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雷軍，又撞上“最艱難”時刻。

坐擁4548萬粉絲的雷軍，抖音更新停留在他參加中國電動汽車百人會論壇的視頻片段。在這場備受關注的行業論壇上，雷軍是當天最受矚目的企業家，原本同日登臺演講的余承東因故沒有現身。

小米SU7安徽事故之前，小米汽車的銷量令友商艷羨，小米股票在資本市場表現亮眼，雷軍本人更是坊間相傳的“爽文男主”，一時間，造神運動興起。

自事故發生以來，小米15周年司慶沒有公開隆重舉辦，雷軍本人也缺席了上海車展。

5月10日，雷軍通過微博吐露近期心跡，“過去一個多月，是我創辦小米以來最艱難的一段時間。”

5天之后，在小米內部價值觀大賽的賽后講話中，雷軍再次談到近期的輿論危機，他說，“15歲的小米，不再是行業的新人，我們在任何一個產業里面都沒有了新手保護期，我們要有更高的標準和目標。”

其實，這不是雷軍的第一次失敗，在他的過往經歷中，也有很多次失敗和低谷。今天這篇文章，我們來聊聊雷軍過往的失敗經歷，希望對你有所幫助。

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沒想清楚就創業，踩了3個坑

1989年，20出頭的雷軍，和幾個志同道合的朋友，成立了一家公司，叫三色公司（Sunsir，紅、黃、藍三色）。名字寓意很美好：放飛創業夢想，創造七彩世界。

可誰能想到，開局多豪邁，過程就多辛酸。

那時的雷軍，已是武漢電子一條街的名人。但除了技術和激情，他們一無所有。被人吹捧幾句，就自我感覺良好。可市場大潮一來，才發現現實殘酷。最困難時，他們接過打字復印的活兒，沒錢吃飯，還靠打麻將贏錢。

雷軍后來回憶：“我們這些書生創業，自以為了不起，被電子一條街老板一夸，就找不著北。空有技術不懂經營，處處碰壁。”

這是他們踩的第一個坑：自以為是。

三色公司設置了平均股份模式，四個創始人，每人25%。問題來了，誰當董事長？天天吵。雷軍本不想參與爭奪，卻常被股東從自習室叫出來開會，一開就是通宵。短短兩個月，董事長改選兩次。

這是第二個坑：爭權奪利。

業務管理更是一團糟。有次，幾個小伙子燒壞了借來的、價值5000塊的激光打印機，對他們來說，天都要塌了。新買的自行車也被偷，只能騎破車跑業務。

一開始漢卡業務還行，可沒保護好成果，市場同類產品太多，公司缺資金，業務東一榔頭西一棒子。

這是第三個坑：業務缺乏管理。

這段創業只持續了半年。種種挫敗下，雷軍覺得大學生還不具備創業的能力和認知，果斷提出散伙。散伙清點家產，雷軍分到一臺286電腦。他回憶，公司散伙后，久違的輕松涌上心頭：“一個人走在武漢大學的櫻花路上，覺得陽光很燦爛。”

后來雷軍勸年輕人別輕易創業，這不難理解。散伙后，他走上被分配工作、兼職的路，遇到伯樂求伯君，加入金山，在那奮斗十幾年，扎扎實實練就一身本事，厚積薄發。

復盤這次失敗的創業，雷軍感慨：當時太幼稚，啥都沒想清楚就稀里糊涂干了。

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盤古軟件失敗

1992年，WPS風靡全國，幾乎每臺電腦都安裝著這款軟件，金山軟件正值巔峰。但隱憂隨之而來——微軟攜Windows和Office進入中國市場。為了抗衡巨頭，金山必須迅速開發一套新的辦公軟件，在Windows平臺上打開局面。

雷軍帶領團隊一頭扎進新項目，為其取名“盤古”，寓意開天辟地，延續WPS的輝煌。他們抽調全部程序員，投入公司所有資源，閉關三年日夜研發。1995年4月，盤古Office終于面世，團隊滿懷期待，甚至提前備好了慶功宴。

然而現實殘酷：產品上市后銷量慘淡，連預期的十分之一都未達到。團隊士氣跌至谷底，雷軍強打精神鼓勵大家，卻在1996年迎來更嚴峻的局面——盤古滯銷，WPS也陷入困境，公司收入銳減，賬上僅剩十幾萬人民幣，連工資發放都成問題。

26歲的雷軍作為北京金山總經理，第一次感受到生死存亡的壓力。每個發薪日都如煎熬，無數個夜晚，他獨坐沙發，看對面樓宇燈光漸次熄滅，直至天光破曉。同事陸續離職，曾經熱鬧的辦公室日漸冷清。

作為研發負責人，雷軍始終困惑：為何技術過硬的盤古軟件無人問津？他決定直擊一線，前往中關村最大的軟件店站店賣貨。

第一天站店，雷軍跟打了雞血似的，見客戶就跟見親人似的，拉著人家能聊半小時技術。結果累得口干舌燥，一單都沒賣出去。

第二天、第三天還是零蛋，看著旁邊店員嗖嗖開單，他心里直犯嘀咕：“不僅做技術很難，其實做銷售，也挺難。”

第四天，雷軍學聰明了，干脆跟著店里的金牌銷售“偷師”。這一看才發現門道：人家銷售從不硬灌技術，先聽用戶需要啥，順著用戶的話聊，再拿包裝、宣傳頁三兩句搞定，實在不行拉著用戶現場演示。可自己呢？逮著人就講技術，人家要是有不同意見，還非得爭個對錯。

第五天，雷軍開始現學現賣，半天下來終于賣出第一單。到第七天，居然成了店里的銷售冠軍。這事說起來像段子，但雷軍后來總結道：“一個研發負責人跑去站店，這事聽起來離譜，可不去不知道，去了才知道自己有多離譜。”

站店那會，天天還有客人問雷軍：“有沒有教電腦入門的軟件？”

雷軍覺得特奇怪：“學電腦看書不就得了，買啥軟件？”每次都勸人家去書店。直到被問了無數次，他突然一拍腦門：“用戶需要，咱做一個不就完了？”

團隊加急開發了《電腦入門》，沒打廣告就往市場上一丟，沒想到直接沖上暢銷榜。這事給雷軍沖擊太大了，后來復盤盤古的失敗，雷軍總結出一個道理：

做產品，一定要做用戶需要的產品，不要做那些看起來高大上的產品。只要這個產品是用戶哭著喊著要的，銷售就不是問題，特別容易賣。好的產品，它會自己長腳的。

0 3

卓越網失敗

2000年，雷軍認準一個趨勢：“未來所有公司都會用互聯網，電商是最大機會”。

5月，卓越網正式上線。那時的他信心爆棚，拒絕了不少投資，帶著金山股東投的2000萬人民幣就開干了。

在他眼里，電商本質是零售，核心就三件事：選品、定價、“店面裝修”（網頁設計）。

他把傳統零售邏輯迅速移植到線上，每天早晨第一件事，就是把網站所有鏈接點一遍。

他要求團隊每天復盤，盯著競爭對手調整策略。為了測試服務，他每周在卓越網買大量圖書、CD，甚至帶著團隊搞創新：建北京、上海、深圳三地倉儲，自建物流，放出“北上廣深4小時達”的狠話。

兩三年時間，卓越網從0做到中國最大B2C電商，勢頭很猛。

但風光背后，藏著一個死穴——“沒錢”。

2000年正是互聯網泡沫破裂后的資本寒冬，外資VC看不懂本土電商，雷軍跑斷腿也拉不來投資。直到朋友公司投了100萬美元，金山股東追加100萬，才勉強完成第二輪融資。

燒錢如流水的電商業務，終究撐不住。2004年，雷軍不得不把卓越網賣給亞馬遜。

最扎心的是：“賣掉半年后，電商熱潮全面爆發”。卓越網倒在黎明前，成了雷軍心里的一根刺。

簽完收購協議，雷軍躲了很久。他不敢去卓越網辦公室，不敢見老同事——“創業者對公司就像對孩子，親手送走的滋味太難受。”

但更煎熬的是另一個現實：“錯過了整個互聯網時代”。

那段時間，他反復問自己：輸在哪？

起初覺得是運氣差，開玩笑說“以后創業要看風水”，但冷靜下來發現：

時機錯了：創辦于泡沫破裂后，起跑就慢了半拍；

能力不足：沒扛住資本寒冬，沒熬到風口到來。

他終于明白：“創業光靠聰明勤奮不夠，得懂‘借勢’。風口來了，豬都能飛；風口沒來，再努力也可能白費。”

卓越網的失敗，雷軍一度陷入迷茫。但這段經歷就像一面鏡子，讓他看清了創業的真相：創業真的需要一點點運氣，真的需要對大勢有精準的判斷。還有，不管你多么聰明多么勤奮，永遠不要低估風口的重要性。

0 4

米聊失敗

2010年10月，美國出現一款叫KikMessager的即時通訊APP，不到15天用戶破百萬。這個靠手機通訊錄實現免費短信聊天的產品，一下子點燃了雷軍的神經——這不就是移動互聯網時代的社交機會嗎？

小米團隊火力全開，不到兩個月就推出米聊安卓版。最初的米聊，定位是“跨平臺免費短信工具”，能語音對講、發圖片視頻，甚至還早早加入紅包、視頻電話等功能。

憑借“免費”和“通訊錄好友”兩大殺招，米聊上線不到半年用戶突破400萬，成了當時最火的通訊軟件之一。

但雷軍心里一直懸著一塊石頭。

米聊推出40天后，騰訊帶著微信來了。

相比于基于通訊錄關系網的米聊而言，微信的打法更為激進，用戶可以通過QQ帳號或者郵箱帳號兩種方式注冊。此外，微信可以讀取QQ好友的信息，還可以通過回復消息將他們添加至微信好友列表。

2011年春節后，微信和米聊的大戰進入白熱化。

騰訊這邊，QQ給微信開足了“流量外掛”：用戶登錄QQ時自動提示“微信可免費聊”，甚至強制彈窗推薦。微信還推出“搖一搖”“附近的人”等社交裂變功能，用戶量呈爆發式增長。

小米這邊，卻陷入“分身乏術”的困境：

• 硬件業務正是關鍵期，雷軍每天泡在供應鏈工廠；

• MIUI系統需要持續優化，這是小米手機的核心競爭力；

• 米聊團隊只有幾十人，而騰訊投入數百人專項攻堅。

雷軍不是沒掙扎過。他曾讓米聊嘗試“好友動態”等新功能，甚至想過用“小米生態”綁定用戶（比如買手機送米聊特權），但終究抵不過微信的“流量洪水”。

2013年，當微信用戶突破4億時，米聊用戶停留在1300萬。

盡管當時的雷軍一直未放棄米聊，但是米聊的熱度卻越來越弱，激起水花的次數，寥寥可數。2018年，沉寂大半年未更新的米聊官方微博宣布，米聊加入小米奮斗者聯盟，為更有趣的交友而奮斗。到2019年，米聊PC 4.0 Windows/Mac版上線，實現了全平臺支持。

盡管一再有新動作，但經過十年的發展，微信早已坐上社交軟件第一的寶座，地位難以撼動。此外，據報道，米聊在使用過程中常會出現卡頓、傳輸錯誤等，用戶體驗感下降，也難以與微信抗衡。

最終，在2021年2月19日中午12時，米聊正式停止服務。

0 5

小米手機增長跌下神壇

2016年，超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo)，與穩中有進的華為，“齊心協力”將小米擠下國產手機前三名領獎臺。

根據IDC的發布數據，2016年小米全年出貨量暴跌36%，市場份額從2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。

雷軍復盤時直言，小米當時被三個大問題死死卡住：

第一，線上市場被“亂拳”打懵。小米450億美金估值一出，同行都眼饞，覺得“不就是燒錢嘛，我也能玩”。結果那兩年，不少同行在手機市場賠得血本無歸，用“惡性競爭”攪亂市場，小米被拖得夠嗆。

第二，錯過線下的“黃金十年”。小米一開始靠電商打出“高性價比”的招牌，畢竟線上效率高，能把價格壓到最低。但問題來了—— 電商只占商品零售總額的10%，90%的生意還在線下。當縣鄉市場迎來換機潮時，小米壓根插不上手。

更要命的是，做線下和線上的定價邏輯完全不同：電商能零毛利賣貨，但線下渠道成本高，想做就得加價。這就好比左手和右手打架，小米的商業模式卡在這兒，進退兩難。

第三，管理跟不上“野蠻生長”。從十幾個人的小團隊，猛增到一萬多人的大公司，小米就像一輛超速的車，到處“漏油”。手機行業有多復雜？訂貨得提前4個月，庫存周轉必須快，現金流、供應鏈環環相扣。稍有不慎，就是萬丈深淵。

怎么辦？

雷軍在全員動員會上就倆字：補課。放下“銷量第一”的架子，從零開始查缺補漏。具體咋補？

先學“組織架構”。雷軍帶著團隊研究行業規律，盯著頭部企業的組織架構抄作業。手機業務太復雜，那就成立專門的參謀規劃部門，100多人天天盯著產供銷，聯合作戰。

再抓“質量生命線”。以前小米靠質量干翻山寨機，現在對手換成行業頂尖企業，怎么辦？雷軍親自掛帥質量委員會，開了十多次會，定下質量行動綱要，還專門成立辦公室督辦。

這一套組合拳打下來，效果立竿見影。第二季度，小米出貨量環比暴漲70%，直接殺回世界前五。

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結語

雷軍是人，不是神。

從程序員到管理者，從創業者到投資人，從互聯網到硬件，再從手機到汽車，雷軍并不是所謂的爽文男主——

做社交，雷軍做得比張小龍早，但米聊最后還是敗給了微信；做電商，雷軍早期在金山內部創業的卓越網并不比馬云創辦的淘寶晚，但卓越網最終賣給了亞馬遜……好幾次，雷軍趕了個大早，卻錯過了最佳風口。

遭遇逆境時，雷軍往往同時思考“為什么”和“怎么辦”，在向內省察中果斷親力親為，化險為夷后再總結教訓，并形成方法論。

而小米汽車經此一役后，雷軍的“七字訣”里可能需要再增加兩個字——敬畏，敬畏汽車工業，敬畏生命。

對于小米和雷軍來說，汽車工業的復雜性，以及對安全性的嚴苛要求，與消費電子領域的營銷邏輯存在本質沖突。

在從手機跨界到汽車的路上，小米和雷軍也需從“互聯網速度”轉向“制造業精度”，加大研發投入與測試驗證，才能獲得用戶的長期信任。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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