從過去幾年的“大規模買”到如今的“有序出售”，歐洲國際石油公司可再生能源發展競爭已從單打獨斗邁向生態聯盟時代，或將重塑全球可再生能源發展版圖。

文/徐東

近日，道達爾宣布將其波蘭的沼氣生產業務50%的股份(Polska Grupa Biogazowa)，以2.14億美元的價格，出售給挪威投資公司HitecVision AS。而就在此前的3月，BP宣布擬將其太陽能部門Lightsource bp的50%股份出售給戰略合作伙伴，以換取現金和對未來投資的承諾;而再往前追溯到2024年2月，殼牌將其在韓國1.25 GW的MunmuBaram項目中80%的股份出售給其合資伙伴Hexicon，讓后者持有該項目100%的股份。

來源：視覺中國

與前幾年大肆購入光伏發電、風力發電、生物質等可再生能源資產形成鮮明對照的是，如今歐洲國際石油公司開始出售資產和股份并實施合資合作，從過去幾年的“大規模買”和如今的“有序出售”，其采用可再生資產的分包經營模式，有助于提高可再生能源投資回報。

第一，可以有效緩解公司短期財務壓力。受激進能源轉型戰略和過度削減油氣業務比重的影響，歐洲國際石油公司沒有抓住烏克蘭危機以來油氣價格高企的有利時段形成超額利潤，造成公司盈利、現金流、市值、股東回報與北美國際石油公司形成巨大反差。以凈利潤為例，在2024年財報中，歐洲的BP凈利潤僅為3.81億美元、道達爾凈利潤157.58億美元、殼牌凈利潤160.93億美元;北美的?？松梨趦衾麧檮t高達336億美元、雪佛龍凈利潤為176.61億美元。財務壓力和投資回報的要求迫使歐洲國際石油公司不得不出售部分暫不盈利的可再生能源資產或股份得到即期利潤，降低現金流壓力、籌備債務償還資金。

第二，可以有效減少中期財務并表壓力。通過合資合作、成立合資公司、甚至有大股東變成小股東，部分可再生能源業務的整體虧損就不用在公司財務報表中完全體現，減少中期財務并表壓力，避免財報披露時受到資本市場和小股東的質疑和批評，進而影響公司市值和形象。

第三，可以有序調整可再生業務長期戰略布局。歐洲國際石油公司針對可再生能源業務和資產的合資合作行為，反映其通過戰略反思和業務實際，對前期實施激進能源轉型路徑和強調“政治正確”下過度削減油氣業務做法的糾偏，折射出對油氣業務與能源轉型發展認識偏差的集體焦慮和戰略覺醒。

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歐洲國際石油公司出售可再生能源資產或股份、開展合資合作和分包經營模式，對于全球可再生能源業務發展也會帶來一些影響。一是可再生業務輕資產運營模式呼之欲出。五大國際石油巨頭近期公布了2025年第一季度業績，其中BP一季度利潤同比暴跌49%最為慘談，其他國際石油公司均出現不同程度的利潤下降。在油價震蕩走低與新能源繼續快速發展沖擊的雙重挑戰下，不采取全資或控股的方式、實施輕資產運營模式成為國際石油公司可再生能源業務發展創新商務模式的一個選項;二是可再生能源業務發展生態聯盟呼之欲出。國際石油公司之間的、跨公司、跨區域可再生能源合資合作和分包經營不是簡單的業務疊加，而是技術、資本和市場網絡的深度耦合。如JERA Nex bp的成立，既解決了bp在亞洲市場的渠道短板，又彌補了JERA在歐美成熟市場的經驗缺口，形成“1+1>2”的協同效應。這不僅是可再生能源資本與技術的簡單流動和組合，更像是可再生能源發展競爭已從單打獨斗邁向生態聯盟時代，或將重塑全球可再生能源發展版圖。

當前，在全球經貿政策處于極不穩定態勢和美聯儲貨幣政策處于不確定的形勢下，全球經濟復蘇遠不及預期，國際原油價格中樞將會繼續下移并在中低位徘徊，短期還會繼續導致油氣行業盈利下滑，國際石油公司則堅持聚焦油氣業務“歸核化”，嚴格可再生業務投資紀律，特別是歐洲國際石油公司在自身油氣資源稟賦與北美同行存在較大差距的現實下，出售部分可再生能源資產、股份，實施分包經營模式，不失為能源轉型戰略的最優解。