與華為、理想的思路相仿，長安汽車有意打破產品和營銷之間的業務界限，讓最接近用戶和市場的負責人來統籌引力、啟源兩個品牌。

如今高層職能已經變了，下一步是組織架構。

文|邢芮芳

冒詩陽

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01.增設 CEO 打通產品、營銷

長安汽車兩名核心高管的職位突然變了。

汽車像素獨家了解到，長安汽車近期新任命了兩名產品 CEO，分別管理引力、啟源兩個品牌。擔任啟源產品 CEO 的是原長安啟源市場部總經理狄智睿，引力的產品 CEO 則是原本擔任引力市場部總經理的袁志雄。二人都向長安汽車執行副總裁葉沛匯報。

“產品 CEO” 是長安汽車設置的新職位，一位接近長安汽車的負責人告訴我們，長安汽車希望打通產品和營銷兩項職能，兩位高管的職責調整后，將不止為啟源、引力的銷量負責，還需要為兩個品牌的產品負責。

在汽車行業中，研發、生產、市場等部門往往各自為政，導致資源分散，降低決策效率。很多車企都在嘗試從頂層設計上打破部門墻，實現對產品全生命周期的管理，增加技術研發、成本控制與市場需求之間的協同。

這些正是長安汽車需要解決的問題。

引力、啟源是長安自主品牌乘用車體系的核心。2024 年初，長安汽車將 V 標下的 CS 序列、Uni 序列與長安歐尚等燃油車品牌整合，形成了長安引力，由此引力成為長安自主品牌傳統乘用車的唯一代表。2024 年長安汽車全年銷量 268 萬輛，引力貢獻了其中 121 萬輛。

雖然總量大，但引力主要面向被蠶食的燃油車市場，需要更精準的產品定位才能守住陣地。長安引力的產品由多方整合而來，導致產品線混亂而復雜，亟待重新梳理。

啟源的問題同樣突出。目前長安體系內共有四個自主乘用車品牌，分別是長安引力、長安啟源、深藍汽車和阿維塔，后三個都是新能源品牌。

深藍和阿維塔是獨立公司，只有啟源由長安汽車直接管理。三個新能源品牌中，啟源成立于 2023 年下半年，時間晚于深藍和阿維塔，定位也是在這兩個品牌之下。

雖然是新品牌，但啟源的產品策略同樣不甚清晰。成立不到兩年，啟源共發布了六款產品，除去最新上市，還沒有有效月銷量的 Q07 外，今年 4 月，其余五款車合計銷量不到 8000 輛。

▍長安啟源 E07

其中，啟源去年發布的全新產品只有一款 E07，產品定位為 “可變 SUV”——可以在 SUV、轎跑、皮卡等多種形態中切換形態。這款充滿奇思妙想的新車定價 20.99 萬元至 29.99 萬元，今年 4 月，E07 月銷量為 93 輛。

對于新品牌而言，產品策略直接影響品牌形象。如果營銷團隊不能有效參與進產品定義、策劃的決策中，最后只能是工程師團隊給什么就賣什么。

2024 年長安啟源全年銷量 14.6 萬輛，沒能完成年初定下 25 萬輛的銷量目標。一位接近長安汽車的負責人告訴我們，期間長安汽車調低了啟源的年度目標，來緩解新品牌所面臨的考核壓力。今年長安啟源年度銷量目標是 27 萬輛，銷量目標壓力下，新車型的容錯空間縮小。

我們獨家了解到，長安啟源已經在重新梳理產品線，以厘清品牌形象。兩款來自長安引力的 “換標” 車型 Q05、A05，預計會在明年重新整合回引力。

今年 4 月，Q05 和 A05 月銷量分別是 2136、1520 輛。

02.

難在組織架構

長安是一家工程師文化積淀很深的車企，新車大部分由長安汽車全球研發中心（下稱全研）來統籌，后者是長安的核心研發機構，由長安汽車副總裁張曉宇分管。一位全研的負責人告訴我們，副總裁是全研開發產品的統籌決策者。

設置新崗位 “產品 CEO” 之前，雖然啟源、引力兩品牌的銷售團隊內也設有產品策劃總監，但這一崗位，無論從級別還是職能來衡量，都無法有效影響產品決策，更多是做流程對接。

產品由全研說了算，但在全研內部，并不是按品牌來搭建組織架構。我們了解到，負責新車的主要部門有兩個，即海外開發部、新汽車開發部，分別負責未來 5 到 10 年，整個長安旗下品牌海外、國內兩個市場的新車開發。大而全的開發體系下，全研很難兼顧各個品牌的獨特訴求。

長安需要產品從 “工程師思維” 轉向 “用戶思維”，讓產品體系直接為市場負責。新設置產品 CEO，就是為了提升銷售團隊在產品中的實際權限，除了市場銷量，他還要介入一款車的策劃、定義以及后續迭代。

▍新任啟源產品 CEO

但要完成轉變，高層變化只是第一步。按照其他車企的經驗，打通產品和營銷，至少需要從 CEO 級、總監級、再到經理級以下，都設置對應的負責人，甚至要為每一輛車設置一名產品經理。此外，營銷端和研發端都需要調整組織架構，比如具體到某一款車，需要各設置一個產品經理角色。

除了崗位職責轉變，還得建立清晰的責任關系，否則打通后不僅無法讓產品和營銷共同對結果負責，反而會模糊責任，導致互相推諉。

對于長安而言，重新設置流程的難度不小。崗位職能、考核方式、流程都需要重新梳理。比如我們了解到，雖然啟源、引力是獨立品牌，但在長安汽車的銷售體系中，多數員工都需要同時接受兩個品牌的業績考核，以體現出公司的一盤棋。

雖然困難，長安汽車在執行上頗為堅定。一位長安汽車的負責人告訴我們，任命 “產品 CEO” 后，很多匯報線都需要重新畫，現在這些都在籌備中。

如今在汽車行業中，打通產品和營銷已成為顯學，其中最被追捧的是華為的 IPD 流程，將產品研發和營銷在一些關鍵節點上 “互鎖”。

不只是長安汽車，如何打通產品和營銷，理想、嵐圖、廣汽，甚至合資車企一汽-大眾、上汽通用都有過嘗試，其中只有理想學的最為嫻熟，已從華為的經驗中，演變出了自己的流程。

高層變化是長安汽車醞釀體系變化的開始，但從起步到落地之間，國企背景、體量巨大的長安汽車，需要解決的問題還有太多。

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