陳慶春/文

巨頭之間必有AI Agent（智能體）一戰。

2025年起，智能體從“單一模型”向“多智能體協作網絡”演化。理論上，智能體的入口將更分散，單一“超級智能體”難以一家獨大。但巨頭們仍然希望，自己是那個多智能體協作的最強整合者，是超級入口。

微軟、谷歌、OpenAI，騰訊、阿里、DeepSeek……聯想集團這個硬件基因很重的玩家卡在中間，頗有些“另類”。但科技企業的發展就是這么微妙，在算力、算法、數據必須合力構建，或者說軟硬必須協同的AI時代，軟件廠家與硬件廠家各攜優勢，殊途同歸。

圖片由 chatGPT 3o 生成

巨頭們思考的邏輯十分簡單，不外乎兩層：

第一層，基于大模型能力的智能體，由于涉及到對底層系統以及商業流量分發邏輯的根本性重構，因此必爭。如同當年互聯網、移動互聯網時代，對入口的垂涎。

第二層，又如安卓系統當年的開源精神一樣，開源大模型也正在成為主流，這就意味著基礎大模型能力，可能并不能成為智能體競爭的關鍵因子。這場AI Agent大戰，較量的可能是戰略遠見、生態壁壘、場景整合能力以及智能體流程編排能力。非常適合大企業參與。

這絕對是科技企業之間競爭秩序的一次偉大重構，它把所有可能的各行各業的巨頭拉到了同一起跑線上。

聯想集團是不是能贏？聯想至少有三個優勢：1、穿越過互聯網、移動互聯網、云時代，積累了算力、算法、數據三要素，已經構建出了 AI 增長飛輪；2、通往 AGI 的（B+C）全場景智能體布局，AI 生態完美閉環；3、一把手的戰略遠見與整合力。

巨頭的Agent戰略敘事邏輯完全一致

按照 OpenAI 對于 AI 技術發展的 5 個階段劃分，智能體屬于第三個階段，之前的第一二個階段分別是對話、推理，之后的第四、第五個階段分別是創新、組織。

智能體是非常關鍵的階段，是 AI 從被動變為主動，從工具變為交付結果的起點。智能體即將成為一個角色融入經濟社會。也可以理解為，智能體是AI 開始改變現有社會秩序的開始。其中，有兩個最核心的改變：

第一，智能體成為操作系統。作為操作系統廠家，微軟和谷歌也意識到這個問題，最近紛紛將MCP 協議植入系統底層，容許智能體直接調用系統底層功能（如文件管理、跨應用數據互通）。

第二，流量分發邏輯變了。智能體讓用戶使用的起點，不再是界面點擊，而是任務委托；真正的價值，不是產品被打開了多少次，而是它交付了多少結果。不靠下載量，不靠市場營銷，而靠記憶+執行構建粘性。從 Attention（注意力） 到 Action（行動），AI 正在重寫整個分發邏輯。

如果能做操作系統，誰又會放棄機會呢？離操作系統最近的，就是硬件廠家了。在過去的 40 多年里，聯想集團可能有無數次想自己做操作系統，但在一個時代做兩個一模一樣的東西，難度可想而知，三星曾經挑戰過，可惜失敗了。但智能體又將大家拉到了新的起跑線。

聯想集團董事長、CEO 楊元慶的內心，是非常想重構新秩序的。他說：“可能今天大家認為聯想是賣設備的，PC也好，手機也好，服務器也好。可能在未來我們就是一個以智能體的業務為核心的企業。”

聯想集團董事長、CEO 楊元慶

AI 能力的高低，取決于三個要素：算力、算法、數據，那些從 PC 時代、互聯網時代、移動互聯網時代、云時代穿越而來的企業，在這三個要素上將更有積累。目前已經拋出清晰AI Agent 戰略的企業，無一不是如此，他們有很多的共同點：

1、強大的算力基礎設施：阿里有阿里云，騰訊有騰訊云，字節有火山云，百度有百度云，聯想有混合云、服務器、豐富的端側計算產品以及萬全異構計算平臺。

2、能夠構建智能體的 AI 平臺：阿里有魔搭、釘釘，字節有 Coze，騰訊有騰訊云智能體平臺，百度有文心智能體平臺、千帆大模型平臺，聯想有 AI Force 平臺。

3、B+C全場景：在 B 端，各家都有各家的優勢企業服務場景，阿里的電商，騰訊的金融，字節的內容創造，聯想的制造、客服。在 C 端，同樣基于各自既有的端口不斷整合流量，現在還有一個特點就是，開始向硬件端側擴張，比如智能眼鏡，包括 OpenAI 都已經宣布要涉足智能硬件，而此前硬件布局完整的聯想，自然會更占優勢。

4、強大的生態整合能力：這些大廠穿越幾個時代都累積下來不容小覷的生態整合能力，幾乎可以說是一呼百應，這才是他們進入下一個時代的最強資本。

總結下來，他們的底層邏輯非常一致，就是：

依托強大的算力基礎設施，構建AI必須的算力；再將現有市面上各有特點的大模型集成到 AI平臺，當然大廠也自研大模型，構成AI必須的算法；再通過大廠自己既有的應用或硬件，獲取數據，反哺大模型，訓練出適合自己的微調大模型，將其植入到原先的應用或硬件中，用 AI 的能力讓它們繼續實現增長；同時，開發新的工作流，生成智能體，并構建智能體平臺，給C+B 端用戶使用；最后，開放平臺接口，吆喝自己的生態圈，參與開發智能體，繁榮自家平臺。

巨頭AI Agent 戰略優劣對比

聯想在此基礎上增加了“服務層”，統一總結為“混合式人工智能優勢集”。并且，提出了一個超級智能體的概念，希望用超級智能體來完成智能體與智能體之間的協同調用，終極是構建智能體網絡，完成楊元慶設立的個人和企業的智能雙胞胎，也就是 AGI。

智能體時代的較量，將是全新的一場格斗，已經完全超出某一個技術或者產品維度的較量。它是巨頭戰略之戰，需要大量資源的堆疊，需要無限擴張的朋友圈生態力量，需要平衡全球資源的能力，更需要企業家的魄力與遠見。

這是一個由多個維度構造的AI增長飛輪。誰先玩轉這個巨大的AI增長飛輪，誰就能贏。

聯想持續加速的AI增長飛輪

5 月 22 日，聯想集團公布了截至2025年3月31日的2024/25財年全年及第四季度業績：全年收入達到4985億元人民幣，實現同比21.5%的強勁增長；非香港財務報告準則下的凈利潤同比大增36%，達104億元人民幣。第四財季，所有主營業務實現雙位數營收增長，驅動整體營收同比增長23%，保持強勁增長勢頭，凈利潤同比提升25%。

這樣大的體量，依然保持營收與利潤的雙位數增長，說明聯想的增長邏輯或已告別線性增長，而進入飛輪加速運轉的增長狀態。

聯想集團的增長飛輪，由三大塊業務構成，也就是內部說的3S：

1、智能設備（IDG）：包括 PC、手機、平板、眼鏡等硬件產品。過去一個財年，聯想 PC 全年份額達23.7%，與第二名差距擴大至3.6個百分點，在Windows AI PC類別中同樣位居全球第一。不僅保持雙位數的增長，而且毛利率仍在提升。這就是現實版的“大象起舞”。

在MWC 2025上，聯想展示三折疊筆記本電腦概念機

這個業務群的另一個產品手機，同樣開啟大幅增長模式，全年營收同比增長27%。在除中國以外的海外市場都站住了前四的位置。曾經的“雞肋”，如今在 AI 的加持下，真的要反轉成“支柱產品”。

其他產品如平板、眼鏡、IoT 產品，雖規模不大，但對聯想的硬件場景覆蓋起到了關鍵的作用。大廠已開始紛紛布局智能眼鏡等硬件產品，已說明了硬件的重要性。

2、智能基礎設施（ISG）：包括異構算力平臺、服務器、存儲、數據網絡、軟件和超融合、支持和運維服務等業務。全年實現營收同比增長63%，總額也已經超過千億大關，達 1048 億人民幣。其中，云基礎設施業務同比增長92%，企業基礎設施業務同比增長20%。

聯想還特別提到了，海神液冷解決方案全年同比增長68%，四季度同比大增244%。這一塊業務的重要性在于，AI 服務器（數據中心）集群消耗嚴重，需要液冷方案降低能耗，且綠色環保。

ISG 的高速增長，說明聯想抓住了AI打開的市場增量空間。

3、方案服務（SSG）：包括數字辦公空間解決方案、混合云解決方案、可持續發展解決方案、垂直 AI 解決方案、全球產品服務等業務。也就是，跟解決方案與服務相關的業務都在這個業務群，包括智能體、超級智能體解決方案。“聯想混合式人工智能優勢集”亦源于該業務群，并由其落地執行。

這個業務雖然規模才 610 億人民幣，但上個財年運營利潤率達到 21%。另外，在中國IT服務市場（不含托管基礎設施服務）中，聯想已超過華為位列第一名。

這個業務群起家于產品服務，構建了IT行業獨一無二覆蓋全國1-6線城市的服務體系和工程師網絡。我們都知道，現在企業上 AI 都想越快越好，也需要貼身服務。這一點聯想正好能滿足。聯想承諾給企業定制 AI 方案，7天完成POC驗證，2周實現定制化交付，較傳統AI項目周期縮短80%。

IDG、ISG、SSG，三塊業務不是獨立不相干的業務，不是線性增長邏輯，而是相互推動、相互增強，形成正向循環，每一環節的優化都會增強整個系統的增長動力。

IDG 為 SSG 構建的智能體找到落地場景，SSG 為 IDG 、ISG提供增強購買的智能體及解決方案，ISG 為IDG、SSG提供數據存儲及計算。三塊業務協同發展，締造出 AI增長飛輪。

AI 技術的進步，也在不斷刺激這架 AI 增長飛輪的成長。如AI PC的引領性創新，再度激活了聯想 PC 這個龐然大物持續增長。未來增長空間依然可期，預計2027年AI PC將占全球PC出貨70%的市場份額，當下只有 20% 左右。

再比如，生成式大模型催生了對算力基礎設施的強勁需求。IDC 預計AI服務器2025年市場規模將達到1472億美元，2024年-2027年復合年增長率將達到18%。過去幾年，聯想都把握住了這波增長，未來沒理由不行。

第三塊AI驅動的服務升級需求亦在持續釋放。Gartner預計，超過92%的企業計劃在三年內加大AI服務投入。混合云逐步成為AI部署的主流方案，63%的企業傾向采用本地或混合部署架構。

聯想的這架 AI 增長飛輪，在內外動力的齊力供給下，飛起來是必然的結果。雪球只會越滾越大。

B+C全場景：

“智能體第一入口”有力爭奪者

完整的業務布局，是聯想構建AI增長飛輪的關鍵所在，也是聯想能夠覆蓋（B+C）全場景的必要條件。當下巨頭們都在極力構造全場景生態，一是為了服務好用戶，二是為了盡快找到智能體第一入口，實現 AGI（通用人工智能）。

無論是B 端還是 C 端，聯想在智能體用戶規模，以及智能體能力上，都正在成為“智能體第一入口”的有力爭奪者。

一、先看AI to C的端側。

聯想官方曾透露，目前聯想在中國的終端月度活躍用戶超2.5億人。根據 Questmobile Truth的統計處于中國AI應用第一和第二位的DeepSeek、豆包，月活分別為1.87億和9980萬。聯想端側活躍用戶與國內大模型對話框相比，更有規模優勢。但與月活 5 億左右的ChatGPT，以及月活14億的微信確實存在巨大差距。

不過，硬件端側智能體，相對于應用側智能體，擁有兩個不可超越的優勢：

1、可調用系統資源以及跨 APP 調用，數據更豐富，結果更準確。聯想天禧個人超級智能體可完成對圖片、日歷、郵件等主要系統資源的調用，并可調用酒店、餐廳、路線、車輛等相關APP，以保證智能體能充分交付行動結果。

2、使用本地數據更具個人特征，而且不同種類的硬件智能體，可以打通，這樣就讓個人特征更清晰。聯想天禧個人超級智能體，就能調用跨設備數據所整合的個人知識庫，幫你做出推理和判斷。

而且，隨著端側計算指數級的增長，端側智能體的能力只會越來越強。聯想在端側構建了推理加速引擎，通過高性能并行解碼、算子融合優化以及異構計算技術, 實現了多種應用場景下推理速度的大幅提升，以及功耗和內存占用的顯著降低。與大模型推理芯片相結合，通過硬件加速與軟件優化的無縫協作，進一步放大了性能提升，形成了疊加效應。

圖片由 chatGPT 3o 生成

聯想預計未來12個月，端側AI綜合能力實現至少三倍的提升。再加上跨終端、跨 APP、系統級資源的優勢，未來端側智能體的能力會整體超越應用側智能體。這就是為什么互聯網大廠也在極力尋找各種終端落地——拿下硬件，就是拿下智能體入口。

當然聯想的野心，還不止于此。在AI to C的端側，聯想還構建了端-邊-（個人）云協同一體的架構，希望完成AI 對個體數據的長期記憶。就是說，個體無論在哪里的活動軌跡，聯想超級智能體都可以完成所有記憶，它能知道你的前世今生。當“你”要求智能體干活時，它就更懂得你想要什么。

二、再看AI to B的企業端。

聯想集團高級副總裁兼首席技術官（CTO）Tolga Kurtoglu Tolga稱，以用戶為中心的未來人工智能，不會依賴于任何單一的模型、芯片、設備或形態。未來的AI將構建在多元模型與多元智能體之上，它將打通設備、邊緣、云端等場景，無縫服務企業和個人用戶。

同樣的理念，聯想也運用到了B端的智能體。以聯想自己在用的樂享企業超級智能體為例，它可以貫穿研產供銷服的每一個環節，通過端-邊-（企業）云協同，完成 AI 對企業的長期記憶。

聯想企業超級智能體，在規模上也具備先天的優勢。聯想在中國就能服務超過3萬家的政企客戶，也稱之為“大客戶”。比如，聯想已經公布正在和宜昌、武夷山兩個城市共同打造城市超級智能體，完成第四代智慧城市的建設。

聯想開發超級智能體，擁有兩大核心自研技術能力：模型工廠，智能體框架。模型工廠具備“模型編排”的能力，就是回答“怎么用大模型”。聯想新一代模型調度技術還引入了具備自主學習能力的模型“路由”。智能體開發框架，可以幫助這些模型能力共同加速智能體的部署進程。除了兩大核心技術外能力，聯想開發智能體還擁有兩大核心模塊：基于大模型的自動化工作流，多智能體協作。

圖片由 chatGPT 3o 生成，模型數量僅為示意

對于中小企業，聯想會用聯想百應智能體，它會以智能體即服務的形式，為中國的中小企業在IT運維（AI服務）、AI辦公、AI營銷三個方面為它提供服務。據2024年發布的《中國中小企業數字化轉型報告》統計，“聯想百應”已經累計助力數十萬中國中小企業進行智能化轉型。

在做企業智能體方面，聯想有一個特別大的優勢：愿意細分企業，傾聽企業需求。聯想提供了兩種交付模式，一種是超級工廠的模式，就是為企業定制智能體；一種是智能體即服務的方式，就是無需構建系統，直接調用聯想封裝好的智能體。

聯想的這一服務意識，已經打敗了很多大廠思維，特別是頭部的云廠商和部分大模型廠商，他們只愿意做通用、標準化的智能體方案。中國大部分企業無論規模大小，在面對 AI 及智能體不確定的 ROI 時，都是猶豫不決的，就需要聯想這樣的企業，貼身服務，幫他們先理清場景痛點，才好對癥下藥，制定智能體方案。

三、拿到數據控制權，生態完美閉環，不斷刺激飛輪增長。

聯想覆蓋B+C全場景的智能體， 將徹底解決作為硬件廠家一直頭疼的“賬戶難題”，真正拿到數據控制權。這也就是AI時代入口的價值。說白了，大廠之間拼命布局智能體的根本性動力，就是想搶到這個入口。

聯想超級智能體，這個硅基 “人”，穿過多設備、多系統、多邊、多云、多方案，最后通過協調多智能體，到達無數B端和C端用戶；用戶再通過智能體，將自己的意圖傳遞給“聯想超級智能體”，“聯想超級智能體”理解意圖，向多設備、多系統、多邊、多云、多方案要結果。這就是一個完美的閉環過程，在每一個環節，聯想都可以開放 API、SDK，納入越來越多的合作伙伴，形成生態閉環。

圖片由 文心 4.5 Trubo 生成

這其實就是聯想集團在 2019 年宣布 3S 戰略時所講的“端-邊-云-網-智”，只不過現在的“網”在移動互聯網、互聯網基礎上增加了“多智能體協作網絡”；現在的“智”由生成式 AI 的“超級智能體”、大模型方案完成，未來可能是AGI直接完成。

以前可能無法閉環，現在借助智能體的多模態交互性，達成了閉環。每一個環節的增長，都會帶動整個生態的共同成長，AI增長飛輪會越轉越快。在AI時代，聯想集團長成了一個真正意義上的生態型企業。

楊元慶在采訪中說：“AI讓我們的愿景更加清楚，第一次讓我們感覺一個簡單的愿景，即可以把我們所有的業務都包含都裝在里面。”

以前多元化是為了業務增長，現在是為了實現 AI普惠、AI For All的AGI愿景。

一把手的遠見與戰略整合力

數字化時代，考驗一把手的“覺悟”。AI 時代，考驗一把手的“行動”。幸運的是，楊元慶這個一把手，不僅覺醒的早，行動的更早。

2019年，聯想集團提出3S戰略時，就已經提出了“AI For All”的宏大愿景，從那時起聯想的業務架構基本就是按照AI的三要素“算力、算法、數據”來構建的。

楊元慶可能因不擅演講表達、喜歡講真話，導致很多不必要的爭議。但僅就企業家這個身份來說，楊元慶至少具備很多一把手不具備的戰略遠見與戰略整合力。這個特點也構成了他領導下的聯想集團的AI Agent戰略優勢。

一、戰略遠見。

1989年楊元慶研究生畢業后就加入了聯想。2001年，37歲的楊元慶便坐在了聯想集團總裁兼CEO的位置。這肯定是一個無比聰明的人，才能少年得志。

作為企業的二代接班人，楊元慶的職責就是要打破企業成長天花，要增長。企業增長要么多元化，要么國際化，楊元慶選擇了多元化。聯想的業務逐漸從PC，拓展到手機、互聯網服務、IT 服務、主板代工制造等業務。創辦、投資、收購了FM365、贏時通、新東方教育在線等。最有名是，在互聯網泡沫高潮期，與美國時代華納組建了門戶網站。

雖然現在來看，很多業務都已不存在了，但聯想多元化戰略也不能完全被否定，至少手機和IT服務，今天來看是成功的。

多元化折戟后，楊元慶開始國際化戰略。2003年收購IBM PC 業務，是至今“蛇吞象”的企業經典收購案例。這一年也被聯想內部認為是公司出海的“元年”。后來在全球各地又有多起收購，最知名的一次是2014收購摩托羅拉。

中間的過程可能十分艱辛，但不可否認，聯想的國際化戰略非常成功。如今已是不可多得的真正實現全球化的中國企業。此時楊元慶的戰略遠見，只能說是嶄露頭角。

在聯想成功出海之后，2016 年-2018年，楊元慶及整個聯想集團曾陷入迷茫。那時短視頻、判別式AI、新能源汽車、5G、數字化等等新型業務，開始嶄露頭角，企業再次面臨新的戰略抉擇。

此時楊元慶的戰略遠見，開始真正彰顯。2019年，楊元慶最終確定了AI愿景，開始強力推進3S戰略。從一開始他就認定，AI是全社會的AI，就應該涵蓋B+C的兩端，AI For All。

聯想果斷拒絕了新能源汽車，快速將業務梳理成3S架構，組織架構也隨之調整以適應業務發展。當下，很多大廠如阿里、騰訊在拋出 AI戰略后，也開始調整組織架構，但聯想幾年前就已經完成了。

剛開始的時候，聯想業務的復雜度，令內外部人士都無法看清，聯想到底要干什么？時至今日，正如楊元慶所言，AI 讓所有業務變得簡單起來。

2023年10月，楊元慶提出混合式AI、異構算力和智能體、“智能雙胞胎”，大家也是一臉迷茫，這是什么？2024年4月1日，楊元慶說：“未來十年，很可能將是我們每個人職業生涯中最具創新性和顛覆性的十年。”進入2025年，DeepSeek、Manus的爆圈，我們才發現，他說的是對的。

他說：戰略就是執行，戰略不是隨便在臺上講講。當別人不理解時，他已經在行動，在執行。所以才有了今天在算力、算法、數據都有完整布局的聯想集團。如果現在提出智能體戰略，現在才開始建設這三要素，那就是講故事了。

除了戰略遠見，在這個過程中的戰略定力，也十分難能可貴。

楊元慶從沒有放棄過手機業務，收購10年后，也就是2024年整合了摩托羅拉手機業務的聯想手機才真正看到曙光。如果過程中楊元慶沒有經受住董事會的壓力，像微軟那樣賣掉了諾基亞，那么后悔的人可能就不是納德拉，而是楊元慶了。在智能體時代，手機是非常關鍵的一個落地入口。

楊元慶的戰略遠見，由戰略定力做了強大支撐。

二、戰略整合力。

戰略是個系統工程。戰略制定后，戰略實施還需要梳理組織、業務模式、人才、考核標準、激勵等等很多管理要素，同時還要具備強大的資源整合能力。

在全球化戰略實施過程中，楊元慶就面臨著多次整合難題。2003年收購IBM，直到2011年才算徹底完成整合。接著，又迎來了摩托羅拉的整合。期間還有很多次收購，都要面臨整合問題。

與此同時，還要面臨全球各地區的不同政商環境。如何規劃全球資源、全球供應鏈，一直是楊元慶不斷錘煉自己的地方。這個拼圖并不容易，直到去年，楊元慶才把中東這最后一張拼圖拼上，與沙特主權財富基金PIF旗下的子公司Alat埃耐特達成了合作，后者投資聯想集團在沙特建立工廠。

如今，聯想集團已經建立了兩個很難超越的全球化優勢：1、端到端整合的業務模式，不像有些競爭對手把制造外包，甚至因為制造外包開發設計也都依賴于外包廠商；2、“中國+N”的全球化制造布局，全球有 30 多家工廠。

當有記者問楊元慶，如何看待當前的國際形勢？楊元慶說：“對我們來講不是一個新鮮的事情。之前巴西也有很高的關稅，印度也有很高的關稅，我們都能很好地處理。”

全球化最大的難點就是整合全球資源，達成本地交付。楊元慶做的很不錯。現在是到了AI戰略實施階段，從過去 6 年來看，楊元慶的布局正在發生作用。AI到了智能體階段，將意味著更多資源的被調動、被整合，尤其需要一把手的戰略整合力。

楊元慶和他的聯想集團，生逢其時。

（文章結束）