只有真正理解視播時代的內在邏輯和模式，才有可能實現持續、穩定、健康的增長。

前不久，著名國產日化品牌藍月亮發布了盈利預警，預計2024年營收85億港元，增長16%，但是凈利潤卻虧損7億—7.5億港元。它的特點就像黑夜中的螢火蟲一般鮮明，對經營者和創業者來說，是難得的借鑒對象。

一方面，藍月亮對于視播時代的營銷變革反應迅速，在短時間內就確定了“緊貼短視頻平臺的興起，利用直播吸引消費者，在新興線上渠道推廣產品”的戰略。特別是在2024年，藍月亮在抖音上投入眾多資源展開直播，一度成為日化帶貨的第一名。

另一方面，即便有品牌基礎，有61%的毛利率，有營收增長，但藍月亮偏偏就虧損了。難道企業選擇擁抱短視頻直播平臺是錯誤的方式？

我們仔細研究藍月亮的財報發現一個問題，藍月亮在2024年上半年營收 31.31億元，同比增長41%，但凈利潤大幅下滑296 .36%，虧損6 .64億元。為什么虧損這么嚴重？一個顯著的因素就是銷售費用的迅猛增長。2024年上半年，藍月亮的銷售和分銷開支達到22億元，同比增長 107.9%，占總營收的70%，遠超折舊和壞賬可能的影響量級。其中推廣開支同比增長311.65%，達到 10.95億元，廣告開支增長133%，達到2.03億元，主要用于直播帶貨的投流和電商渠道拓展。

從2020年上市以來，藍月亮的銷售費用率從28.8%一路攀升到2024年上半年的70%，遠超行業平均水平。這屬于明顯的營銷驅動增長，好的一方面在于，這確實給藍月亮帶來了銷量和市場占有率的提升。但壞就壞在，藍月亮本身的投入產出比不太合理，賣的越多，虧損得就越多。

結合藍月亮的運營策略和執行方式，我們總結了四個值得注意的問題：

第一，付費投流是不是唯一的營銷方式和引流方式？

今天對很多企業，特別是像藍月亮這些大的品牌商來說，當它們進入視播時代，選擇短視頻直播平臺作為線上渠道的時候，依然習慣參考過去的電商平臺付費投流的方式，用純付費去拉動品牌曝光和銷量增長。當然，我們必須承認付費投流是不可缺少的一環，但過高的付費投流，或者只付費去獲得流量，容易讓企業遇到增長難題。

視播時代的一個核心，就是懂得利用平臺的算法規則，通過多維度的內容，用多賬號、全平臺去觸達目標用戶。同時，在這個過程中，不斷去調試內容，理解用戶需求，從而影響產品創新和運營結果，達到企業與平臺同頻共振的效果。特別是在過去，品牌營銷工作只在市場部門、品牌部門展開，其他部門各做自己的事情，包括經銷商也只是負責做渠道分發和分銷工作，不會參與品牌的推廣和宣傳。

但今天一個重要的契機就是，企業能夠借助視頻化內容和視播平臺對品牌重新做規劃。從內部品牌統一的內容策劃、素材制作，到發動公司人員、外部合作伙伴，特別是經銷商的協同，向自己的伙伴同盟去賦能和借力，在全平臺發布內容，做大量的品牌傳播和觸達，順便去帶貨。就像廣東熱立方，2024年沒有花一分錢，但借助公司伙伴和經銷商的賬號矩陣，依然在全平臺拿到了20億次的播放量。這是今天很多企業在轉型短視頻直播時依然很難轉變的部分。

第二，直播是不是線上轉型唯一的銷售手段？

我們在研究藍月亮運營策略時發現，它幾乎把直播當成了自己轉型線上，增加營收的唯一手段和渠道，非常激進，經常跟頭部主播和 K O L（關鍵意見領袖）合作帶貨。例如在抖音“6·18”大促中，藍月亮和頭部主播合作，雖然單場銷售額在7500萬—1.2億元，但單場直播投流費用就高達4000萬元，付費流量占比69%。如果再加上付給主播的費用，對低價的要求，以及退貨費用，到藍月亮手里有可能是虧損的。所以，我們在思考視播時代商業模式的時候，通常都會建議企業先從短視頻開始，而不是一上來就做直播急于變現，要熟悉內容，熟悉平臺規則和用戶需求。

品牌的核心是在目標市場里具備知名度，占領用戶心智、形成目標用戶的首選，并且形成溢價。我們最終需要獲得的是用戶對產品價值的認同，而不是單純對產品價格的認同。所以，我們僅僅把直播看成是企業打通“以視頻化為核心的全域營銷創新”的“最后一公里”變現而已。

同時，對于主播，我們一直強調一個觀點，如果主播對品牌和產品的專業知識了解程度不夠，無法引起品牌與消費之間的情感共鳴，還要求低價，那對品牌的成長起到的就是副作用。與其花這個錢請主播，不如去做好品牌 IP、創始人 IP。

第三，單一場景、單一產品能不能支撐企業的增長？

從藍月亮的財報中，我們能看到一個問題。個人清潔產品和家居清潔產品的銷售占比，從上市的20%，降到了今天的11.6%。衣服清潔產品也就是洗衣液的銷售占比高達 88.4%。

當年藍月亮以洗手液起家，在2008年率先做出了品類創新和領域延伸，從個人清潔的洗手液延伸到衣物清潔的洗衣液，打破了中國人用洗衣粉的習慣。但從2008年到今天，藍月亮似乎失去了品類創新的能力，盡管其推出了“至尊洗衣液”這些升級產品，但缺乏技術突破，仍然屬于同品類的微調，沒能形成差異化競爭力，也沒有在場景和應用領域做延伸。這確實是一件讓人很遺憾的事情。

第四，創始人本人是不是營銷變革的第一負責人？

一家企業如果要營銷變革，要推動公司盈利模式和渠道的轉型，創始人就要親自下場，躬身入局。從藍月亮創始人羅秋平參與的一系列渠道改革路徑來看，他有時會參與進來，突然作決策、提要求，沒有完成要求之后，又退隱幕后。像為了提升盈利空間，羅秋平主動要求跟各大賣場取消合作，自建“月亮小屋”的社區店鋪，戰略失敗之后，又重新回歸線下大賣場渠道，但此時已經有了奧妙、立白的進入。在轉型線上電商平臺后，2023年3月，藍月亮又要求線下經銷商的增長要超越線上，至少達到20%的增長。

在這樣的要求沒能完成之后，藍月亮又反過來向線上轉型，激進地捆綁抖音，押注直播帶貨。負責人和戰略方向變來變去，對公司團隊的影響可想而知。（本文來自微信公眾號單仁行）

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