小新說

為推動國有企業改革深化提升行動走深走實，聚焦改革重點難點，梳理鮮活經驗和有益探索，國資小新以視頻為載體，推出“他山之石”國企改革深化提升行動微案例集系列報道，供廣大國有企業有針對性地學習借鑒和復制推廣。

實施對全級次公司法人的全生命周期管理是發揮壓減工作成效、健全長效機制的重要探索。如何提高法人戶數壓減的針對性精準性？如何讓法人綜合管理良性運轉？今天與您分享第十七期案例《中國中煤基于全生命周期管理推進法人戶數壓減》，看中國中煤如何精準壓縮管理層級，使企業法人戶數與企業發展相同步，與業務發展相適應。

在國有企業改革深化提升行動中，

壓減工作能夠有效實現

壓存量、調結構、堵漏洞、保穩定。

中國中煤從提高壓減的針對性精準性入手，

建立企業全生命周期管理工作體系，

讓簡單的“做減法”思維，

升級成對法人綜合管理的“加減乘除”。

且看中國中煤如何精準壓縮管理層級，

使企業法人戶數與企業發展相同步，

與業務發展相適應。

做好計劃，前端嚴控新增

結合壓減工作要求，

中國中煤加強全過程管控，

堅持計劃先行，

力求從前端管理法人戶數。

制定設立、撤銷公司管理辦法，

明確規定未列入設立、撤銷公司計劃前，

各二級企業堅決不可新設法人企業，

嚴控新增法人戶數，

讓“憑空出現”的問題從源頭消失。

制定新能源產業管理辦法，

嚴格規定新能源公司設立標準和條件，

明確新能源公司退出要求，

對設立后2年內沒有實質性進展

且未來3年無獲得項目審批預期的新能源公司立即暫停，

并適時啟動注銷程序。

聚焦全員勞動生產率提升，

堅持增人不增資、減人不減資，

鼓勵新設企業在成立初期不新增人員編制，

確保員工總量穩中有降。

加強監測，中端評估預警

中國中煤持續完善

組織機構基本信息管理系統，

實現法人企業數據信息化、標準化、流程化管理，

對重要板塊子企業和存在資產負債率高、

債務集中到期、資金鏈緊張、

經營嚴重虧損等情況的

子企業重點監控、提級管理，

法人情況“一鍵可查”。

同時建立動態預警識別和專項治理機制，

結合各企業經營情況實施分級監控預警，

凈利潤為負的企業列入黃色預警、

凈利潤連續兩年為負列入橙色預警、

凈利潤連續三年為負的列入紅色預警，

法人經營狀況“一圖可知”。

加強預警企業專項治理，

逐戶制定整改計劃，

對列入橙色預警且沒有切實可行減虧措施的企業

和列入紅色預警的企業，

立即啟動撤銷工作，

重大虧損點“一個不留”。

創新處置，后端整合資源

面對已出現法人戶數龐大、

壓減存在困難的企業，

該如何處理？

中國中煤聚焦主責主業，

緊密結合專業化整合、虧損企業治理等重點工作，

對癥下藥、因勢利導地推進壓減工作。

針對區域整合，

以生產基地為圓心、業務板塊為載體，

推動同區域內的專業化重組整合；

打破法人界限，

通過股權轉讓、吸收合并、托管運營等

多種方式實現區域內業務主體一體化管理，

有效縮短管理鏈條。

針對并購重組標的企業，

在開展全面體檢的基礎上，

同步制定壓減計劃。

按照“分級分類、有保有壓”原則，

對正常經營企業加強專業化指導，

對無發展潛力企業及時清理，

確保并入2年內壓減20%以上。

針對為獲取項目而先行設立的新能源公司，

實施“三不”管理

（不注入資金、不發生費用、不招聘人員），

在項目落標后及時清算注銷。

通過建立企業全生命周期管理工作體系，

中國中煤總結了三條經驗：

一是通過科學研判、實時預警和分類處置等方式，建立公司法人從“生到死”的管理閉環，制定和落實企業不同發展階段的管理要求，實現由“運動式”清理向“長效化”管理的轉變；

二是緊盯新并購重組企業、新能源項目公司等特定企業，一企一策制訂壓減策略，通過主動作為切實防止無序擴張；

三是下一步可探索在現有預警系統的基礎上，引入AI大模型提供決策輔助、策略分析和效果模擬，助力壓減全生命周期智能化管理。

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責任編輯丨陳宇

校對｜楊致剛

執行主編丨劉海草 張灝然

內容來源｜中煤集團