股權激勵作為企業管理的重要工具，本該成為調動員工積極性、留住核心人才的雙贏手段，卻倒逼核心員工離職，成為“糾紛導火索”！真正的原因并不在于人，而在于潛在的股權設計邏輯出了問題。

商業案例：

A企業從初創以來，創始人張總為了穩住核心團隊，實行了股權激勵方案，許諾兩年后團隊每個人都可拿到股權，鼓勵員工全力以赴與公司共同成長。

但兩年以后企業走上正軌，業績不斷提升，但是核心員工卻紛紛出走，公司業務停擺。

李經理：兢兢業業干滿兩年，卻說“業績不達標”不符合股權授予條件

劉總監：明明團隊貢獻自己最多，卻股權分配不合理，得不到公平對待

謝組長：要求公司回購其股權，公司卻拒絕回購

根據以上案例，我們可以看到股權激勵方案最主要的3大問題：

1. 股權激勵與公司戰略未綁定

根據以往服務的經驗來看，大多數公司終結股權激勵的根源就在考核指標與公司戰略未深度綁定，削弱了激勵效果，催生員工短視，看不到股權未來的成長空間，最終躺平離職。

優化方式：結合股權激勵與崗位分紅、超額利潤分享等工具，覆蓋不同戰略維度。

例子：國能信控通過“股權+崗位分紅+超額利潤分享”體系，對研發人員占比超60%的崗位實施差異化激勵，強化創新戰略導向。

2. 靜態分配跟不上動態市場

市場環境不斷變化，股權激勵方案也要隨之調整，否則將失去吸引力，例如有公司將股權平均分配，基層員工躺平領分紅，核心員工貢獻最多卻回報不足引發不滿導致公司陷入僵局。

優化方式：參考華為的“動態期權池”機制，確定核心指標，如績效達成情況、項目貢獻等調整股權分配。

例子：A公司年度貢獻前十員工即可加入股權分配池，確保核心員工有機會獲得激勵，年度績效TOP 20%的員工，股權比例增加0.5%。

3. 股權激勵配套文件不完善

股權激勵協議中未對股權回購、動態調整規則進行約定，導致核心員工降低對公司的信任，引起股權糾紛，深化內部矛盾。

優化方式：在激勵協議中明確動態調整規則、退出時的回購價格（如按最新估值或凈資產）。積極召開股權會議公示調整動態，減少信息不對等帶來的誤差。

例子：某科技公司曾因股權激勵配套規則模糊引發糾紛，后續邀請專業股權律師進行設計調整機制，降低了員工離職行權爭議。

結語：由此看來，股權激勵作為企業與員工之間的核心紐帶，需科學設計分配結構與考核機制，在股東權益與團隊激活找到平衡點，做好風險管控，才能實現公司與員工的共贏，為公司帶來可持續發展動力！

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