|摘要 |

在競爭日益激烈的商業環境中，企業如果想獲得持續的增長與成功，需制定行之有效的戰略。然而戰略制定僅僅是第一步，如何將戰略轉化為具體行動與結果是決定勝負的關鍵，是每個組織必須面臨的挑戰。近年來，越來越多企業將“解碼”引入管理領域，以提高企業戰略的可執行性。本文從“企業如何從戰略規劃轉向戰略執行”這一問題切入，以H企業的戰略落地實踐為典型案例，通過研究戰略解碼在這一過程中發揮的具體路徑和作用，分析戰略解碼的流程實踐和方法優劣，旨在分析戰略解碼對組織戰略落地的促進作用，為同類型企業提供實踐參考。

| 關鍵詞 |

戰略解碼；戰略規劃；戰略執行

| Abstract |

In an increasingly competitive business environment， companies must develop effective strategies to achieve sustained growth and success. However， strategy formulation is only the first step-translating strategy into concrete actions and results is the decisive factor for success and a critical challenge every organization must face. In recent years， more and more enterprises have introduced “strategy decoding” into management to enhance the executability of corporate strategies. This study addresses the common challenge of “how companies can shift from strategic planning to strategic execution”by examining the strategic implementation practices of Company H as a case study. It explores the specific pathways and roles of strategy decoding in this process， applying its methods and procedural practices to analyze the strengths and weaknesses of the approach. The study aims to demonstrate how strategy decoding can help organizations effectively implement strategies and achieve objectives， providing valuable insights for similar enterprises.

| Keywords|

Strategic decoding；Strategic planning；Strategy implementation

1.引言

戰略管理分為戰略制定和戰略執行兩個階段，根據《財富雜志》對全球領先的1000家企業進行跟蹤調研得出的結論，即使是世界500強企業也只有不到10%的戰略得到了有效的執行。一般情況下戰略規劃和方向在大多數企業都很清晰，甚至在辦公室到處張貼企業使命、愿景、價值觀以及戰略方針，但是真正能夠落地并指導基層員工的少之又少，戰略執行難是很多企業家最頭疼的事情。

戰略解碼是指通過可視化的方式將組織的戰略轉化為全體員工可理解、可執行的行為過程。一般是高層與骨干員工的集體研討，就企業的愿景、使命、目標和戰略路徑達成共識，并以普通員工能夠理解的語言清晰地描述出來，形成具體的行動方案和責任分解。本文主要關注如何通過戰略澄清會議，使戰略路徑在管理層達成一致，并通過戰略分解將戰略規劃落實到具體目標、目標拆解到具體項目，再落實到具體責任人。重點研究戰略解碼的方法，剖析企業實踐的戰略解碼過程以及實際工作需要的工具表，最后針對實踐進行總結經驗。

2. 企業在戰略執行中存在的主要問題及現狀

企業在戰略執行過程中普遍存在信息傳遞斷層、分解脫節和機制缺失等系統性障礙。無論是中基層員工對戰略的認知偏差，還是行動計劃與戰略目標的脫鉤，抑或是缺乏有效的監督激勵機制，都反映出戰略管理在落地環節的薄弱。這些問題若不解決，將直接影響戰略實施的成效，甚至導致企業資源浪費與目標偏離。

2.1 中基層員工信息斷層，戰略執行力逐層衰減

傳統企業普遍存在高層管理人員對戰略目標“一言堂”的情況，中基層員工認為戰略是一個“高深莫測”的概念，與自身實際工作內容相關甚遠。因此一把手制定戰略之后，員工僅作為執行層接收指令。然而，企業的戰略制定通常從上而下，企業高層研討決定，再逐層傳達、分解落實，導致原本抽象的戰略目標在傳遞過程中進一步失真，更難被理解。進而導致不同部門最終落到基層的戰略信息深淺不一，甚至出現方向性偏差問題，最終難以真正推進戰略的有效落地。

2.2 行動計劃與戰略目標兩層皮

戰略分解不到位，通常表現為橫向、縱向兩種形式。縱向上戰略目標制定是高層團隊統一制定，而戰略執行直接由中基層團隊承接分解，即便是上層KPI指標明確，但由于中間承接團隊信息理解、傳遞不同，加之部門固有的對考核指標的謹慎，導致部門指標泛泛而定，尤其是不可量化指標的職能部門，直接將例行工作作為承接指標，導致最終出現行動計劃皆完成，但是戰略指標未實現的情況。橫向上通常表現為，部門之間存在信息墻，缺乏協同配合，沒有基于戰略目標形成端到端的閉環連接，進而影響戰略實施效果，不利于企業整體的資源安排與配置。

2.3 無合理機制，落地組織“無關論”

戰略監督、評價、修正體系不健全。企業的指標跟蹤考核機制是對戰略目標實施過程的實時把控。然而多數企業在戰略管理中無復盤及系統評價機制，或者只是在次年制定戰略目標時簡單復盤，一帶而過便將重心放在戰略目標的制定上。另外，企業綜合考核中的激勵系統通常與戰略導向無關聯，且基層員工沒有合理的戰略目標激勵體系，導致執行戰略落地的團隊行為與戰略目標偏移。

3. 戰略解碼的理論基礎

戰略解碼作為連接戰略規劃與執行的關鍵橋梁，其理論基礎融合了管理學經典模型與實踐方法論。從IBM的BLM模型到華為的DSTE體系再到RIDER模型，不同戰略管理理論框架均強調將抽象戰略轉化為可執行任務的重要性。因此，深入理解戰略解碼的理論框架和研究價值，對破解企業“戰略難落地”的困境至關重要。

3.1 戰略解碼的理論框架

戰略解碼作為一種企業管理方法與工具，通過將組織的戰略目標進行清晰的描述，以可視化的方式，轉化為全員可理解、可執行的行為，并逐步分解為組織與員工個人的績效任務。

戰略解碼經典理論包括IBM公司的BLM模型（Business Leadership Model，業務領導力模型）[1]。BLM模型以差距分析為起點，通過戰略規劃與戰略執行最終實現市場結果，其重點在于戰略規劃與戰略執行兩大板塊。戰略規劃板塊由市場洞察、戰略意圖、業務設計、創新焦點組成，其中業務設計與戰略執行中的關鍵任務形成依賴關系，戰略執行中還包含氛圍與文化、正式組織、人才方面（見圖1）。

圖1 BLM模型

基于BLM模型，華為公司創立了DSTE模型（Develop Strategy To Execution，戰略開發到執行），該模型包含從組織制定到執行的業務脈絡及流轉視圖（見圖2）。具體分為四大階段：戰略制定、戰略解碼、戰略執行與監控、戰略評估。此模型可以保證公司各業務單元中長期戰略目標與年度計劃資源預算滾動計劃的一致性。

圖2 DSTE模型

戰略實踐專家呂守升基于對戰略實踐的問題分析，創立RIDER模型（見圖3），將戰略管理分為五大步驟，包括調研分析（Research）、戰略澄清（Identification）、戰略解碼（Decoding）、執行跟蹤（Execution）、評估更新 （Review）[2]。此模型在BLM和DSTE模型的基礎上，進一步細化、擴展了戰略澄清的步驟，通過戰略澄清會，實現了企業上下對戰略目標的一致性認同，進而提升了戰略解碼的可行性。BSA戰略解碼研究組整合了麥肯錫戰略分析框架[3]與華為BLM模型[4]，提出“戰略地圖—關鍵戰役—績效合約”三層解碼邏輯，揭示了全球500強企業戰略執行失敗率高達90%的深層原因（如資源錯配、組織協同不足），并基于華為DSTE體系構建戰略落地閉環。

圖3 RIDER模型

3.2 戰略解碼的重要性

從戰略循環體系的構建到組織目標的清晰化，再到跨部門協同的強化，戰略解碼都發揮著不可替代的作用。

3.2.1 戰略解碼是戰略循環體系落地的核心

如前所述，戰略規劃與戰略落地割裂是多數企業都會遇到的問題，戰略規劃與落地的割裂導致上層對戰略方向堅定認可，但是基層執行卻與戰略意圖偏離，導致最終戰略只存在于高層的腦海里，或者被掛在墻上當作口號，完全沒有真正的落地執行。

H企業的戰略落地循環體系分為戰略規劃、戰略解碼、戰略運營、戰略評價以及戰略優化五個部分，并通過戰略優化與戰略規劃串聯形成閉環的循環體系（見圖4）。其中，戰略規劃的重點在于確定戰略方向，確定戰略方向后企業能達到集體共識，接下來實現以終為始的管理過程就要進行戰略解碼，進而通過合理的戰略運營及評價形式完成落地，并通過年度復盤完成戰略優化，最終形成戰略循環體系。在戰略循環體系中，最重要的是戰略解碼，然而很多企業花費較多的時間和金錢用在戰略規劃與設計上，卻將戰略解碼一帶而過。

圖4 戰略落地循環體系

3.2.2 戰略解碼有助于清晰組織目標及路徑，企業上下同欲

戰略解碼通常通過戰略解讀、澄清會等形式，在解讀的過程中不斷引導企業核心成員及員工鞏固企業的使命、愿景及價值觀。因此，戰略解碼并非只有企業高層參與，也并非是僅僅分配任務，而是通過集體的智慧找到可以實現目標的路徑并將企業高層次目標通過系統討論轉化為具體的、可衡量的行動策略過程。通過構建合理的討論形式和引導，達到企業各層級對企業目標清晰認可，并且通過解碼明確自身層級的支撐路徑與項目，最終實現企業上下同欲，共同在同一方向上為戰略目標達成而努力。

3.2.3 戰略解碼有助于增強組織協調效應，減少部門壁壘

戰略解碼的重點在于企業中各部門的統一，統一會議討論地點、形式、討論框架，統一接受企業戰略發布內容。在一致的環境下通過戰略解碼框架明確出各自部門落地承接的目標與支撐路徑，并且在會議上由各部門進行發布，達到與相關部門并聯目標和明確彼此之間的配合方式的目的。有效在后續戰略目標落地的過程中減少“部門墻”與信息差，增強組織之間的并聯效率。

4. 戰略解碼在H企業的應用案例

通過對企業戰略進行澄清詮釋、明晰路徑、分解任務，將戰略規劃轉為具體執行措施和步驟，以此為企業未來業績成長確立清晰的目標與實現路徑，是企業戰略落地分解的一般流程（鄭勇等，2021）[5]。本節將以H企業為案例，解析戰略解碼在其企業實踐中的應用。

4.1 H企業戰略框架

H企業戰略損益管理體系（亦稱“宙斯”模型）作為組織變革的核心工具，其設計邏輯聚焦于驅動分布式業務單元（如自主經營體/小微組織）實現戰略協同。該模型突破傳統財務評估范式，將管理重心從短期收益核算轉向戰略價值創造的驅動要素解構。

戰略損益管理體系共分為四個象限，其中戰略象限是整個模型的核心，承接總部與所在平臺的戰略方向與目標部署，同時在戰略規劃的基礎上制定戰略落地方案，H企業與其他企業戰略框架不同的區別主要在于：經營單元（小微/經營體）主導制定自己的戰略，而不是交給遠離用戶和市場的戰略規劃部門，戰略制定更接地氣、效率更高、調整更靈活并能迅速進入實施狀態。人力資源組織象限用以確定組織模式、人員、機制承接戰略與目標。預實零差是計劃管理體系，將戰略、目標從時間維度分解為具體的運營與工作計劃，同時通過實際與目標之間的差距，清晰企業的耐力與執行力。閉環優化象限，承接前三象限，用以分析還原差距，制定改進方案（見圖5）。

圖5 H企業戰略損益表

基于以上理論，按照戰略損益表規劃好戰略路徑后，可以形成落地推進的戰略解碼方法，實現在每一個戰略方向的“上下同欲”，圖6展示了H企業從戰略管理體系圖。

圖6 H企業戰略管理體系

4.2 戰略解碼：戰略澄清會

在戰略解碼過程中，首要也是最重要的環節便是澄清戰略目標和方向，這也是合理進行戰略路徑分解的先決條件。澄清的方式通常通過會議討論的形式進行，案例中，H企業通常由戰略部牽頭并發起戰略頭腦風暴討論會，在會上對戰略目標進行澄清，讓團隊在戰略方向、路徑等方面達成一致，推動各組織主動承擔責任。總體上，戰略澄清會議的目標歸納為以下三個共識：方向共識、行動共識、考核共識（見圖7）。

圖7 戰略澄清目標

4.2.1 會前準備：內外部環境分析與核心議題確定

通常情況下，企業在會議運營中都存在一個通病，即所有參會人在會議現場思考，會前沒有準備，輸出的結論及發布皆來源于現場的內容輸入，缺乏充足的時間進行思考，很容易被其他同討論組的成員帶偏節奏，從而無法發現真實的問題和輸出真正符合自身組織的解決思路，為了規避這類問題的發生，H企業在頭腦風暴會之前會由戰略部牽頭輸出如下內容，發送至相關參會人進行會前準備與思考。

（1）行業調研報告：對行業進行充分調研，基于真實情況輸出行業現狀、市場環境、競爭對手以及供應鏈上下游企業的系統調研報告。輸出行業調研的過程中需關注數據來源的權威性與客觀性，避免因數據偏差導致結論片面。

（2）本年度核心指標達成情況：主要由戰略部基于年初制定的目標進行業績差距輸出，包括本年度的量化指標、非量化指標達成情況，各部門在月度、季度過程中各項評價差距分析輸出，幫助參會人明確本年度差距原因，更有利于后續戰略路徑優化策略制定。

4.2.2 會議形式與步驟

明確會議參會范圍、會議形式、會議議題以及確認會議產出物，其中會議議題的合理性直接關系到戰略會議召開的有效性。案例中，H企業結合企業實際經營情況確認如下會議核心內容及形式。

（1）參會范圍

會議參會成員范圍是本次會議輸出內容深度的決定性因素，參會人員既不能太多也不能太少，太多將會導致討論分散無法集中，太少很可能出現“一言堂”只等待高層領導分配任務的情況出現，因此H企業將頭腦風暴會的人員范圍規定在核心成員及以上。每個組織由組織負責人帶領1~2名核心負責業務成員參會，會議整體參會人員把控在30人以內。

（2）會議框架

1）戰略回顧與戰略洞察

主要內容為企業使命、遠景及中長期的目標回顧；本年度指標預計達成情況；上級部門對于下年度企業戰略的指導方向以及行業內最新的核心動態發布，為會議正式討論階段打下基礎（見圖8）。

圖8 戰略回顧與洞察

2）戰略澄清：達成方向共識

基于戰略回顧，明確本年度戰略目標、定位產品與客戶、制勝策略與核心競爭力，戰略澄清部分需達成以下兩個目標：一是需要通過戰略回顧明確企業大方向與戰略要點，串聯企業解碼與落地；二是通過討論會形式達成方向共識（見圖9）。

圖9 戰略澄清流程

戰略目標方面：通常，年度戰略解碼會議不會討論使命和愿景，這類議題會在企業的中長期戰略規劃會議上進行探討。年度戰略解碼首先通過SWOT與五力模型分析，結合內外部環境分析聚焦企業優勢與機會，確認本年度戰略方向。

業務模型方面：明確劃分市場與本年度重點沖擊市場，分析客戶現狀，明確年度產品策略，輸出商業模型。

戰略支點方面：在戰略澄清會中，明確選擇市場競爭對手，需要打造的競爭優勢以及公司目前已經具備的關鍵成功要素與需要本年度搭建、補充的產品、競爭策略。

3）戰略解碼：達成行動共識

結合企業戰略目標討論結果，通過戰略澄清表，各業務單元分別明確并承接本單元業務目標，通過戰略解碼，輸出業務單元年度行動計劃。戰略澄清表通常分為三個維度，描述戰略、衡量戰略、實施戰略（見表1）。

表1 戰略澄清框架表

描述戰略：重點為澄清戰略方向與目標，通過澄清與分析，業務單元明確“做什么”與“不做什么”；衡量戰略：結合內外有利因素與不利因素分析，建立合理的指標體系；實施戰略：解碼至里程碑節點，聚焦核心重點。

案例中，H企業指導S公司本年度實現由單品家電向智能場景方案轉型的戰略目標，為了實現該戰略目標，S公司結合戰略指導與行業洞察制定了四項重點突破方向：智能化、成套化、上平臺、黏用戶，以智能化戰略解碼為例。由S公司高層制定智能化承接部門及負責人，負責人結合戰略解碼方法論對該項目進行戰略澄清，明確項目誤區以及重點里程碑節點。基于戰略澄清表，智能化部門清楚明確承接戰略指標方向以及進行二級項目分解方向。基于此進行行動計劃分解。

表2 H企業S子公司智能化部分戰略澄清表

4）評價體系與保障體系：達成考核共識

戰略部門輸出關鍵事項督辦制度，人力部門與財務部門輸出年度組織與預算資源保障機制，為各業務單元落地目標提供支持，同時明確考核機制與風控機制，達成考核共識，為落地行動計劃提高效率。

圖10 戰略跟蹤流程

4.3 戰略宣貫：戰略核心目標及策略貫徹到基層員工

通過戰略澄清會，企業核心中高層對于戰略目標與核心策略達成一致后，通過戰略宣貫會議形式，解讀本年度目標與行動策略，統一全員思想，為戰略實施做好準備與動員工作。戰略宣貫的核心主旨是讓基層員工也做到理解戰略要點，避免思想斷層，與企業決策層達成愿景共識，共同擁護戰略，為統一目標奮斗。

戰略宣貫會上，首先由企業一把手或者戰略部對企業愿景、使命、中長期戰略方向、年度戰略目標、核心策略路徑以及內外部挑戰進行宣貫與闡述，激發出員工對于企業目標的信心與熱情。接下來，由各業務負責人，對各部門承接的目標與年度行動計劃，重點突破路徑進行闡述，全員找到各自部門定位，明確在未來工作的過程如何基于自身進行支持與落實。戰略宣貫會最后，進行部門年度任務書簽訂，通過會議氛圍與流程的正式性提高業務部門負責人與員工的使命感與責任感。

4.4 戰略執行

通過戰略運營確保戰略目標落地的一致性、連貫性與持續性。

4.4.1 行動計劃

戰略解碼重要產出是基于對戰略重點的分析，擬定行動計劃，并將責任落實到人。結合戰略解碼，各業務單元對重點項目進行拆解，是上下級之間溝通的有效工具，也是雙方達成一致，明確工作優先級的方法。拆解原則如下：

（1）戰略目標化：通過企業愿景及市場分析，明確戰略量化目標；

（2）目標項目化：戰略解碼→明確項目范圍，不是從數到數；

（3）項目節點化：項目明確里程碑節點，可以到期后調整，但必須有時間；

（4）節點責任化：節點明確主人，多人協同的要明確牽頭人，牽頭人對其他節點可以考核。

圖11 行動計劃拆解框架

4.4.2 戰略運營

為確保戰略目標貫徹落地，H企業實行項目周清制度，并搭建數字化運營體系實現信息實時共享，解決部門之間信息墻的問題，高效并聯與落地。

（1）項目周清制度

為提高項目落地效果與各部門并聯效率，H企業實行項目周清制度，由各部門運營負責人，基于項目行動計劃表總結本周項目落地進展及問題，并明確下周項目主要目標。戰略部通常會結合戰略目標指導和調整項目落地目標，動態調整各業務部門行動路徑，以保證戰略方向的一致性。

1）項目進展評價：會議上各運營對內部項目落地進展進行自評，明確項目差異與問題，戰略部門結合近期戰略指導，對于項目進展及目標進行糾偏，并與業務部門一同明確下周項目重點任務，實現項目滾動運營制。

2）部門間協調與并聯：會議上對于涉及多部門協同工作事項，戰略部牽頭討論形成解決方案納入戰略部門跟進項目中，確保各業務部門信息同步與高效的協調溝通。

（2）數字化運營-知識庫

在戰略運營過程中，H企業發現各部門之間普遍存在部門核心信息無沉淀，或分散在不同員工電腦中；各部門并聯過程中存在信息墻，無法高效協同并聯、共同落地，只能通過例會等形式了解項目并聯落地進度；基層員工很難了解到平臺戰略信息，不清楚平臺基于戰略目標的動態落地進展及計劃。基于以上問題，H企業戰略部通過搭建線上知識庫的形式，將平臺核心信息集合，幫助員工迅速了解平臺信息，達到高效檢索、并聯的目的。

1）知識庫形式：數字化線上平臺，分類為會議運營（會議發布內容及決議）、項目運營（平臺各業務部門項目進展及計劃）、平臺近期對外發布及戰略解碼相關信息、各部門核心信息集合板塊以及平臺運營管理規范、標準等。

2）知識庫管理：平臺知識庫分為核心信息及通用信息，通過分權限管理，實現信息安全保障。

圖12 H企業知識庫框架

4.4.3 戰略評價

企業在戰略評價過程中通常會遇到如下問題：第一點，僅考核收入、利潤等短期量化業績指標，忽略長期體系建設。第二點是對于指標考核不嚴肅，業務部門對于指標經常進行口徑調整或者以經濟形勢大環境不好為由申請調減指標。卡普蘭教授在《戰略中心型組織》中提到，戰略本身的核心強調的是驗證。因此，企業戰略評價的本質是評估結果與持續優化的過程，是戰略循環體系中最后的一個環節，同時由于戰略評價的存在，也實現了戰略體系的有效循環。H企業基于此搭建了戰略評價體系，分為績效目標評估與項目體系評價，并以月度為周期進行評估。

（1）目標體系評價

即通過年初簽訂的“年度任務書”中的戰略指標結果進行評估，此部分重點關注的不僅僅是“達成”與“未達成”，而是要通過結果評估，對該業務部門進而對企業戰略進行動態調試。

當實際結果與目標無顯著差別（預期差20%以內），繼續當前戰略行動；實際結果與目標存在顯著差異（預期差高于20%）：召開專項經營分析會議，進行深度復盤，評估原戰略路徑與戰略目標的差異性，尋找戰略行動未執行到位的根本原因，基于根本原因進行反思并形成糾正行動計劃。

（2）項目體系評估

H企業結合戰略運營-項目周清體系，對各業務單元重點項目進行周評價，掛鉤月度考核績效形式搭建項目評價體系。H企業對于項目評價從戰略解碼及項目預實差兩個維度進行評價，綜合考慮戰略實施的連貫性，戰略目標的統一性與戰略管控的及時性（王濤等，2023）[6]。

圖13 H企業戰略評價體系

5.企業戰略解碼落地過程中的誤區

戰略解碼的核心是將戰略目標轉化為全體員工“可理解、可操作”的語言，H企業在戰略解碼過程中遇到了諸如戰略目標轉化為多元組織基層員工的通用語言問題、核心信息及動態變化無法實時落地到執行層等問題，同時也發現戰略解碼在未來工作中的機遇，并聯成本管理，實現企業有效的成本管控，以及掛鉤個人績效考核，將戰略目標真正落地到最終節點。

5.1企業戰略解碼過程中可能遇到的誤區

研究發現，企業在進行戰略解碼的過程中可能存在如下3類誤區。

5.1.1 誤將戰略解碼等同于績效分解

戰略解碼的核心任務在于還原戰略目標的本質意圖，通過戰略澄清確保全體員工理解并認同企業戰略，從而達成共識并推動執行。而績效管理則側重于將戰略目標轉化為可量化的具體指標，用以評估組織和個人的工作成果。戰略解碼與績效分解呈現遞進關系：企業應在制定戰略目標后立即開展戰略解碼，待戰略路徑明確后，再進行組織及個人績效分解。這一流程確保了績效體系與戰略目標的有效銜接，而非簡單地將二者合并或跳過戰略解碼環節直接進行績效分解。

5.1.2 誤將戰略解碼等同于戰略目標分解

在企業戰略解碼的過程中，容易出現直接將量化戰略目標進行逐層分解，與業務落地路徑分離的情況出現。簡單地對目標進行直接拆解也是企業運營過程中常見的問題，過多的大目標套小目標，將導致落地團隊過度關注業績指標的達成，而忽略企業中長期發展。德魯克說：“戰略管理是分析式思維，是對資源的有效配置，計劃不應是一堆數字，戰略管理中最為重要的問題是根本不能被數量化的”。因此，戰略解碼應該基于業務落地邏輯去進行分解與澄清，而不是僵硬地成為響應目標而指定的任務。

5.1.3 戰略解碼缺乏共創與澄清

在傳統企業的觀念與管理中，通常強調一把手的個人權威，在戰略形成與行動舉措分解中，一把手的意志取代了團隊的智慧，忽略了集體共識。戰略解碼強調通過集體研討達成共識，并在此基礎上制定戰略路徑。因此，戰略解碼的行動計劃不僅僅是口號，要通過解碼讓員工有認同感覺、參與感，進而提升企業文化氛圍。

6. 戰略解碼的行業展望

隨著企業管理模式的持續升級和數字化技術的深度滲透，戰略解碼正迎來新的發展機遇。未來，戰略解碼可能將從以下兩個方面展開新的探索。

6.1 戰略解碼與績效管理進一步融合

在研究戰略解碼體系基礎上，將企業戰略與績效管理有機結合是有必要的（劉丹和黃維彪，2019）[7]。在制定戰略目標時，應通過戰略解碼明確各部門具體目標，并將目標形成一系列重點項目并細化為可操作的績效指標，在未來企業可以引入智能化評估系統，將員工個人績效從下至上掛鉤至企業戰略目標，同時通過系統分析歷史數據，預測員工對戰略目標的貢獻值，以激勵員工創新。建立組織績效與戰略解碼融合機制，邀請員工共同參與績效目標的制定和戰略解碼過程，共同探討如何實現企業的戰略目標。以此提高員工的參與度和認同感，為企業的發展注入新的活力。

6.2與數字化技術結合實現企業深層次價值

AI、大數據等數字化工具為企業戰略解碼帶來了新的機遇，通過大數據、云計算、大模型等企業更加精準地實現市場分析與用戶需求洞察，為戰略解碼提供更為精準和全面的數據支持。同時，借用數字化工具實現戰略解碼全過程的可視化，使企業各層員工能夠動態地了解戰略解碼過程與落地路徑，從而實現高效的協同與并聯。此外，數字化技術還將推動企業戰略解碼向更加智能化、自動化的方向發展，進一步提升企業戰略執行的效率和效果。并促進企業戰略解碼與其他管理領域的深度融合，推動企業管理模式的創新和升級。

作者簡介

朱玉凱 青島海爾科技有限公司三翼鳥首席戰略官、中級經濟師

崔 振 數字家庭網絡國家工程研究中心

張婉婷 山東省智慧家庭人工智能與自然交互研究重點實驗室

注釋

[1] 武亞軍，郭珍.轉型發展經濟中的業務領先模型——HW-BLM框架及應用前瞻[J].經濟科學，2020，（02）：116-129.

[2] 呂守升. 戰略解碼——跨越戰略與執行的鴻溝[M]. 北京：機械工業出版社，2021.

[3] 麥肯錫全球研究院. 2024全球戰略執行趨勢報告[R]. 紐約： McKinsey & Company， 2024.

[4] 華為技術有限公司. 華為戰略解碼方法論與實踐指南[M]. 深圳： 華為內部出版物， 2024.

[5] 鄭勇，鄭德毅，劉冬惠.以戰略解碼思維創新績效管理——以小松、山東重工為例[J].企業管理，2021，（02）：62-66.

[6] 王濤，李小波，張杰，等.基于“項目-能力”關聯的戰略規劃項目體系貢獻率評估方法[J].系統工程與電子技術，2023，45（08）：2295-2304+2290.

[7] 劉丹，黃維彪.基于戰略解碼的員工績效評價體系研究[J].合作經濟與科技，2019，（23）：138-139.