雄心萬丈的居然之家，正在馬來西亞雪蘭莪USJ7地鐵附近的一座六層商場進行外墻面裝修。根據公開的媒體消息，預計今年第三季度，居然之家有望開門迎客。

開拓海外市場從來不是照搬國內成功經驗的簡單復制。尤其是在馬來西亞這一擁有獨特消費文化和市場生態的國家，居然之家在本地化經營過程中，面臨三大現實難題：

如何與競爭對手差異化經營、如何在家居市場碎片化中獲客生存、如何增加品牌商與消費者的黏性？

右為正在裝修的馬來西亞居然之家

身為中國知名家居賣場品牌，我們本意并不是唱衰居然之家，而是希望居然之家代表中國，在馬來西亞以及東南亞打下一片新的天地。

我在馬來西亞（居然之家即將開業的門店周邊）生活了兩年半時間，相對來說，多少熟悉一些馬來西亞的消費趨勢以及實體店的生存狀況。

如何與競爭對手差異化經營？

距離即將開業的居然之家，不足300米處，有一家知名的家居連鎖賣場HomePro，其商業業態和品類與居然之家類同，涵蓋建材、家具、衛浴、五金、電器等多個品類，且供應鏈本地化程度極高，早已建立起穩定的客戶群體和品牌認知。

HomePro 是馬來西亞知名的家居零售連鎖品牌，隸屬于泰國上市公司 Home Product Center Public Company Limited。自 2014 年在馬來西亞開設首家門店以來，HomePro 以其“一站式家居解決方案”理念，迅速在本地市場建立了良好的品牌形象。

目前，HomePro在泰國擁有超過 90 家門店，在馬來西亞設有 7 家分店。

可以打個比喻，如果居然之家新開店附近有一家紅星美凱龍，雙方的市場爭奪戰激烈程度可想而知。只不過，在馬來西亞，居然之家附近不是紅星美凱龍，而是HomePro。

這種“高度重疊”的市場環境中，如果居然之家還是按照在中國市場的同質化模式快速搶占市場，無非還是靠價格驅動，但很有可能會得到HomePro的反擊。

因此，居然之家要想在馬來西亞破局立足，必須在產品組合、業態模式、場景體驗、服務模式上找到差異化突破口。

例如，可以聚焦中高端智能家居、中國原創設計品牌，或者打造更多生活方式場景體驗區，走“品質體驗+高服務”的道路，以此區隔于HomePro的市場定位。

如何盤活線下實體店持續獲客？

盡管馬來西亞的電子商務和新零售業態遠不如中國豐富，但馬來西亞零售模式正在重走中國過去的老路。

受到電子商務以及零售碎片化模式的影響，馬來西亞實體店經營不善、閉店轉讓成為一種常態。

2024年6月，馬來西亞中小企業公會秘書長陳志雄曾公開對媒體透露，新冠肺炎疫情爆發后，90%店鋪的租金上漲了20%至50%。高昂的租金加上不斷上漲的運營成本使得經營無利可圖。

2024年8月，在馬來西亞經營了8年、擁有6家門店的The Hive零售店以全部閉店而結束。

回到家居零售店來看，在疫情期間，馬來西亞和家居有關的零售店倒閉店鋪更多。

不過，從好的一方面來看，在疫情結束以后，馬來西亞家居零售店開始活躍，消費趨勢開始向實體家具店向“體驗+定制+線上融合”演進，這意味著實體店還有價值。

居然之家盤活線下實體店面臨著兩個顯性難題。

一是馬來西亞房屋交付都是精裝修，房屋重裝以及B2B市場才是獲客根本。在住宅市場，馬來西亞與中國有一個最大的不同體現在，馬來西亞新房交付都是精裝修，這與中國的毛坯房完全不同。這意味著，靠新房拉動家居行業的概率很低，絕大多數是舊房改造以及B2B行業的需求拉動家居市場。

二是避開電子商務的沖擊，線下實體店需要找到新通路。當前的馬來西亞線下零售環境正處于中國20年前的電商“起風口”階段：大型賣場雖然還有機會、消費者習慣于線下購物、但線上平臺增長迅猛，正在蠶食傳統門店的客流和訂單。這使得線下家居零售商面臨極大的流量轉移壓力。

居然之家過去在中國的成功，很大程度上依賴于“賣場+招商”的模式和穩定的客流紅利。而在馬來西亞，這一模型面臨被線上平臺快速打破以及線下展會分流客戶的風險。

居然之家在馬來西亞不能把中國模式完全照搬到馬來西亞，更需要避開電商的沖擊，通過場景體驗以及數字化提速，與本地電商平臺深度融合，形成“到店體驗+線上成交”的閉環，或許才是新通路。

如何增加品牌商與消費者的黏性？

馬來西亞零售市場的另一大特征，是展會與零售之間的邊界模糊。

和中國展會不同，馬來西亞家居展會多頻舉行，每個月將近1～3場展會，吸引了大量用戶，而且在展會現場，很多商家以低價銷售，這對線下實體店是嚴重的沖擊。

一位家電經銷商對《馬來西亞智能家居網》表示，馬來西亞家居展會，是可以直接B2C銷售的，價格比實體店便宜，目前實體店舉步維艱，都在生死之間掙扎。這些展會不僅面向B端買家，更成為了C端消費者直接采購的熱門場所。

相比常規門店，展會價格更有優勢、選擇更集中，消費者“去展會買比去門店買劃算”的觀念已經深入人心。

很多實體店對于頻繁的展會頗有怨言。根本原因在于客戶的分流，嚴重影響到實體店的銷售。這對居然之家的考驗是，需要調整策略，一方面對入駐商戶有吸引力，另一方面需要讓消費者更有光顧實體店的意愿。如果居然之家還是按照中國原有的方式照搬到馬來西亞，恐怕未來并不樂觀。

根據我們的觀察，我們建議居然之家在馬來西亞要迅速了解本土消費文化，在無法撼動現有碎片化零售的格局下，要積極擁抱多種業態。

比如，馬來西亞展會經濟受捧，那么居然之家可以聯合主辦方合作設立“居然之家展會專區”或以品牌館形式入駐，在現場打響品牌知名度；另一方面，應建立“展會聯動價”機制，即在門店內設置“展會價格同步”專區或限時促銷，既維持門店人流，又參與到展會節奏中去。

對居然之家來說，從中國走向東南亞，走出去不是目的，而是走進去、走上去才是終極目的。居然之家在馬來西來要通過服務留客，而不是通過產品和價格，否則會面臨很大的危機。

我們希望居然之家在馬來西亞能夠成功，因為這是中國家居賣場品牌出海的一次試金石。一旦在馬來西來獲得成功，居然之家的模式或可以全球復制。

不過，擺在居然之家面前的絕不可能是一帆風順。當馬來西亞零售業態正面臨前所未有的拐點、當實體店在苦苦掙扎時，居然之家能用什么樣的路徑和方法重新吸引消費者回流到實體店？