當(dāng)公司面臨艱難抉擇時(shí)，清晰的原則可以幫助他們做出更好的選擇。原則與企業(yè)價(jià)值觀或使命宣言不同，盡管原則經(jīng)常得自它們的啟發(fā)。原則為組織如何追求其戰(zhàn)略提供了指導(dǎo)，其中有些規(guī)則甚至令人難忘。

好原則是清晰、可操作的。Box是一家云優(yōu)先的文件共享公司，它告訴員工，要把“讓任何地方的用戶都能訪問(wèn)他們完成工作所需的所有文件和信息”置于首位。數(shù)據(jù)可視化平臺(tái)Tableau軟件公司（Tableau Software）通過(guò)宣稱“在我們自己使用產(chǎn)品之前，不會(huì)發(fā)布它”來(lái)傳達(dá)其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。Facebook的座右銘“快速行動(dòng)，打破常規(guī)”在硅谷廣為傳播，定義了一個(gè)時(shí)代的運(yùn)營(yíng)原則。每一個(gè)原則，都奠定了公司的身份，也是其戰(zhàn)略成功的核心部分。

我們對(duì)原則的信仰根植于40年來(lái)指導(dǎo)學(xué)生和企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)，這促使斯坦福工程學(xué)院創(chuàng)業(yè)中心（STVP）支持我們開(kāi)發(fā)了一門(mén)課程：“有原則的創(chuàng)業(yè)決策”（Principled Entrepreneurial Decisions）。我們的工作也借鑒了雷·達(dá)里奧（Ray Dalio）的書(shū)《原則》。達(dá)里奧的書(shū)側(cè)重于他的個(gè)人原則及其如何促成橋水公司的成功，但我們?yōu)樗薪M織創(chuàng)建了一個(gè)可操作的通用框架，用以制定公司原則并將其付諸實(shí)踐。

未來(lái)，隨著組織應(yīng)對(duì)地緣政治、氣候變化和不斷加速的技術(shù)進(jìn)步，需要做出艱難決策的狀況會(huì)不斷增加。對(duì)于能夠在如此不穩(wěn)定的環(huán)境中做出最佳決策的機(jī)構(gòu)而言，公司原則至關(guān)重要。以下介紹公司該如何表述自己的原則。

什么是好原則？

許多個(gè)人和組織都將“價(jià)值觀”和“原則”混用。將它們混為一談會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)錯(cuò)失。價(jià)值觀傳達(dá)的是組織認(rèn)為有意義的一系列價(jià)值。例如，伯克希爾·哈撒韋公司的道德準(zhǔn)則提倡“誠(chéng)實(shí)”“正直”“長(zhǎng)期導(dǎo)向”和“強(qiáng)調(diào)客戶”。Lyft的核心價(jià)值觀是“做自己”“提升他人”和“夢(mèng)想成真”。價(jià)值觀是創(chuàng)建公司文化和做出承諾的重要起點(diǎn)。但是，與原則不同，它們不能有效地指導(dǎo)組織內(nèi)的個(gè)人決策，特別是當(dāng)選擇涉及重要的取舍或相互競(jìng)爭(zhēng)的選項(xiàng)時(shí)。價(jià)值觀傳達(dá)的是愿望，而不是戰(zhàn)略。原則更有指導(dǎo)意義?！爱a(chǎn)品卓越”是一種價(jià)值觀?！拔覀儾粫?huì)在自己使用產(chǎn)品之前，發(fā)布它們”，就是一種原則。

我們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，強(qiáng)有力的原則有五個(gè)關(guān)鍵屬性。它們是：

獨(dú)特性

原則是特定組織獨(dú)有的，往往與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原則完全不同。例如，羅賓漢公司（Robinhood Markets）旨在通過(guò)其投資交易App為散戶提供簡(jiǎn)潔、便宜的二級(jí)市場(chǎng)訪問(wèn)與交易服務(wù)（信息披露：本文作者之一斯科特是羅賓漢公司董事會(huì)的前成員）。與許多其他經(jīng)紀(jì)公司不同，羅賓漢優(yōu)先考慮用戶而非純利潤(rùn)，因此制定了“安全第一”“參與就是力量”和“極度關(guān)注客戶”等原則。2018年12月，該軟件更新導(dǎo)致少數(shù)期權(quán)交易訂單翻轉(zhuǎn)，因此提交不正確，這可能導(dǎo)致用戶損失。最初不確定哪些訂單受到影響，羅賓漢面臨完全關(guān)閉期權(quán)交易和允許用戶繼續(xù)交易之間的艱難選擇。關(guān)閉交易，會(huì)因阻止用戶進(jìn)入任何期權(quán)交易從而減少市場(chǎng)的整體參與度。一些人認(rèn)為，阻止未受影響的交易繼續(xù)進(jìn)行將違反羅賓漢的“參與就是力量”的原則。但是，允許交易繼續(xù)進(jìn)行將帶來(lái)用戶進(jìn)一步的收入損失和負(fù)面宣傳的風(fēng)險(xiǎn)，并且未能將用戶安全放在第一位。經(jīng)過(guò)仔細(xì)考慮，遵循其所奉行的原則，該公司決定停止運(yùn)營(yíng)，最終導(dǎo)致兩小時(shí)的服務(wù)中斷和訂單取消。在做出這個(gè)決定時(shí)，羅賓漢尊重“安全第一”的原則，而不是“參與就是力量”的原則。

原則不僅有助于制定決策，也有助于實(shí)施決策。在這個(gè)例子中，羅賓漢的參與原則使其保持警惕，如果用戶對(duì)停止交易造成的損害發(fā)起有效的索賠，用戶會(huì)得到賠償。而一旦其安全原則得到考慮，參與原則就會(huì)指導(dǎo)公司的行動(dòng)。

爭(zhēng)議性

有時(shí)人們會(huì)出于合理和好的意圖而反對(duì)一些原則。Tableau 軟件公司（Tableau Software）旨在重新定義數(shù)據(jù)分析和可視化，避開(kāi)靜態(tài)PDF導(dǎo)出和3D圖像等老派功能（信息披露：本文作者之一斯科特是Tableau董事會(huì)的前成員）。它的原則，包括“客戶并不總是正確的”和“對(duì)于想要不同產(chǎn)品的銷售線索，可以放棄”，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)似乎違反直覺(jué)，尤其是對(duì)渴望站穩(wěn)腳跟的初創(chuàng)企業(yè)而言。但當(dāng)Tableau變得流行并面臨最初排除的功能請(qǐng)求時(shí)，這些原則派上了用場(chǎng)。

盡管有大量訂單和輕松增長(zhǎng)的吸引力，公司仍然堅(jiān)持這些原則。這是因?yàn)槁?lián)合創(chuàng)始人克里斯蒂安·查博特（Christian Chabot）為員工和客戶發(fā)起了一項(xiàng)實(shí)質(zhì)性的基層教育計(jì)劃，將銷售策略與公司原則對(duì)齊。這些原則得到了有效的傳達(dá)，隨著時(shí)間的推移，形成了一個(gè)有凝聚力的銷售團(tuán)隊(duì)和健康的客戶群。

可遷移性

原則的表述方式讓它們可以應(yīng)用于跨業(yè)務(wù)單元和角色的多種場(chǎng)景。谷歌以互聯(lián)網(wǎng)先驅(qū)而聞名，其使命是“組織全世界的信息，使其普遍可訪問(wèn)且有用”。鮮為人知的是它向公司員工傳播的核心原則：“關(guān)注用戶，其他一切都會(huì)隨之而來(lái)。”隨著時(shí)間推移，該組織做出的許多重要決策都體現(xiàn)了這一原則的反復(fù)應(yīng)用。例如，谷歌提供免費(fèi)、高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，如搜索、谷歌郵箱（Gmail）和地圖，并期望廣告收入遵循這一“以用戶為中心”的原則，這也指導(dǎo)了其他決策，比如保持簡(jiǎn)單的主頁(yè)界面以建立用戶信任，刪除破壞性廣告以獲得更清爽的用戶體驗(yàn)。

整體性

原則是組織工作的核心，也是應(yīng)對(duì)業(yè)內(nèi)挑戰(zhàn)所必需的。以布魯姆能源公司（Bloom Energy）（信息披露：本文作者之一斯科特曾是該公司董事會(huì)成員）為例，該公司致力于為一個(gè)每天有超過(guò)10億人生活于其中的沒(méi)有電力的世界，帶來(lái)可負(fù)擔(dān)、可獲得的清潔能源。公司原則之一描述了布魯姆如何實(shí)現(xiàn)這一使命：“我們必須控制技術(shù)創(chuàng)新，作為核心競(jìng)爭(zhēng)力。”當(dāng)布魯姆贏得能源部1000萬(wàn)美元的撥款，為政府開(kāi)發(fā)一項(xiàng)技術(shù)時(shí)，它面臨著一個(gè)兩難境地。遵守能源部的規(guī)定將導(dǎo)致公司提供只針對(duì)能源部使用的產(chǎn)品，這與公司“廣泛可訪問(wèn)性”的使命相矛盾，也許更重要的是，還將冒著能源部控制其技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。布魯姆必須決定是專注于能源部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還是全球市場(chǎng)。公司CEO斯里達(dá)爾（K. R.Sridhar）及其投資者決定退還這筆撥款，忠于布魯姆的原則。這個(gè)決定也有助于強(qiáng)化公司在員工和投資者中的使命。

自定義

原則建立了規(guī)范，這些規(guī)范將在嚴(yán)峻時(shí)刻成為焦點(diǎn)。蘋(píng)果是世界上最大的科技公司之一，它宣稱自己對(duì)隱私的關(guān)注是消費(fèi)者應(yīng)該選擇其產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的主要原因。蘋(píng)果表達(dá)了利益相關(guān)者原則，即“隱私是一項(xiàng)基本人權(quán)”。2015年，在加利福尼亞州圣貝納迪諾內(nèi)陸地區(qū)中心發(fā)生恐怖襲擊后，F(xiàn)BI獲得了一項(xiàng)法院指令，要求蘋(píng)果公司在iPhone上開(kāi)一個(gè)隱秘訪問(wèn)通道（a back door），以便FBI可以從嫌疑人的手機(jī)中收集數(shù)據(jù)。蘋(píng)果發(fā)布了一封公開(kāi)信，宣布反對(duì)法院命令。該行動(dòng)向其客戶和員工表明了，它將竭盡全力遵守保護(hù)用戶隱私的原則。

三類原則

我們?cè)谂c各種組織的合作中發(fā)現(xiàn)，從初創(chuàng)企業(yè)到數(shù)十億美元的公司，為它們提供一個(gè)基于分類的原則的總體框架很有幫助。在這個(gè)框架下，公司原則分為三種類型：利益相關(guān)者、運(yùn)營(yíng)性和組織性。

利益相關(guān)者原則傳達(dá)了與客戶、員工和投資者相關(guān)的最佳實(shí)踐，并可以明確如何在利益沖突時(shí)優(yōu)先考慮利益相關(guān)者。

當(dāng)谷歌轉(zhuǎn)向Alphabet時(shí)，創(chuàng)始人在公開(kāi)信中明確闡述了“我們保持長(zhǎng)期關(guān)注”的原則。向投資者傳達(dá)的信息是，Alphabet將繼續(xù)投資于回報(bào)豐厚的項(xiàng)目，即使它們存在風(fēng)險(xiǎn)，或者市場(chǎng)也許無(wú)法正確評(píng)估它們。

運(yùn)營(yíng)性原則為企業(yè)從研發(fā)到客服的整個(gè)業(yè)務(wù)的日?；顒?dòng)提供指導(dǎo)。它們通常使員工能夠獨(dú)立做出決策，同時(shí)與組織的使命保持一致。

“A/B測(cè)試一切”是社交網(wǎng)絡(luò)游戲開(kāi)發(fā)商Playdom多年來(lái)使用的原則。在發(fā)布之前，每一個(gè)變化都會(huì)由一小群用戶進(jìn)行測(cè)試。實(shí)驗(yàn)將被無(wú)情地審查，以確保收入和用戶參與等關(guān)鍵指標(biāo)的增加。這一原則指導(dǎo)了公司的漸進(jìn)式開(kāi)發(fā)過(guò)程，與Tableau和其他科技組織的原則明顯不同，后者將產(chǎn)品使命一致性置于收入之上。

組織性原則有助于塑造組織的文化、流程和結(jié)構(gòu)，包括信息如何流動(dòng)和決策如何做出。這里的“組織”是最廣泛意義上的定義。

“不同意且承諾”是一個(gè)著名的組織原則，最初是太陽(yáng)計(jì)算機(jī)公司（Sun Microsystems）建立的，并在亞馬遜流行開(kāi)來(lái)。它設(shè)定的期望是，聰明和理性的員工可以并且會(huì)不同意公司決策，甚至暗示他們有責(zé)任這樣做。然后，它促成了一種以行動(dòng)為導(dǎo)向的文化，拒絕事后猜測(cè)和退縮。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)離開(kāi)房間時(shí)，所有領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)支持在討論中做出的決定，無(wú)論他們是否同意。

創(chuàng)造并灌輸原則

正式創(chuàng)建原則會(huì)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。我們已經(jīng)幫助了數(shù)十個(gè)大大小小的組織開(kāi)發(fā)、增強(qiáng)和實(shí)施他們的原則，我們推薦以下方法。

從你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別開(kāi)始。概述一個(gè)組織區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行和其他業(yè)內(nèi)成員的要素，不僅是一個(gè)具體的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。記住，獨(dú)特性和爭(zhēng)議性是強(qiáng)有力原則的五個(gè)屬性之二；分歧和細(xì)化是這個(gè)過(guò)程中健康的一部分。這些差異化因素可以被塑造成可轉(zhuǎn)移、自定義和有洞察力的原則，編碼組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

復(fù)盤(pán)公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。從組織的歷史中審視那些困難的決策和轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以給到關(guān)于組織的重要見(jiàn)解。例如，問(wèn)問(wèn)自己：“當(dāng)我們選擇終止那個(gè)研發(fā)計(jì)劃時(shí)，哪些原則在起作用，哪些原則被認(rèn)為是最重要的，哪些原則不那么重要？”你也可以考慮這樣的問(wèn)題：“當(dāng)我們的用戶群在一個(gè)月內(nèi)增長(zhǎng)了十倍時(shí)，我們是如何與產(chǎn)品、銷售、營(yíng)銷和戰(zhàn)略的原則搏斗的？”

原則最初可能需要解釋和案例來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)成員感受它們的細(xì)微差別。但隨著組織更深入地根植于其原則，員工將內(nèi)化這些原則對(duì)公司的意義。

召集員工一起制定和修訂原則。讓員工加入工作組可以產(chǎn)生更現(xiàn)實(shí)、可用的原則，并從依賴原則的員工那里獲得更多的支持。一些領(lǐng)導(dǎo)者選擇與一個(gè)小組一起提出一套初步的原則，然后安排一個(gè)專門(mén)的會(huì)議或一個(gè)離線會(huì)議，以進(jìn)一步完善和更廣泛地采用原則。在較大的聚會(huì)上，我們建議眾包決策的例子，其中特定的原則可能是有用的。

向每位員工和新員工提供一份公司價(jià)值觀和原則的書(shū)面清單。入職為灌輸原則提供了一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)。我們建議提供一些例子，說(shuō)明公司原則在過(guò)去是如何被用于做出關(guān)鍵決策的。故事很有幫助；難忘的故事可以成為組織的坊間傳說(shuō)。它們使原則成為一種真正的工具，而不僅僅是墻上的文字。以一家原則得到“普遍認(rèn)可”的投資公司為例——換句話說(shuō)，員工應(yīng)該努力給予他們互動(dòng)的任何人留下積極的印象。原則的價(jià)值，在一個(gè)CEO為其他公司的CEO提供很好的推薦時(shí)候更明顯，因?yàn)樗趯彶檫^(guò)程中表現(xiàn)得更好，即使公司決定不投資他。

使目標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)和預(yù)算與價(jià)值觀和原則保持一致。這將有助于確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與其行動(dòng)一致，并將重點(diǎn)放在員工的戰(zhàn)術(shù)決策上。例如，羅賓漢公司預(yù)算中的每個(gè)項(xiàng)目都與其三個(gè)主要原則之一相關(guān)聯(lián)。

在做決定時(shí)參考原則。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)討論在困難情況下該怎么做的時(shí)候，闡明某個(gè)原則可以讓討論繼續(xù)下去。

在溝通決策時(shí)提及公司原則。員工經(jīng)常效仿組織的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，因此那些闡明為什么和是什么的領(lǐng)導(dǎo)人，能有效地在團(tuán)隊(duì)中灌輸原則，從而在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)更一致的決策。

原則不僅僅是一個(gè)抽象的組織概念。它們是決策的實(shí)用燈塔，有助于有效溝通，有助于激活公司的戰(zhàn)略。隨著世界面臨從地緣政治到數(shù)字化顛覆的一系列挑戰(zhàn)，闡明并堅(jiān)持強(qiáng)有力原則的公司，將更好地應(yīng)對(duì)這些不可避免的艱難選擇。

杰克·?？怂梗↗ack Fuchs）斯科特·桑德?tīng)枺⊿cott Sandell）維克拉姆·尚克（Vikram Shanker）| 文

杰克·富克斯是布萊克霍恩風(fēng)險(xiǎn)投資公司（Blackhorn Ventures）的運(yùn)營(yíng)合伙人，斯坦福大學(xué)創(chuàng)業(yè)講師。斯科特·桑德?tīng)柺秋L(fēng)險(xiǎn)投資公司NEA的董事長(zhǎng)、CEO和首席投資官。維克拉姆·尚克是斯坦福大學(xué)商學(xué)院的MBA候選人，也是NEA的MBA風(fēng)險(xiǎn)研究員。（信息披露：NEA是或曾經(jīng)是本文提到的幾家公司的投資者。）

飛書(shū)、Claude | 譯校 程明霞 | 編輯

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