娃哈哈新掌門穿著2萬塊的高跟鞋視察工廠，大手一揮，把工人工資砍到19塊。當家產品喝出黑色雜質，致使3歲孩子送急診。讓金麥郎代工的娃哈哈水，你還敢給孩子喝嗎？

宗馥莉接手娃哈哈后的商業模式，引發廣泛討論。這位“水二代”用資本運作取代實體經營，將傳統飲料企業改造成輕資產平臺。理解她想快速掌控百億遺產的想法，但她后續的做法實在過分。

她主導的“侃工廠保利潤計劃”，本質是通過外包生產實現快速擴張。這種模式雖短期內提升財務數據，卻嚴重動搖企業根基。娃哈哈深受百姓喜愛，老掌門宗慶后造福一方，獲得全國人民愛戴，去年還被百姓自發擁護，可不到一年就頻頻“打臉”。如此做法，不僅讓百姓寒心，想必泉下的宗老看到下崗工人、急診室的孩子，也會痛心不已。

那么，宗馥莉究竟做了什么，一手摧毀了宗老辛苦打下的江山？

她的商業思維存在明顯問題。打破父親堅持的全產業鏈模式，把生產環節視為負擔，將父親尊重愛戴的老員工直接辭退。2024年，外包規模達到12億平，相當于公司全年產量的37%。企業從生產者轉變為品牌運營商，直接導致近萬名生產工人失業。杭州老員工回憶，廠里機器停轉那天，保衛科長親自焊死大門鎖鏈，令人痛心。

但這只是鬧劇的開端。資產重組是宗馥莉改革的核心手段，她將生產設備轉移至弘盛集團，利用關聯交易轉移利潤，說白了就是“賣了吃飯的碗” 。陜西工廠設備折舊評估時，價值3億元的灌裝線被壓低到4000萬轉賣，這種操作在14個生產基地重復上演，累計轉移資產超20億元。法律界人士指出，這是典型的價值轉移手法。

更絕的是，宗馥莉保留娃哈哈商標使用權，卻將387個相關商標轉入外資控股公司。如此操作既維持市場認可度，又為后續資本運作鋪路，消費者購買產品實則在為多家關聯企業創造利潤。

而宗馥莉取消自有實驗室，改用代工廠檢測報告。2025年，廣州代工廠內部文件顯示，代工廠產品投訴率是自有工廠的5.6倍。深圳質檢員透露，現在檢測員只看代工廠蓋章報告，連抽檢樣本都不開封，產品不出問題才怪。

宗馥莉的野心不止于此。她通過香港公司控股代工廠構建跨境交易網絡，經香港公司加價35%轉賣內地，既享受外資優惠，又賺取匯率價差。很快，娃哈哈全面爆發問題。研發預算從3.2%降至0.7%，200人研發團隊解散；推行柔性用工制度，正式工比例從82%降至17%；南京工廠出現“19元月薪”事件，將基本工資拆分為底薪加績效，工人請假一天就扣除全部績效工資，雖節省37%人力成本，卻導致3個月內發生14起工傷事故。更荒唐的是，把桶裝生產線改造成直播間，將當年宗老親自從德國定制的生產設備當廢鐵賣掉。

在國際市場，宗馥莉忽視文化禁忌。在阿拉伯地區推出的“月亮瓶”設計因涉及宗教符號遭抵制；歐美市場檢測出代工廠產品添加劑超標，面臨巨額罰款，海外業務三年虧損12億元。基層員工最倒霉，企業社會責任全面倒退，員工福利取消，企業年金被挪用，每年2000萬的助學基金轉為品牌推廣費，貧困生收到的助學包變成印著二維碼的廣告冊，愛心行動淪為商業算計。

宗馥莉用財務技巧制造增長假象，實質是掏空企業核心價值。當她把工人、經銷商、消費者都視為可拋棄的“耗材”時，企業就成了沒有根基的空中樓閣。可惜了宗老辛苦一輩子打下的基業。