阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡在阿里2025年一季度財報分析師電話會議上稱，要把更多淘寶用戶轉(zhuǎn)變成即時零售用戶。

“即時零售賽道非常大，需求（人群）規(guī)模現(xiàn)在只有5、6億人群，未來可能會有十億。我們會把更多的淘寶用戶轉(zhuǎn)變成即時零售用戶，從而讓淘寶變得更加活躍。我們認為淘寶擁有非常巨大的用戶空間，我們可以讓這些用戶變成淘寶即時零售的用戶。短期內(nèi)，我們的關注重點是如何快速轉(zhuǎn)化更多用戶變成即時零售用戶。長期來看，這會對淘寶的活躍度、用戶規(guī)模有更好的促進。”

直接參與并領導淘寶從PC時代向移動時代轉(zhuǎn)型的蔣凡，似乎想把過去的成功再“復制”一遍，要把基于產(chǎn)地發(fā)貨、批發(fā)市場發(fā)貨的快遞電商淘寶變成本地街邊商戶發(fā)貨的即時零售淘寶。

而這意味著，需要把"中心化”的淘寶轉(zhuǎn)型成為一家“分布式”的淘寶，把中頻消費淘寶轉(zhuǎn)型成一家高頻消費淘寶，把線上淘寶轉(zhuǎn)成線上線下融合的淘寶。

一

轉(zhuǎn)化

當月活用戶數(shù)超過9億的淘寶“負責人”說，要快速把淘寶既有用戶即時零售化時，那這就是一場“大遷徙”。

它這么做的意義在什么地方？

大致可能有三點，1，用戶增量。由于即時零售實現(xiàn)了更好的購物便利性，能為消費者節(jié)省時間（小時達），及提升履約的確定性（客訴及退貨少），它能帶來新的用戶價值。因此，理論上，是有可能增加淘寶的用戶量。

2、頻次增量。即時零售能大幅拉升用戶的購物頻次。在線下，中心化業(yè)態(tài)——山姆會員店的到店頻次一個月就一兩次，但它做的線上前置倉業(yè)務卻能實現(xiàn)一周一次左右的水平。頻次的上升將會提升用戶粘度、支出金額與數(shù)據(jù)價值（支撐云、“金融信貸”，及人工智能業(yè)務）。

3、餐飲外賣增量。淘寶如果把既有的用戶轉(zhuǎn)化成即時零售的用戶，養(yǎng)成了“1小時達”的消費習慣。那么，即時零售用戶可不可以“反向”轉(zhuǎn)化成為“餐飲外賣”的用戶。有這個可能，如果淘寶用戶的小時達消費習慣已經(jīng)養(yǎng)成，未來他們在使用餐飲服務時，也可能更多用外賣，人都是越來越懶的，這就有可能給餓了么帶來不少餐飲外賣的訂單。根據(jù)一些報告，2023年，中國餐飲外賣市場規(guī)模1.2萬億元，占餐飲收入比重只有22.6%，當下，大部分人還是選擇到店就餐。

那么，即時零售化，淘寶能做到嗎？

也有一定可能性。

阿里當下具備做這塊是市場的三個要素能力。

首先，是錢。

餐飲外賣是千億的“燒”，即時零售真要做大，要燒的錢不會少。

阿里應該還是有這筆錢，就看決心和試驗的“投資回報率”怎么樣。

當然，如果阿里決心要鋪開做即時零售，真要去打這一戰(zhàn)，阿里近期也可能會有資本層面的動作。

其次，是用戶規(guī)模。

淘寶超過9億的月活用戶規(guī)模，還是有“教育”市場、“傾銷”市場、出規(guī)模效應的能力。

最后，是基礎設施與運營能力。

做即時零售，需要有本地商家網(wǎng)絡、本地騎手配送網(wǎng)絡等“基礎設施”、數(shù)字化系統(tǒng)，以及相關運營經(jīng)驗與能力。

阿里還是有的，旗下餓了么、盒馬等在即時零售領域也做了十年左右時間，經(jīng)驗和能力還是有的。

事實上，這套“基礎設施”與運營能力，在當下市場還是比較稀缺，以本地配送網(wǎng)絡為例，目前市面上只有2家半企業(yè)架構出了這樣的網(wǎng)絡體系，且在即時零售領域，并沒有像快遞電商那樣存在順豐、三通一達這樣的可以拿來即用的社會化物流。

所以，這塊市場的競爭“烈度”其實并沒有太高。阿里的挑戰(zhàn)則在于，這些都是理論上的可能，它內(nèi)部能不能高效整合、高度協(xié)同其實是有問號的。

那么，淘寶即時零售化就一定會贏嗎，有沒有可能最后也變成為他人做嫁衣？

還是有一定可能性。

因為在即配領域（餐飲外賣+即時零售），美團當下可以說是“支配性”的存在，美團的即配基礎設施與運營能力是最強的；美團的用戶規(guī)模，流量基礎也很強大，不僅是美團自身的用戶規(guī)模，在美團的背后，可能還有微信的“支撐”；美團的資金能力也很強大，當然，當下可能還沒有阿里那么有錢。

因此，淘寶如果要把既有用戶即時零售化，這些用戶能不能“守得住”，存有疑問。

當這些淘寶用戶習慣了即時零售服務，他們不一定需要留在淘寶，他們會去效率最高、體驗最好的平臺。

二

毛利

做即時零售市場本身也有很大的挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)就是低毛利，因此，淘寶能不能把即時零售，也要看其能不能破局“低毛利”。

由于即時零售是將實物商品前置到離消費者近的地方，基于本地“街邊”商家及社區(qū)倉庫發(fā)貨，才能實現(xiàn)1小時送達（不能把所有商品都前置倉到社區(qū)，沒有這么多訂單），所以，它的商圈輻射范圍較窄，滿足的主要是消費者日常生活所需要的商品，必然要以剛需高頻品類經(jīng)營為主。但“剛需高頻”低毛利。

低毛利的問題在于，一方面，平臺扣點缺乏“想象空間”。餐飲外賣現(xiàn)在平臺對商家的扣點能到30%，賣菜、水、食品、電器等品類的即時零售，平臺能對商家扣點30%嗎，不可想象，因為這些剛需高頻品類本身的毛利率還不到30%，平臺怎么可能像餐飲外賣那樣去扣點30%。

那把價格賣貴行不行，有挑戰(zhàn)。“剛需高頻”的標品，消費者對價格敏感，且渠道可選性太多，賣得太貴用戶面就窄，淘寶想把當下的5億即時零售用戶做到十億用戶級，挑戰(zhàn)不小。

只有一些“急需求”商品，能賣高毛利，比如充電線等，消費者不常買，要買就很急需的一些長尾商品，毛利能賣高。同時，24小時營業(yè)的商家，在晚間其他門店都打烊關門后，這個時候的訂單也是能賣高毛利的。

另一方面，低毛利也很難覆蓋騎手配送成本，由于多了一道“末端急速配送環(huán)節(jié)”，成本加得比較大。這導致履約成本是即時零售的第一大決勝因素，核心指標看的就是履約費用率。

而且，騎手配送成本等末端成本環(huán)節(jié)比較剛性（二線城市騎手一單“工資”3-5元，還包括分揀等比較剛性），從長遠看，這塊的成本還可能會持續(xù)上升，那么，優(yōu)化履約費用率的方向可能就是往做高訂單密度與客單價方向走了。

淘寶能不能把客單價做高，機會點可能有幾塊。

一是做“萬物”到家，也就是淘寶用戶即時零售化，消費者一次性能買得多，客單價能上來，這塊是有可能的。但這個特別考驗服務的精準性（精準把有需求的商品前置倉到離消費者近的地方），商家的“供給”能力。

一是做進口商品。進口商品及進口品牌相比國產(chǎn)商品的溢價高、客單價高。

且在線上，進口訂單也比較集中，阿里的份額很高，進口商品應該是阿里利潤的重要來源，它之前還收購了網(wǎng)易考拉，阿里在進口一塊所面臨的競爭的就更少了。

根據(jù)阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信早前稱，單美國商品，在阿里平臺上，每年就有500億美元美國商品賣給中國消費者。

進口商品與即時零售也有匹配度，因為即時零售的用戶群對“時間”更敏感，原因為節(jié)省而多花金錢。

這個“場景”能不能即時零售化，如果能，淘寶做即時零售的毛利與客單價將會提升。同時，這也意味著，阿里在擴張它的“進口場景”，通過即時零售從線上端擴張到了線下。要做一個線上線下的“大貨盤”。

還有一塊是，時尚與醫(yī)療健康，阿里是服飾起家的，商家網(wǎng)絡很強大。

服飾非標，毛利高，庫存壓力大，在線上退貨率高，如果能把服飾即時零售化，每筆訂單的毛利和客單價能得到提升，且有助于降低退貨率，甚至，也可能提升服飾的購買頻次。以往，服飾做即時零售的一大問題就是頻次不夠。阿里的優(yōu)勢則是，商家多，供給能力強，可能有刺激市場的能力。

醫(yī)療健康一塊，可能也有增量，根據(jù)北大教授李玲之前的披露，現(xiàn)在中國人每人平均一年要看七次病，世界之最，盤子很大。這塊如果能通過即時零售線上化，能為消費者帶來很好便利性價值，有用戶價值的創(chuàng)造價值。同時，也有產(chǎn)業(yè)價值，即時零售化后，中國人也許就不需要去醫(yī)院這么多次了，可能有助于整體降低醫(yī)療體系成本。

整體來說，淘寶的即時零售化也頗具“戲劇性”。

美團創(chuàng)始人王興前些年曾公開說：“接下來幾年，看拼多多的黃崢和淘寶天貓的蔣凡這兩個非常聰明的人如何較量，應該會很精彩。蔣凡要是能贏這一仗，那就是當之無愧的阿里CEO接班人。”

然而，這個“預判”并沒有真正發(fā)生，真正要發(fā)生的是：蔣凡進入了王興的賽道。

真是造物弄人。

商業(yè)觀察家

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