編者按

本文提煉出一套可視化的商業(yè)模式表達(dá)范式“生意藍(lán)圖”（終極表現(xiàn)為一張圖），企業(yè)經(jīng)營者可以描述出腦海中的生意畫像，還可以分析對比、高效設(shè)計和動態(tài)升級商業(yè)模式。

假設(shè)你是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人或企業(yè)內(nèi)新事業(yè)部的操盤手，剛剛拿到初始資金，準(zhǔn)備開展業(yè)務(wù)；又或者，你是一家集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者，正承擔(dān)困境反轉(zhuǎn)的任務(wù)。在這兩種場景中，錯誤和失敗有時看似源于一系列技術(shù)或偶然因素，但實(shí)則涉及生意的基本邏輯：你有合理的商業(yè)模式嗎？你的商業(yè)模式能穩(wěn)定產(chǎn)出預(yù)期成果嗎？你能根據(jù)實(shí)際情況動態(tài)調(diào)整嗎？

無論是組建業(yè)務(wù)還是重構(gòu)業(yè)務(wù)，許多核心經(jīng)營者（企業(yè)創(chuàng)始人或特定業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人）往往對自己的商業(yè)模式感覺非常模糊，因?yàn)檎f不清，就很難弄明白；還有許多人則始終未能識別出自己商業(yè)模式的基本邏輯缺陷。這些問題都將導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。例如，一家從高校孵化并走出來的創(chuàng)新企業(yè)，專長于醫(yī)學(xué)機(jī)器人技術(shù)，有著和大多數(shù)技術(shù)團(tuán)隊創(chuàng)業(yè)相同的短板，團(tuán)隊基因比較偏科。早期階段關(guān)注點(diǎn)更多的是在技術(shù)本身，認(rèn)為只要努力把產(chǎn)品（骨科手術(shù)整機(jī)設(shè)備）做出來，之后再銷售給醫(yī)院就是商業(yè)模式。忽略了商業(yè)模式有很多龐雜、相互聯(lián)動的生意構(gòu)件與要素，沒有給予足夠的重視。在落地的過程中，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己以為看似邏輯自洽的商業(yè)模式，沒有把不確定的關(guān)鍵問題納入進(jìn)去，以至于執(zhí)行起來，困難重重。類似的場景，普遍存在于金融、消費(fèi)、教育、文娛等各種垂直賽道當(dāng)中。

為解決這一問題，我基于多年理論研究、教學(xué)、實(shí)地調(diào)研和商業(yè)實(shí)踐，設(shè)計出一套可視化的商業(yè)模式表達(dá)范式“生意藍(lán)圖”，利用這套簡潔、有整體結(jié)構(gòu)的實(shí)用框架（終極表現(xiàn)為一張圖），企業(yè)經(jīng)營者可以清晰地描述出腦海中的生意畫像（以及高度精煉出的商業(yè)模式），還可以分析對比、高效設(shè)計和動態(tài)升級商業(yè)模式。

醫(yī)學(xué)機(jī)器人團(tuán)隊用生意藍(lán)圖做全盤商業(yè)模式梳理后，對業(yè)務(wù)進(jìn)行了重新定位，選擇轉(zhuǎn)向于聚焦在更能突出其研發(fā)實(shí)力的關(guān)鍵零部件及委托研發(fā)服務(wù)，將目標(biāo)客戶從醫(yī)院轉(zhuǎn)變成醫(yī)療器械供應(yīng)商，將變現(xiàn)內(nèi)容從針對骨科單一科室的整機(jī)設(shè)備轉(zhuǎn)變成全外科科室的關(guān)鍵零部件及研發(fā)服務(wù)，渠道模式從針對終端醫(yī)院的代理銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍ι嫌吾t(yī)療器械供應(yīng)商的直銷模式。同時，重構(gòu)了企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和交易系統(tǒng)，調(diào)整后企業(yè)收入與利潤大幅增長，走向了商業(yè)化的快車道。

復(fù)雜的生意，需要藍(lán)圖指導(dǎo)

很多經(jīng)營者問我：生意到底是做出來的，還是設(shè)計出來的？老一代企業(yè)家總是告訴我，“我的生意是在草莽創(chuàng)業(yè)時代‘長’出來的，后來再根據(jù)實(shí)踐效果與反饋進(jìn)行調(diào)整……”。他們總認(rèn)為，一段全新的生意之旅始于腦中閃現(xiàn)的一個強(qiáng)烈的商機(jī)念頭，再付諸勇敢無畏的行動，就會車到山前必有路。我認(rèn)為， 那是過去時了。

在今天這個知識創(chuàng)業(yè)的時代，開展新業(yè)務(wù)或承擔(dān)困境反轉(zhuǎn)任務(wù)要講科學(xué)，要用好工具，在初始階段用生意藍(lán)圖這個工具，先做好基本內(nèi)在設(shè)計。謀而后動，謀不成，動的成本就很高。對于沒有基本內(nèi)在設(shè)計，一上來就直接進(jìn)入構(gòu)建階段的生意，各種龐雜的生意構(gòu)件與要素容易纏繞成一團(tuán)，讓核心經(jīng)營者亂了頭緒，難以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部團(tuán)隊與外部合作方進(jìn)行有效的構(gòu)建、調(diào)整與升級。以至于越做越辛苦，越做越迷茫。

這種新工具的理論基礎(chǔ)涵蓋三大層次：第一層，干什么（業(yè)務(wù)定位），業(yè)務(wù)的核心，在于找準(zhǔn)高潛商機(jī)，為特定客戶群體創(chuàng)造價值；第二層，怎么干（業(yè)務(wù)系統(tǒng)），考慮用哪些角色與業(yè)務(wù)流程去創(chuàng)造價值，以及內(nèi)外部角色分工的高效性；第三層，找誰一起干（交易系統(tǒng)），而且是帶著激情，不離不棄地干。一項順利運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)中，包含的是由企業(yè)、客戶和其他利益相關(guān)方組成的“商業(yè)共生體”。經(jīng)營者要讓商業(yè)模式落地，就要從人性的視角，深入到各利益相關(guān)方之間，設(shè)計具體合作與交易，保障利益分配的合理合宜，以及根據(jù)內(nèi)外部變化動態(tài)調(diào)整分配，構(gòu)建穩(wěn)定高效的商業(yè)共生體并持續(xù)優(yōu)化升級。

這三大層次是經(jīng)營者做好基本商業(yè)模式內(nèi)在設(shè)計、精準(zhǔn)搭建業(yè)務(wù)的必要基礎(chǔ)，而生意藍(lán)圖工具（模板）能幫助經(jīng)營者順利起步，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

可視化的生意藍(lán)圖

生意藍(lán)圖是一個可以協(xié)助核心經(jīng)營者梳理頭緒、針對“單一業(yè)務(wù)生意”去設(shè)計商業(yè)模式的框架模板，它把構(gòu)成生意的各種龐雜構(gòu)件全都?xì)w整到一張空白的、可視化的生意藍(lán)圖模板中。生意藍(lán)圖包含生意芯片3層電路板﹢1個熊掌圖﹢6個支持業(yè)務(wù)環(huán)﹢9項經(jīng)營結(jié)構(gòu)要素（見圖1）。

生意藍(lán)圖能指導(dǎo)經(jīng)營者從全局思考，同時提供了結(jié)構(gòu)化的拼接方法。經(jīng)營者可以把腦海中所有模糊構(gòu)思填充進(jìn)生意藍(lán)圖模板中，產(chǎn)出既有框架又有具象化細(xì)節(jié)的生意全景圖像——生意藍(lán)圖。這個生意藍(lán)圖就是單一業(yè)務(wù)的商業(yè)模式圖（也就是針對單一業(yè)務(wù)，能清楚說明自己經(jīng)營方式的一張圖），從而把商業(yè)模式完整、清晰地表達(dá)出來。

生意藍(lán)圖解決了絕大多數(shù)經(jīng)營者常常面臨的難題——當(dāng)他們嘗試描繪自己的生意時，通常只能局限性地用語言或文字來敘述，其他參與者很難完全領(lǐng)會其意圖，而使用生意藍(lán)圖，經(jīng)營者可以用可視化結(jié)構(gòu)加上文字表述，把生意構(gòu)想清晰、可視地完整描繪出來，使所有參與者的理解都能對齊，便于后續(xù)展開結(jié)構(gòu)性討論，加速達(dá)成共識。

通過生意芯片看透生意

如何才能一眼看透一個生意？該用什么抽象的解構(gòu)方式一眼看透一個生意？我找到了一個抽象解構(gòu)的視角——把一個復(fù)雜的單一業(yè)務(wù)生意，抽象地看作一枚具有三層電路板的芯片——“生意芯片”。看透了生意芯片，也就看透了生意。

生意芯片是一個整體性的結(jié)構(gòu)體系，它的每一層“電路板”，對應(yīng)著商業(yè)模式內(nèi)在設(shè)計的三大層次的每一層，都有獨(dú)特的作用。第一層電路板承載著業(yè)務(wù)定位，就是明確商機(jī)，確認(rèn)做什么生意；第二層承載著業(yè)務(wù)系統(tǒng)，流通的電流是工作流，讓業(yè)務(wù)跑通閉環(huán)；第三層承載著交易系統(tǒng)，流通的電流是利益流，讓商業(yè)共生體穩(wěn)定高效。生意芯片運(yùn)行時，三層電路板是黏在一起的，不可分離的一體化運(yùn)作。

生意芯片第一層：選擇業(yè)務(wù)。“你的核心業(yè)務(wù)是什么？”又或者“你的公司是做什么的？”就是選擇以哪些特定客戶群體為目標(biāo)，提供哪些匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。它決定了生意整體的價值空間，起到統(tǒng)領(lǐng)全盤生意的作用，也決定了接下來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和交易系統(tǒng)。

生意芯片第二層：業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這是基于要做的業(yè)務(wù)，布置各種資源屬性的角色，并進(jìn)行內(nèi)外部分工，建立由工作流構(gòu)成的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)行起來。

生意芯片第三層：交易系統(tǒng)。這是在生意的不同發(fā)展階段，為各種角色配置合適的主體，同樣的角色，配置不同的主體，成本和效率有天壤之別。再通過交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，理順利益流去綁定這些主體，聚人成事，是企業(yè)能否穩(wěn)定及高效運(yùn)作的基礎(chǔ)保障。

經(jīng)營者在設(shè)計生意芯片時，需要深入每一層進(jìn)行設(shè)計，同時需要一體化考量，因?yàn)閷优c層之間是上下聯(lián)通的，彼此有著強(qiáng)聯(lián)動關(guān)系。

然而，第二層業(yè)務(wù)系統(tǒng)（工作流）與第三層交易系統(tǒng)（利益流）有哪些具體的不同？用李佳琦直播帶貨耐克鞋為例，圖“李佳琦直播：業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與交易結(jié)構(gòu)”中，上端是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，由消費(fèi)者、直播平臺、美ONE（美ONE是李佳琦的MCN經(jīng)紀(jì)公司法人角色，內(nèi)部有李佳琦自然人角色）和耐克（Nike）品牌公司這四方組成。耐克發(fā)起委托直播帶貨的業(yè)務(wù)需求，構(gòu)成了一組線性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（工作流）（見圖2）。

進(jìn)入此圖下端交易系統(tǒng)，就會看到，消費(fèi)者（買家）點(diǎn)擊鏈接后在淘寶電商平臺下單付費(fèi)，淘寶電商平臺收取費(fèi)用后，分配給淘寶直播平臺及耐克公司；耐克公司再與美ONE進(jìn)行結(jié)算（屬于一對一的兩方交易）；美ONE再與李佳琦進(jìn)行結(jié)算。我們可以看到“大的”線性交易結(jié)構(gòu)中， 包含著“小”的線性交易結(jié)構(gòu)。

再以蘋果公司的iPhone產(chǎn)品線為例，在它供應(yīng)鏈的制造環(huán)節(jié)里，第二層業(yè)務(wù)系統(tǒng)（工作流）拆解開來，可看到蘋果主要有兩類外部合作伙伴（角色），一是設(shè)備商（定制化生產(chǎn)及測試設(shè)備的集成商），二是代工廠（委托進(jìn)行手機(jī)總裝的工廠）。

在設(shè)備開發(fā)上，蘋果與多家設(shè)備商保持著共同進(jìn)化的動態(tài)關(guān)系，蘋果內(nèi)部的工程部門會與設(shè)備商的工程部門不斷進(jìn)行深度共創(chuàng)。蘋果會派工程師帶頭討論并實(shí)地測試新工藝，并將結(jié)果反饋到代工廠的手機(jī)組裝流程設(shè)計中。在最終總裝上，蘋果將這一環(huán)節(jié)外包給了兩家代工廠：一家是富士康，另外一家是立訊。

蘋果iPhone制造環(huán)節(jié)的主要工作流：蘋果設(shè)計手機(jī)，設(shè)備商設(shè)計與提供手機(jī)制造所需設(shè)備，代工廠負(fù)責(zé)總裝，三方法人角色建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。深入來看更具體的工作流，蘋果iPhone內(nèi)部的采購、工程和運(yùn)維等部門會與設(shè)備商相關(guān)部門對接，對設(shè)備設(shè)計的工藝方向進(jìn)行早期共創(chuàng)。一旦決定了設(shè)備的新工藝，蘋果采購部門會將方案需求發(fā)給設(shè)備商，讓設(shè)備商進(jìn)行具體設(shè)計，完成設(shè)計后提交可制造性設(shè)計方案和報價，蘋果審核通過后通知設(shè)備商進(jìn)行樣機(jī)制作。設(shè)備商完成樣機(jī)制作后，通知蘋果工程部門進(jìn)行樣品確認(rèn)，蘋果確認(rèn)后通知設(shè)備商進(jìn)行設(shè)備的批量生產(chǎn)，最終讓設(shè)備商把設(shè)備直接配送給代工廠，由代工廠進(jìn)行手機(jī)批量總裝。在“蘋果（客戶）-設(shè)備商-代工廠”的合作模式中，三方在業(yè)務(wù)流程上建立了清晰的工作流SOP。當(dāng)我們對比蘋果（客戶）-設(shè)備商（D公司）-代工廠（富士康）與蘋果（客戶）-設(shè)備商（D公司）-代工廠（立訊）的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，我們會發(fā)現(xiàn)，這兩組三方合作的工作流是一樣的。

再看蘋果iPhone供應(yīng)鏈的制造環(huán)節(jié)里，在第三層業(yè)務(wù)系統(tǒng)（利益流）上，過去在相當(dāng)長的一段時間里，一直維持著以下的交易結(jié)構(gòu)：蘋果的采購部門與D公司在交易條款上達(dá)成一致后，會簽訂合同，接下來蘋果直接向D公司下采購單購買設(shè)備，錢由蘋果出，富士康驗(yàn)收D公司交付的設(shè)備后，開具收貨單給D公司，D公司拿著收貨單去找蘋果請款，蘋果確認(rèn)收貨情況后付款，支付周期是30天。蘋果每年花在向各種設(shè)備商采購的成本接近100億美元，是一筆巨大的開支。但就在幾年前，另外一家合作代工廠立訊，在三方合作的交易系統(tǒng)上做了創(chuàng)新：由立訊承擔(dān)設(shè)備的費(fèi)用（立訊在資本市場上做專項項目融資），從此蘋果把原本要出的費(fèi)用，轉(zhuǎn)為立訊的費(fèi)用，計入立訊總裝成本當(dāng)中。作為條件，立訊希望獲得蘋果iPhone更大的訂單量。同時，為了保證以后能爭取到更大的訂單，立訊還自愿進(jìn)一步降低出貨價格。

這個舉措使蘋果省去了固定資產(chǎn)設(shè)備投入以及盤點(diǎn)設(shè)備、折舊和人力等費(fèi)用，現(xiàn)金流一下子變得充裕了，蘋果可以將這些現(xiàn)金流用于發(fā)展電動車之類更重要的未來戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，可謂雙贏。

立訊的做法讓交易系統(tǒng)內(nèi)的交易結(jié)構(gòu)（利益流）產(chǎn)生了變化：蘋果iPhone與富士康和立訊兩家外包代工廠之間的業(yè)務(wù)系統(tǒng)（工作流）是一樣的，但蘋果iPhone與兩家的交易系統(tǒng)（利益流）卻有很大不同。立訊沒有改變業(yè)務(wù)系統(tǒng)，它的著力點(diǎn)是交易系統(tǒng)的創(chuàng)新。憑借在交易結(jié)構(gòu)上創(chuàng)新，讓立訊從富士康手中搶走了大比例的代工訂單。

生意藍(lán)圖的組成構(gòu)件——3169

生意藍(lán)圖包含粗顆粒的生意芯片3層電路板，其中第二層與第三層都加上了中顆粒的一個熊掌圖和熊掌圖內(nèi)的6個支持業(yè)務(wù)環(huán)（在熊掌圖中，“熊掌”左邊是營銷業(yè)務(wù)環(huán)和銷售業(yè)務(wù)環(huán)組成的前臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形狀如熊掌的掌中二股肌肉；“熊掌”右邊是后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)、供應(yīng)鏈、資本與金融、政府業(yè)務(wù)環(huán)，形狀如熊掌上的四個指頭）；最后，再加上從每一層抽離出的細(xì)顆粒的9項經(jīng)營結(jié)構(gòu)要素（包括業(yè)務(wù)定位層2個要素：業(yè)務(wù)定位、變現(xiàn)內(nèi)容；業(yè)務(wù)系統(tǒng)層4個要素：業(yè)態(tài)、分工方式、角色、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；交易系統(tǒng)層3個要素：主體量級、交易方式與交易結(jié)構(gòu)、分配與盈利方式）。這些粗中細(xì)顆粒共同構(gòu)成了商業(yè)模式的底層，是商業(yè)模式不可或缺的基本構(gòu)件。

為易于記憶，生意藍(lán)圖還可以拆解為一組生意密碼“3169”。“3169”是單一業(yè)務(wù)商業(yè)模式的終極表達(dá)范式與全局一體化設(shè)計工具。這套密碼能快速解鎖任何單一業(yè)務(wù)生意，也是掌握全盤聯(lián)動設(shè)計的鑰匙，能讓生意的設(shè)計、構(gòu)建與升級變得更清晰、有序（見圖3）。

經(jīng)營者可以將腦海中設(shè)想的各種模糊構(gòu)思盡可能地填充到生意藍(lán)圖模板中，尤其是要把9項經(jīng)營結(jié)構(gòu)要素的內(nèi)涵對號入座地分別填入每一層當(dāng)中，從而產(chǎn)出生意藍(lán)圖，完成對生意的商業(yè)模式設(shè)計。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，經(jīng)營者只要對任何一項經(jīng)營結(jié)構(gòu)要素進(jìn)行調(diào)整，就等于調(diào)整了商業(yè)模式，經(jīng)營方式會由此發(fā)生改變。如果同時調(diào)整兩三項，現(xiàn)有的商業(yè)模式就有可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新（見邊欄“9項經(jīng)營結(jié)構(gòu)要素的具體操作性內(nèi)涵”）。

繪制生意藍(lán)圖的具體方法

以東鵬飲料集團(tuán)為例，其主營業(yè)務(wù)是飲料，主力產(chǎn)品是能量飲料東鵬特飲，近年引入了數(shù)字化技術(shù)，通過讓消費(fèi)者掃瓶蓋上的二維碼獲取福利的活動，連接與沉淀終端消費(fèi)者開始，逐步大幅升級了原有的商業(yè)模式。我們用生意藍(lán)圖模板，把9項經(jīng)營結(jié)構(gòu)要素的內(nèi)涵對號入座分別填入生意藍(lán)圖的每一層當(dāng)中，產(chǎn)出一個單一業(yè)務(wù)生意的商業(yè)模式圖。

首先，東鵬成為了直面消費(fèi)者（Direct-to-Customer）的DTC企業(yè)。在生意藍(lán)圖的第一層中，東鵬生意的業(yè)務(wù)定位是圍繞8群20類重點(diǎn)消費(fèi)人群，在消費(fèi)場景里提供能量飲料。自從通過數(shù)字化連接與直面用戶后，品牌與各類用戶高頻互動與共創(chuàng)，用戶C2B提出了更多的痛點(diǎn)與需求方向，也讓變現(xiàn)內(nèi)容的飲料出現(xiàn)了更多的爆品。

其次，DTC業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)激活了消費(fèi)者與門店經(jīng)營者這兩個終端角色。在第二層業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，東鵬不斷設(shè)計掃碼送福利的系列玩法，由此進(jìn)一步沉淀了大量終端消費(fèi)者（累計參與過東鵬消費(fèi)紅包的去重人數(shù)超過1.8億）。而終端商鋪的經(jīng)營者，可以通過掃描報名成為一元樂享商戶，只要負(fù)責(zé)做核銷，就可以得到了消費(fèi)者給的一元錢，還能獲得核銷的手續(xù)費(fèi)以及品牌的返貨，平均每箱產(chǎn)品可以多賺12元，由此而連接與沉淀了300萬終端商鋪的老板。

自從沉淀了規(guī)模龐大的消費(fèi)者與門店經(jīng)營者雙流量池，東鵬就可以在不改變原有分銷體系的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與交易結(jié)構(gòu)下，高頻直接觸達(dá)消費(fèi)者與門店經(jīng)營者，一頭直接給消費(fèi)者福利，吸引他們購買；另一頭直接給門店經(jīng)營者下任務(wù)并賦能給他們，讓他們提供兌換福利的服務(wù)。由此，東鵬激活了這些終端角色，創(chuàng)造出品牌自己的DTC業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。利用數(shù)字化技術(shù)，東鵬創(chuàng)建及創(chuàng)新了更多的業(yè)務(wù)活動，包含了每件商品都成為流量的入口，消費(fèi)者私域的培育，更為精準(zhǔn)的貨齡管理，促銷費(fèi)用直達(dá)終端。

再者，合宜的利益重分配為商業(yè)共生體內(nèi)所有參與者的積極合作提供了保障。在第三層交易系統(tǒng)中，通過交易結(jié)構(gòu)的改變，利益的重新分配，數(shù)字化即時分配的交易方式，讓各個中間鏈路都投入?yún)⑴c活動，驅(qū)動第二層業(yè)務(wù)系統(tǒng)中整個價值鏈的各個環(huán)節(jié)高速運(yùn)作，最終做成了新的F2B2b2C業(yè)態(tài)。把以上這些信息，填入生意藍(lán)圖的每一層當(dāng)中，就繪制出了東鵬的生意藍(lán)圖，完成對其生意的商業(yè)模式設(shè)計（見圖4）。

繪制生意藍(lán)圖，分析比對競品商業(yè)模式

生意藍(lán)圖模板除了可以應(yīng)用在幫助經(jīng)營者清晰描述、高效設(shè)計和復(fù)盤檢驗(yàn)自己企業(yè)的商業(yè)模式外，許多初階經(jīng)營者在最早使用時，往往是先從描繪與分析競品的生意藍(lán)圖開始，畫出每個競爭者的生意全景圖像，進(jìn)行分析比對。因?yàn)椴邉澣魏螛I(yè)務(wù)，首重知己知彼。

當(dāng)使用生意藍(lán)圖去協(xié)助觀察同一個賽道的多個優(yōu)秀競爭者時，通過3169層層拆分，往往會發(fā)現(xiàn)，在擁有不同商業(yè)頭腦的經(jīng)營者的設(shè)計和操作下，每個生意的商業(yè)模式全景圖像多半明顯不同。

在以下的案例中，我們分析比對兩家新銳美妝品牌——完美日記與Unny Club，通過描繪出它們各自的生意藍(lán)圖，對二者的商業(yè)模式差異進(jìn)行細(xì)致掃描一一比對（見圖5）。

可以清楚地看到，在第一層，它們有著相同的業(yè)務(wù)定位，都是針對18-24歲年輕女性群體提供高性價比的彩妝用品，但接下來繼續(xù)繪出各自的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和交易系統(tǒng)設(shè)計，卻差異極大。

Unny Club。在第二層業(yè)務(wù)系統(tǒng)上，以營銷業(yè)務(wù)環(huán)為例，Unny Club設(shè)計了一套打爆品的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：遵循工業(yè)化“種草”與“拔草”的邏輯，在抖音、快手、小紅書、B站、微博等平臺上用數(shù)據(jù)挖掘大量的帶貨達(dá)人（KOX），并給予獎勵機(jī)制。

在銷售業(yè)務(wù)環(huán)，Unny Club采取的是私域流量轉(zhuǎn)公域流量的打法，重視開發(fā)“小B+C”鏈路。B指的是淘系的分銷店鋪，如買手店、紅人店、網(wǎng)紅店等。店主有人格魅力，有粉絲圈層，長期在微信私域中運(yùn)營幾十個活躍群。

Unny Club與這些“店鋪私域”合作，讓店主在他們的微信私域中針對粉絲分銷產(chǎn)品。粉絲用得好，自然會口碑宣傳，介紹朋友到公域（淘寶或天貓）購買。大量朋友到公域搜索，推升了類目的搜索排名，由此Unny Club又得到了更多的公域流量。再輔以付費(fèi)購買淘寶流量，站內(nèi)銷量就越來越上漲。此外，Unny Club打造了一條在線上賣爆，做品牌聲量，去吸引線下化妝品店、藥妝連鎖、集合店等邀請?zhí)鼗萆霞艿木€下進(jìn)駐業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

在第三層交易系統(tǒng)上，由于傳統(tǒng)線下大分銷商不斷壓低進(jìn)價，擠壓品牌利潤。因此，Unny Club摒棄了與其合作，轉(zhuǎn)而采用專營品類獨(dú)代制，例如把眼影和腮紅看作兩個完全不同的市場，每一個市場只選一家公司來分銷。這些分銷公司多半很小，由三四個人組成，通常出身于大分銷商。Unny Club與他們合資并控股，而且將經(jīng)營利潤全部讓利給銷售合作方。就這樣，Unny Club建立了超過100個這樣的合資個體公司，擁有超過2000人以上的銷售團(tuán)隊，而且銷售積極性極強(qiáng)。

完美日記。在第二層業(yè)務(wù)系統(tǒng)上，以營銷業(yè)務(wù)環(huán)為例，完美日記有自己的量化選品策略，強(qiáng)調(diào)選品精準(zhǔn)。此外，完美日記具備內(nèi)容能力，絕大多數(shù)內(nèi)容由公司內(nèi)部團(tuán)隊制作，然后由它所控制的商務(wù)團(tuán)隊對接1.51萬名素人與達(dá)人，發(fā)動他們在淘寶直播，或在微博、公眾號、小紅書、抖音等內(nèi)容平臺進(jìn)行圖文與短視頻“種草（內(nèi)容傳播）”。另一方面，在巨量引擎、直通車、廣點(diǎn)通、微博廣告中心等公域站內(nèi)投放效果廣告引流。

在銷售業(yè)務(wù)環(huán)里，完美日記采取面向終端消費(fèi)者直銷，沒有任何經(jīng)銷商、分銷商。主要的業(yè)務(wù)活動是公域獲客、私域留存并提高復(fù)購率。新用戶觀看種草內(nèi)容與直播，對完美日記的產(chǎn)品產(chǎn)生了興趣，直接在公域電商平臺下單，實(shí)現(xiàn)初次銷售轉(zhuǎn)化。之后，完美日記再將新客戶引入微信私域留存，通過“小玩子（粉絲運(yùn)營專員）”運(yùn)營微信社群，提高用戶的復(fù)購率并延長用戶生命周期。

在第三層交易系統(tǒng)上，完美日記不斷尋找新崛起，高性價比的流量來源，從2017年前投放微博、之后轉(zhuǎn)投小紅書，重點(diǎn)與在小紅書上有2萬-5萬粉絲量的KOL合作，當(dāng)時合作費(fèi)用僅為2020年時的1/3到1/5，這種低成本的小紅書KOL玩法，讓完美日記踩中了當(dāng)時的新流量紅利。2018到2019年，又踩對了抖音低成本的流量紅利，當(dāng)時的合作價格也僅相當(dāng)于2020年的1/3。此外，完美日記還同步發(fā)力于微信私域端拉新，通過各種福利政策玩法（微信引流的交易設(shè)計）發(fā)動微信群中的粉絲用戶推薦好友進(jìn)群。從2019年開始，KOL開始不斷向完美日記爭取更優(yōu)惠的價格，KOL帶貨模式的成本飛快增長，大幅壓縮利潤。于是，完美日記開始尋找新的流量入口，開起了線下新零售店。

通過運(yùn)用生意藍(lán)圖，我們可以清晰可視化地展示Unny Club與完美日記這兩個品牌的生意全景圖像，針對每一層一一比對，清晰地指出每一層中有哪些相同，又有哪些不同。

結(jié)合本文上述的基準(zhǔn)場景，我們概括出設(shè)計“單一業(yè)務(wù)商業(yè)模式”的生意藍(lán)圖。然而，很多企業(yè)的生意是由多業(yè)務(wù)組成的，而且各個業(yè)務(wù)之間的關(guān)系盤根錯節(jié)，單一業(yè)務(wù)如何能說清呢？事實(shí)上，要做到清晰地分析每個錯綜復(fù)雜的、由多業(yè)務(wù)組成的生意，首先需要我們能單獨(dú)地看待每個業(yè)務(wù)。如果我們用本文的方法對每個單一業(yè)務(wù)基準(zhǔn)場景逐一分析，再把所有業(yè)務(wù)擺在一起，全盤生意也就一目了然了。

此外，更復(fù)雜的商業(yè)模式設(shè)計，是企業(yè)考慮用不同的業(yè)務(wù)組合方式，拼搭出具有生態(tài)協(xié)同效應(yīng)的多業(yè)務(wù)生意、讓這些業(yè)務(wù)彼此能夠共存、相依、互托；也就是互相支撐，共同壯大。

設(shè)事聚人不能僅靠模糊的構(gòu)思，生意藍(lán)圖的特點(diǎn)就是能協(xié)助經(jīng)營者把腦海中勾勒的關(guān)于生意的模糊構(gòu)思，清晰可視化地呈現(xiàn)出來。有了這個結(jié)構(gòu)模板與拼圖邏輯，經(jīng)營者就具備了商業(yè)模式全局一體化設(shè)計能力。提醒經(jīng)營者，生意芯片的三層之間在設(shè)計上是緊密聯(lián)動、相互制約的，它們自上而下傳導(dǎo)：第一層改變，下面兩層連帶改變；第二層改變，第三層連帶改變；當(dāng)然，第三層改變，也會反向連帶改變第二層。必須掌握好層與層、要素與要素之間在設(shè)計與構(gòu)建上的全盤聯(lián)動關(guān)系。

不過，在真實(shí)商業(yè)世界里，將腦海中初始萌發(fā)的模糊商機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦虡I(yè)模式的過程，并沒有公式化的發(fā)展路徑可遵循。在生意藍(lán)圖的設(shè)計過程中，極少有初始業(yè)務(wù)能順著從上至下、從第一層到第二層再到第三層的理想按線性邏輯來構(gòu)建。經(jīng)營者一旦熟悉使用生意藍(lán)圖與生意密碼3169，就能不斷在三層之間迅速跳轉(zhuǎn)、填充內(nèi)容，同步做著“明確商機(jī)，跑通事，聚合人”的全盤聯(lián)動有機(jī)動作。還有，從初始、朦朧的生意藍(lán)圖，到最終清晰的生意藍(lán)圖，通常要經(jīng)歷多次曲折反復(fù)的重設(shè)。

本文選自《哈佛商業(yè)評論》中文版2023年12月刊，原文請參照《生意藍(lán)圖：清晰可視化地呈現(xiàn)商業(yè)模式》一文

作者：周宏騏，新加坡國立大學(xué)商學(xué)院兼任教授，北大國發(fā)院 BiMBA商學(xué)院管理實(shí)踐特聘教授，北京大學(xué)首席營銷官（CMO）研修班授課老師。