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雷軍,是人

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來源:筆記俠整理

雷軍,又撞上“最艱難”時刻。

坐擁4548萬粉絲的雷軍,抖音更新停留在他參加中國電動汽車百人會論壇的視頻片段。在這場備受關注的行業論壇上,雷軍是當天最受矚目的企業家,原本同日登臺演講的余承東因故沒有現身。

小米SU7安徽事故之前,小米汽車的銷量令友商艷羨,小米股票在資本市場表現亮眼,雷軍本人更是坊間相傳的“爽文男主”,一時間,造神運動興起。

自事故發生以來,小米15周年司慶沒有公開隆重舉辦,雷軍本人也缺席了上海車展。

5月10日,雷軍通過微博吐露近期心跡,“過去一個多月,是我創辦小米以來最艱難的一段時間。”

5天之后,在小米內部價值觀大賽的賽后講話中,雷軍再次談到近期的輿論危機,他說,“15歲的小米,不再是行業的新人,我們在任何一個產業里面都沒有了新手保護期,我們要有更高的標準和目標。”

其實,這不是雷軍的第一次失敗,在他的過往經歷中,也有很多次失敗和低谷。今天這篇文章,我們來聊聊雷軍過往的失敗經歷,希望對你有所幫助。



01

沒想清楚就創業,踩了3個坑


1989年,20出頭的雷軍,和幾個志同道合的朋友,成立了一家公司,叫三色公司(Sunsir,紅、黃、藍三色)。名字寓意很美好:放飛創業夢想,創造七彩世界。

可誰能想到,開局多豪邁,過程就多辛酸。

那時的雷軍,已是武漢電子一條街的名人。但除了技術和激情,他們一無所有。被人吹捧幾句,就自我感覺良好。可市場大潮一來,才發現現實殘酷。最困難時,他們接過打字復印的活兒,沒錢吃飯,還靠打麻將贏錢。

雷軍后來回憶:“我們這些書生創業,自以為了不起,被電子一條街老板一夸,就找不著北。空有技術不懂經營,處處碰壁。”

這是他們踩的第一個坑:自以為是。

三色公司設置了平均股份模式,四個創始人,每人25%。問題來了,誰當董事長?天天吵。雷軍本不想參與爭奪,卻常被股東從自習室叫出來開會,一開就是通宵。短短兩個月,董事長改選兩次。

這是第二個坑:爭權奪利。

業務管理更是一團糟。有次,幾個小伙子燒壞了借來的、價值5000塊的激光打印機,對他們來說,天都要塌了。新買的自行車也被偷,只能騎破車跑業務。

一開始漢卡業務還行,可沒保護好成果,市場同類產品太多,公司缺資金,業務東一榔頭西一棒子。

這是第三個坑:業務缺乏管理。

這段創業只持續了半年。種種挫敗下,雷軍覺得大學生還不具備創業的能力和認知,果斷提出散伙。散伙清點家產,雷軍分到一臺286電腦。他回憶,公司散伙后,久違的輕松涌上心頭:“一個人走在武漢大學的櫻花路上,覺得陽光很燦爛。”

后來雷軍勸年輕人別輕易創業,這不難理解。散伙后,他走上被分配工作、兼職的路,遇到伯樂求伯君,加入金山,在那奮斗十幾年,扎扎實實練就一身本事,厚積薄發。

復盤這次失敗的創業,雷軍感慨:當時太幼稚,啥都沒想清楚就稀里糊涂干了。

02

盤古軟件失敗


1992年,WPS風靡全國,幾乎每臺電腦都安裝著這款軟件,金山軟件正值巔峰。但隱憂隨之而來——微軟攜Windows和Office進入中國市場。為了抗衡巨頭,金山必須迅速開發一套新的辦公軟件,在Windows平臺上打開局面。

雷軍帶領團隊一頭扎進新項目,為其取名“盤古”,寓意開天辟地,延續WPS的輝煌。他們抽調全部程序員,投入公司所有資源,閉關三年日夜研發。1995年4月,盤古Office終于面世,團隊滿懷期待,甚至提前備好了慶功宴。


然而現實殘酷:產品上市后銷量慘淡,連預期的十分之一都未達到。團隊士氣跌至谷底,雷軍強打精神鼓勵大家,卻在1996年迎來更嚴峻的局面——盤古滯銷,WPS也陷入困境,公司收入銳減,賬上僅剩十幾萬人民幣,連工資發放都成問題。

26歲的雷軍作為北京金山總經理,第一次感受到生死存亡的壓力。每個發薪日都如煎熬,無數個夜晚,他獨坐沙發,看對面樓宇燈光漸次熄滅,直至天光破曉。同事陸續離職,曾經熱鬧的辦公室日漸冷清。

作為研發負責人,雷軍始終困惑:為何技術過硬的盤古軟件無人問津?他決定直擊一線,前往中關村最大的軟件店站店賣貨。


第一天站店,雷軍跟打了雞血似的,見客戶就跟見親人似的,拉著人家能聊半小時技術。結果累得口干舌燥,一單都沒賣出去。

第二天、第三天還是零蛋,看著旁邊店員嗖嗖開單,他心里直犯嘀咕:“不僅做技術很難,其實做銷售,也挺難。”


第四天,雷軍學聰明了,干脆跟著店里的金牌銷售“偷師”。這一看才發現門道:人家銷售從不硬灌技術,先聽用戶需要啥,順著用戶的話聊,再拿包裝、宣傳頁三兩句搞定,實在不行拉著用戶現場演示。可自己呢?逮著人就講技術,人家要是有不同意見,還非得爭個對錯。


第五天,雷軍開始現學現賣,半天下來終于賣出第一單。到第七天,居然成了店里的銷售冠軍。這事說起來像段子,但雷軍后來總結道:“一個研發負責人跑去站店,這事聽起來離譜,可不去不知道,去了才知道自己有多離譜。”

站店那會,天天還有客人問雷軍:“有沒有教電腦入門的軟件?”

雷軍覺得特奇怪:“學電腦看書不就得了,買啥軟件?”每次都勸人家去書店。直到被問了無數次,他突然一拍腦門:“用戶需要,咱做一個不就完了?”

團隊加急開發了《電腦入門》,沒打廣告就往市場上一丟,沒想到直接沖上暢銷榜。這事給雷軍沖擊太大了,后來復盤盤古的失敗,雷軍總結出一個道理:

做產品,一定要做用戶需要的產品,不要做那些看起來高大上的產品。只要這個產品是用戶哭著喊著要的,銷售就不是問題,特別容易賣。好的產品,它會自己長腳的。


03

卓越網失敗


2000年,雷軍認準一個趨勢:“未來所有公司都會用互聯網,電商是最大機會”。

5月,卓越網正式上線。那時的他信心爆棚,拒絕了不少投資,帶著金山股東投的2000萬人民幣就開干了。

在他眼里,電商本質是零售,核心就三件事:選品、定價、“店面裝修”(網頁設計)。

他把傳統零售邏輯迅速移植到線上,每天早晨第一件事,就是把網站所有鏈接點一遍。

他要求團隊每天復盤,盯著競爭對手調整策略。為了測試服務,他每周在卓越網買大量圖書、CD,甚至帶著團隊搞創新:建北京、上海、深圳三地倉儲,自建物流,放出“北上廣深4小時達”的狠話。

兩三年時間,卓越網從0做到中國最大B2C電商,勢頭很猛。

但風光背后,藏著一個死穴——“沒錢”。

2000年正是互聯網泡沫破裂后的資本寒冬,外資VC看不懂本土電商,雷軍跑斷腿也拉不來投資。直到朋友公司投了100萬美元,金山股東追加100萬,才勉強完成第二輪融資。

燒錢如流水的電商業務,終究撐不住。2004年,雷軍不得不把卓越網賣給亞馬遜。

最扎心的是:“賣掉半年后,電商熱潮全面爆發”。卓越網倒在黎明前,成了雷軍心里的一根刺。

簽完收購協議,雷軍躲了很久。他不敢去卓越網辦公室,不敢見老同事——“創業者對公司就像對孩子,親手送走的滋味太難受。”

但更煎熬的是另一個現實:“錯過了整個互聯網時代”。

那段時間,他反復問自己:輸在哪?

起初覺得是運氣差,開玩笑說“以后創業要看風水”,但冷靜下來發現:

時機錯了:創辦于泡沫破裂后,起跑就慢了半拍;

能力不足:沒扛住資本寒冬,沒熬到風口到來。

他終于明白:“創業光靠聰明勤奮不夠,得懂‘借勢’。風口來了,豬都能飛;風口沒來,再努力也可能白費。”

卓越網的失敗,雷軍一度陷入迷茫。但這段經歷就像一面鏡子,讓他看清了創業的真相:創業真的需要一點點運氣,真的需要對大勢有精準的判斷。還有,不管你多么聰明多么勤奮,永遠不要低估風口的重要性。

04

米聊失敗


2010年10月,美國出現一款叫KikMessager的即時通訊APP,不到15天用戶破百萬。這個靠手機通訊錄實現免費短信聊天的產品,一下子點燃了雷軍的神經——這不就是移動互聯網時代的社交機會嗎?

小米團隊火力全開,不到兩個月就推出米聊安卓版。最初的米聊,定位是“跨平臺免費短信工具”,能語音對講、發圖片視頻,甚至還早早加入紅包、視頻電話等功能。

憑借“免費”和“通訊錄好友”兩大殺招,米聊上線不到半年用戶突破400萬,成了當時最火的通訊軟件之一。


但雷軍心里一直懸著一塊石頭。

米聊推出40天后,騰訊帶著微信來了。

相比于基于通訊錄關系網的米聊而言,微信的打法更為激進,用戶可以通過QQ帳號或者郵箱帳號兩種方式注冊。此外,微信可以讀取QQ好友的信息,還可以通過回復消息將他們添加至微信好友列表。

2011年春節后,微信和米聊的大戰進入白熱化。

騰訊這邊,QQ給微信開足了“流量外掛”:用戶登錄QQ時自動提示“微信可免費聊”,甚至強制彈窗推薦。微信還推出“搖一搖”“附近的人”等社交裂變功能,用戶量呈爆發式增長。

小米這邊,卻陷入“分身乏術”的困境:

  • 硬件業務正是關鍵期,雷軍每天泡在供應鏈工廠;

  • MIUI系統需要持續優化,這是小米手機的核心競爭力;

  • 米聊團隊只有幾十人,而騰訊投入數百人專項攻堅。

雷軍不是沒掙扎過。他曾讓米聊嘗試“好友動態”等新功能,甚至想過用“小米生態”綁定用戶(比如買手機送米聊特權),但終究抵不過微信的“流量洪水”。

2013年,當微信用戶突破4億時,米聊用戶停留在1300萬。

盡管當時的雷軍一直未放棄米聊,但是米聊的熱度卻越來越弱,激起水花的次數,寥寥可數。2018年,沉寂大半年未更新的米聊官方微博宣布,米聊加入小米奮斗者聯盟,為更有趣的交友而奮斗。到2019年,米聊PC 4.0 Windows/Mac版上線,實現了全平臺支持。

盡管一再有新動作,但經過十年的發展,微信早已坐上社交軟件第一的寶座,地位難以撼動。此外,據報道,米聊在使用過程中常會出現卡頓、傳輸錯誤等,用戶體驗感下降,也難以與微信抗衡。

最終,在2021年2月19日中午12時,米聊正式停止服務。


05

小米手機增長跌下神壇


2016年,超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo),與穩中有進的華為,“齊心協力”將小米擠下國產手機前三名領獎臺。

根據IDC的發布數據,2016年小米全年出貨量暴跌36%,市場份額從2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。

雷軍復盤時直言,小米當時被三個大問題死死卡住:

第一,線上市場被“亂拳”打懵。小米450億美金估值一出,同行都眼饞,覺得“不就是燒錢嘛,我也能玩”。結果那兩年,不少同行在手機市場賠得血本無歸,用“惡性競爭”攪亂市場,小米被拖得夠嗆。

第二,錯過線下的“黃金十年”。小米一開始靠電商打出“高性價比”的招牌,畢竟線上效率高,能把價格壓到最低。但問題來了—— 電商只占商品零售總額的10%,90%的生意還在線下。當縣鄉市場迎來換機潮時,小米壓根插不上手。

更要命的是,做線下和線上的定價邏輯完全不同:電商能零毛利賣貨,但線下渠道成本高,想做就得加價。這就好比左手和右手打架,小米的商業模式卡在這兒,進退兩難。

第三,管理跟不上“野蠻生長”。從十幾個人的小團隊,猛增到一萬多人的大公司,小米就像一輛超速的車,到處“漏油”。手機行業有多復雜?訂貨得提前4個月,庫存周轉必須快,現金流、供應鏈環環相扣。稍有不慎,就是萬丈深淵。

怎么辦?

雷軍在全員動員會上就倆字:補課。放下“銷量第一”的架子,從零開始查缺補漏。具體咋補?

先學“組織架構”。雷軍帶著團隊研究行業規律,盯著頭部企業的組織架構抄作業。手機業務太復雜,那就成立專門的參謀規劃部門,100多人天天盯著產供銷,聯合作戰。

再抓“質量生命線”。以前小米靠質量干翻山寨機,現在對手換成行業頂尖企業,怎么辦?雷軍親自掛帥質量委員會,開了十多次會,定下質量行動綱要,還專門成立辦公室督辦。

這一套組合拳打下來,效果立竿見影。第二季度,小米出貨量環比暴漲70%,直接殺回世界前五。

06

結語

雷軍是人,不是神

從程序員到管理者,從創業者到投資人,從互聯網到硬件,再從手機到汽車,雷軍并不是所謂的爽文男主——

做社交,雷軍做得比張小龍早,但米聊最后還是敗給了微信;做電商,雷軍早期在金山內部創業的卓越網并不比馬云創辦的淘寶晚,但卓越網最終賣給了亞馬遜……好幾次,雷軍趕了個大早,卻錯過了最佳風口。

遭遇逆境時,雷軍往往同時思考“為什么”和“怎么辦”,在向內省察中果斷親力親為,化險為夷后再總結教訓,并形成方法論。

而小米汽車經此一役后,雷軍的“七字訣”里可能需要再增加兩個字——敬畏,敬畏汽車工業,敬畏生命。

對于小米和雷軍來說,汽車工業的復雜性,以及對安全性的嚴苛要求,與消費電子領域的營銷邏輯存在本質沖突。

在從手機跨界到汽車的路上,小米和雷軍也需從“互聯網速度”轉向“制造業精度”,加大研發投入與測試驗證,才能獲得用戶的長期信任。

參考資料:

1.《雷軍2022年度最新演講:熬過絕望低谷,你便無人能敵》,筆記俠

2.《雷軍,撞上「最艱難」時刻》,豹變。

THE END

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