順勢而為，致勝長線

林先生那家酒店，如今已很少出現在他的朋友圈。

起初客流如潮、反饋熱烈，但熱度消退后，復購驟減、盈利波動，投資回報成疑。

“評論和產品都不錯，就是留不住人。”他困惑地說。

與同行深入交流后，他才意識到：問題不在前端體驗，而是缺乏強有力的系統支撐——品牌勢能、會員體系、留存機制和團隊效能，這些才是真正決定能否長紅的關鍵。

這并非個例。中高端酒店市場正面臨著普遍焦慮：當品牌不再“天然導流”，如何構建可持續的運營體系，驅動復購，實現長效留客？

對此，進入大中華區已長達50年的洲際酒店集團（IHG），憑借自身品牌影響力、商務引擎和全球網絡優勢，給出了一套高效的“解題思路”。

在本土品牌崛起、投資回報周期延長的當下，洲際酒店集團依然持續拓展中高端業務，力圖打造 “可運營、可轉化、可持續”的商業體系。

在環球旅訊最新一期的《旅見》對話中，洲際酒店集團大中華區首席商務及營銷官蔣韡（Rita）與環球旅訊CEO李超暢談，分享洲際酒店集團如何通過深度本土化、品牌優化及服務創新，在大中華區中高端市場打造差異化競爭力，揭開這套商業體系背后的關鍵密碼。

01

系統思維，撐起長遠生意

“酒店的長期回報，獲益于持續的商務支持與品牌營銷積累?！盧ita直言不諱。

洲際酒店集團旗下中高端精選服務“四大金剛”品牌分工清晰，協同互補：

• 筑格酒店汲取屬地文化靈感，為賓客打造家般舒適的美學空間；

• 逸衡酒店專注健康生活方式，幫助賓客在旅途中實現身心平衡；

• 假日酒店及度假村通過歡聚空間強化與賓客的情感聯結，營造舒適愜意的氛圍；

• 智選假日酒店以“為每一次出發充能”為理念，打造高效舒適的旅居體驗。

以全新智選假日酒店5.0版本為例，從客房動線到照明設計，從空間利用到智能設備，整體設計都體現出清晰的系統思維，全面貼合“年輕行動家”一代的偏好，注重貼心、實用與高效，讓客人感受到舒適與被關懷。

這些變化不是靈感突襲，而是基于洲際酒店集團每1-2年一次本地調研的結果。

重要的是，一系列的體驗優化并未抬高造價，反而借助模塊化、標準化設計，使智選假日酒店的平均成本降低了15%-20%。單房造價進一步優化至約14.5萬元，讓投資人吃下了定心丸。目前，智選假日酒店已在大中華區擁有366家開業酒店，214家在建。

而支撐這一切的，是洲際酒店集團一直強調的“系統力”：它不靠某一個品牌“爆款出圈”，而是以一套系統化的商業飛輪驅動：從會員體系、渠道打法到供應鏈協同，彼此聯動，滾動前進，最終形成可持續的增長閉環。

02

會員體系驅動投資回報率上升

在洲際酒店集團的商業引擎中，會員體系承擔著連接用戶、驅動轉化的雙重職責，已成為推動業務增長的重要支點。

它不只是品牌認同的象征，更是撬動復購與穩定收益的關鍵杠桿。

Rita指出：“行業里很多品牌追求會員數量的增長，而我們更看重會員帶來的實際入住率和訂單轉化，這才是真正影響投資回報的關鍵?！?/p>

隨著全球簽證政策利好下，全球游客訪華數量不斷增長，洲際酒店集團依托全球會員網絡反哺本地市場的潛力正在釋放 —— 在西安、無錫等非一線城市，海外會員帶來的入住占比預計已達15%-30%。

為了更精準地觸達中國消費者，IHG持續深化本地化會員體系改革。

IHG優悅會作為集團連接不同市場的關鍵紐帶，通過豐富的積分玩法和會員專屬權益，有效提升了用戶黏性和復購意愿。

在Rita看來，這是一套從生意底層出發的閉環機制。

“會員體系的價值，不在聯名活動或營銷噱頭，而在于每一次品牌升級是否真正轉化為入住率?！?/p>

除了會員機制，渠道整合亦是支撐會員體系進化的關鍵一環。目前，洲際酒店集團已實現全球預訂系統與本地平臺的直連，打通技術底座，并以會員旗艦店為觸點，強化對本地旅客全鏈路資源的精細化運營。

這一體系不僅提升了承接海外客源的效率，也讓洲際酒店集團能夠在本地會議市場、OTA平臺及新媒體渠道中靈活布陣，形成從“引流”到“轉化”的全流程閉環。

“我們會針對集團旗下13個品牌的不同定位，制定各自匹配的內容策略，而非簡單套用統一模板。”Rita補充道。

憑借強大的會員體系與渠道能力，讓洲際酒店集團在獲得更多“聲量”的同時，也更有“留量”。

03

品牌溫度，來自真實連接

如果說“商務引擎”解決的是生意如何高效運轉，那么品牌溫度則回應了一個更深層的問題：“客人為何選擇回歸？”

洲際酒店集團持續推出接地氣的營銷動作，正是對這一命題的有力回應：從洲際酒店集團高鐵冠名列車到“IHG洲游號”主題客機，再到請來許昕代言智選假日酒店，這些營銷舉措不止帶來的是曝光，更多的是建立了品牌與用戶之間的真實情感連接。

“對于智選假日酒店而言，許昕并不是短期代言，而是一位真正體驗過品牌、認可品牌的真實住客?！盧ita說。如今他以多元的形象活躍在公眾視野中，也呼應了品牌所秉持的“充能再出發”的理念，這并非刻意設計，而是水到渠成的一次合作。

在洲際酒店集團看來，品牌溫度從不是依賴一場活動、一時流量支撐，而應深度融入旅程中的每一個細節與觸點。它是長期陪伴的結果，更是對用戶需求的敏銳洞察。

“我們的目標，是讓用戶不僅‘看見’IHG，更能‘感受’到IHG?！盧ita講道。

這種感受的背后，是系統賦能與場景設計的有機協同，而真正激發用戶認知的那些觸點，往往源于與合作伙伴的深度聯動。無論是攜手航空公司、高鐵網絡，還是與OTA平臺合作，洲際酒店集團始終堅持以“精準觸達”而非“覆蓋體量”為優先標準——目標用戶必須是高頻出行、具有強復購意愿的核心客群。

“我們不追求爆發式的流量曲線，更關注每位會員的真實價值?！盧ita坦言，洲際酒店集團的會員體系不是“撒網式”的積分池，而是一套以行為轉化和持續復購為目標的精細化運營系統。它不僅承接品牌營銷動作帶來的流量，還通過閉環機制持續沉淀用戶資產，提升整體運營效率。

數據顯示，過去幾年里，洲際酒店集團在大中華區的會員貢獻率提升了12個百分點。然而在Rita眼中，真正重要的不是增長數字本身，而是這套機制是否能持續促成一個結果——讓客人，一次次地選擇回來。

04

洞悉市場信號，搶占未來

國際酒店集團在中國各線市場的加速擴張發展，早已不是趨勢判斷，而是現實落地。以洲際酒店集團為例，過去一年，新簽酒店中超過六成分布在二三四線城市。

市場競爭激烈，有業內人士注意到，在山東等地新開的商業體中，“酒店＋桑拿＋餐飲”的組合式布局愈發常見，縣域酒店逐漸成為“城市更新”的標配設施。300元以上價格，也正被本土品牌占據主導。

但在這片看似“紅?！钡氖袌鲋?，洲際酒店集團的擴張節奏依然從容。Rita提到，“我們更關注的是五年、十年后的成長軌跡，而非短期的市場飽和?！?/strong>

在每一個新簽項目啟動之前，洲際酒店集團都會反復提問：該地區未來的增長潛力如何？消費是否存在升級可能？這個市場還能否保持活力？

正是基于這種長遠視角，洲際酒店集團實現了旗下多個中高端品牌在區域市場的精準定位與差異化布局。

“我們并非用一個品牌覆蓋整個市場，而是通過多元品牌矩陣，構建一個長期可持續發展的生態體系?！?Rita說。

05

順勢而為

鑄就體系化長遠價值

做酒店，熱度和流量只是開局，真正的生意，是一場關于“系統能力+品牌溫度”的長期積累。

對于投資人而言，唯有那些兼具成熟商業引擎與真實用戶連接的品牌，才能把每一筆投入轉化為可持續回報。

當多數品牌忙于追風口、拼規模，洲際酒店集團始終堅持“自己簽約、自己開發、自己運營”的模式。

“我們曾評估過各種可能，但不愿以犧牲體系穩定換取短期增速?！盧ita坦言。

這份堅持，源自清晰的發展方向：不求最大，只做最穩、最值得托付的國際酒店管理公司。

時間是最好的見證。今年，洲際酒店集團深耕大中華區整整50年。這不僅是門店數量的積累，更是組織能力、運營機制、技術底座、渠道合作和品牌資產的系統錘煉。

也是這套“可運營、可轉化、可持續”的體系，讓洲際酒店集團在周期波動中持續生長，成為投資人眼中少有的“穩增長引擎”。

回頭看，這套打法也已逐步顯現出強勁的復利效應：

• 以中高端“四大金剛”品牌矩陣，打出差異化組合拳；

• 會員體系構建起“復購—沉淀—轉化”的閉環；

• 營銷實現品牌聲量、溫度與引流的合拍；

• 集團協同構建貫通全周期的“商務引擎”聯動機制。

在流量貴、生意難的當下，能帶來穩定復購的品牌，才是真正值得投資者抱緊的大腿。

50年走來，洲際酒店集團沒有捷徑，靠的是一點一滴打磨出的“系統力+信任感”，撐起一個讓業主安心的品牌生態。

對站在轉型關口的中高端酒店投資者而言，也許現在正是重新算一筆賬的時候：你所選擇的品牌，能否把一時的熱度變成長期的留存？能否將開業紅利沉淀為未來十年的穩定回報？