高端品牌講不出“本土化”故事。

來源| 聚美麗

作者| 沐 沐

日前(5月15日)，聚美麗從資生堂官網(wǎng)獲悉，資生堂集團將于6月30日停止旗下精簡護膚品牌DRUNK ELEPHANT醉象在日本市場的銷售。

根據(jù)官網(wǎng)公告，醉象官方網(wǎng)上商店將于當(dāng)日23點59分關(guān)閉線上訂單通道，且預(yù)計日本國內(nèi)6家店鋪的處理也將陸續(xù)結(jié)束，結(jié)束日因各店鋪而異。

△圖源：資生堂集團官網(wǎng)

這意味著，自2019年以8.45億美元(約合人民幣61億元)被資生堂收購，2021年正式進駐日本市場以來，醉象歷時4年的本土化以失敗告終。

在日僅4年便敗退

公開資料顯示，醉象于2012年誕生于美國，主打天然純凈、精簡配方、高功效的護膚理念。因早期在美國市場業(yè)績突出，其被資生堂美國分公司于2019年收入麾下，并被納入資生堂集團的高端產(chǎn)品部門。

△圖源：資生堂集團官網(wǎng)

從市場布局情況來看，自被資生堂收購以來，醉象依舊主要面向美國市場銷售，產(chǎn)品涵蓋34個SKU；直到2021年10月，醉象30個SKU正式登陸日本市場，確立了將日本培養(yǎng)成僅次于美國市場的目標(biāo)。

進入日本市場以來，醉象共計入駐了了6家高端百貨專柜，同時，資生堂集團為其定制了“美式極簡主義×日式精致”的營銷策略：澀谷街頭巨型粉色大象裝置、與侘寂風(fēng)快閃店的混搭、社交媒體上“#醉象挑戰(zhàn)”話題等等。

但時間來到2025年，醉象卻突然宣布停止在日本市場的銷售，同步關(guān)停線上訂單通道。也就是說，即便背靠國際美妝TOP企業(yè)資生堂集團，醉象也未能在日本市場活過4年。

究其原因，或與近兩年來業(yè)績大幅下滑有莫大關(guān)系。

在被資生堂收購之前，醉象一經(jīng)上市便業(yè)績暴漲，僅入駐絲芙蘭一年便是最暢銷品牌之一，2018年銷售額超1億美元(約合人民幣7億元)，品牌估值達10億美元(約合人民幣72億元)。

被收購之后的前些年，醉象延續(xù)了先前的業(yè)績表現(xiàn)，整體上呈現(xiàn)增長態(tài)勢。2022年醉象全年銷售額雖同比微降1%，但在2023年卻實現(xiàn)大翻盤，全年銷售額同比大漲77%，成為資生堂集團內(nèi)部增長最快的品牌之一。

據(jù)悉，2023年業(yè)績的大漲，主要得益于品牌與全球零售伙伴建立的穩(wěn)固合作關(guān)系，以及圍繞品牌護膚哲學(xué)進行的一系列品牌推廣活動和全渠道市場營銷活動。

然而，轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2024年，這一年，醉象全年銷售額同比下滑25%；2025年第一季度更是暴跌65%，這間接導(dǎo)致資生堂集團包含日本市場在內(nèi)的各區(qū)域市場全線下滑，尤以美洲市場下滑最為嚴(yán)重，凈銷售額同比下滑14.5%，具體下滑原因財報中并未披露。

可見，業(yè)績下滑拖累資生堂集團整體增長態(tài)勢，或是醉象退出日本市場的主要影響因素。

敗走系因水土不服？

如果說醉象敗走日本市場的背后，主要是受業(yè)績下滑影響。那么，這個從美國本土成長起來的年輕品牌，未能實現(xiàn)本土化運營，則是限制其發(fā)展的更深層原因。

-產(chǎn)品定位與消費者偏好錯位

產(chǎn)品是品牌立足市場的關(guān)鍵，未能將產(chǎn)品定位與消費者需求相匹配，是醉象水土不服的一大原因之一。

據(jù)了解，醉象強調(diào) “成分透明化” 和 “科學(xué)功效”，例如旗下明星產(chǎn)品藍罐多肽面霜主打六勝肽和氨基酸復(fù)合物。然而，日本消費者更注重產(chǎn)品的“使用感”和“長期膚感”。

資生堂內(nèi)部調(diào)研顯示，醉象產(chǎn)品在“質(zhì)地厚重”“香氣過濃”等方面存在負(fù)面反饋，而本土品牌如SK-II的“神仙水”、資生堂的“紅腰子”精華，早已通過數(shù)十年積累的膚感研究贏得市場。

-市場競爭白熱化與本土品牌擠壓

除產(chǎn)品定位錯位外，同概念本土品牌的擠壓，是醉象未能深入日本市場的另一原因。

眾所周知，日本護膚市場以嚴(yán)苛的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和高度細(xì)分著稱。醉象主打的 “清潔護膚” 概念雖然在歐美市場大行其道，但在日本面臨本土品牌的強力競爭。

譬如，F(xiàn)ANCL的無添加護膚、HABA的角鯊?fù)橄盗校缫言凇凹儍糇o膚”領(lǐng)域建立深厚口碑。這些品牌不僅擁有更成熟的研發(fā)體系，還通過“小包裝”“即效性”等本土化設(shè)計精準(zhǔn)滿足日本消費者需求。

-資生堂的戰(zhàn)略搖擺與資源錯配

受品牌本身影響之外，資生堂集團對于醉象戰(zhàn)略方向的把控?fù)u擺不定，同樣限制了該品牌本土化進程的推進。

具體來看，資生堂對醉象的支持存在明顯矛盾。一方面，在2024年底推出的 “2025-2026行動計劃” 中，醉象被列為 “五大未來品牌” 之一，計劃新增高額營銷投入；另一方面，2025年第一季度財報顯示，資生堂對醉象的實際投入大幅縮減，轉(zhuǎn)而向核心品牌資生堂、肌膚之鑰傾斜。這種戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致醉象在日本市場的推廣力度不足，未能形成持續(xù)的品牌聲量。

△圖源：資生堂財報

此外，資生堂的全球管理架構(gòu)調(diào)整也影響了醉象的本土化運營。2025年第一季度，資生堂宣布美洲區(qū)與EMEA區(qū)管理層合并，導(dǎo)致醉象的市場策略缺乏區(qū)域靈活性。而日本市場的決策權(quán)長期集中在總部，未能賦予本地團隊足夠的自主權(quán)進行產(chǎn)品調(diào)整和營銷創(chuàng)新。

回到醉象退出日本市場一事來看，這不僅是資生堂全球化戰(zhàn)略中的一次重大挫折，更是國際品牌本土化困境的典型案例。在本土化進程中，任何品牌都無法僅憑概念或資本優(yōu)勢取勝，唯有深入理解本土文化、精準(zhǔn)把握消費趨勢，并建立靈活高效的運營體系，才能實現(xiàn)長期生存。

對于資生堂而言，醉象的教訓(xùn)或?qū)⒊蔀槠鋺?zhàn)略轉(zhuǎn)型的契機——在精簡品牌矩陣、聚焦核心業(yè)務(wù)的同時，重新審視本土化與全球化的平衡，方能在激烈的市場競爭中重拾增長動能。

消息來源：資生堂集團官網(wǎng)

視覺設(shè)計：樂樂/筱情
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責(zé)任編輯：木頭

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