牌出走、產品碎片化、體系重建的高頻階段。

當“資本熱戰”退潮，行業重新回到講效率、講體系、講回報的實體階段，分散之后的再整合，已成為所有成熟車企的共識。吉利看得清楚，也下手夠快，快速完成極氪與領克的整合、再推動吉利與極氪的資源合并，實質上是提前進入了一輪新的中國汽車整合周期。

高效，是當前釋放競爭力最直接的手段，把組織做緊，提高體系的響應速度。雖然整合仍在推進，但其所體現出的方向、節奏、目標都已具備清晰可復用的參考價值。從以極氪和領克為起點的整合，到以“一個吉利”的路徑，為行業提供了一條值得觀察的先行路線。

接下來，不少汽車企業都會面臨同樣的選擇題，吉利不只是先動手的那一個，更是所有后繼者的樣本。