作者：趙雨潤（“商業(yè)潤點”商業(yè)分析專欄主理人）

2010年3月28日，當吉利控股集團董事長李書福在瑞典哥德堡簽署收購沃爾沃汽車的協(xié)議時，全球汽車行業(yè)充斥著質(zhì)疑與嘲笑。這家中國民營車企以18億美元（約合120億人民幣）的代價，完成了中國汽車工業(yè)史上規(guī)模最大的海外并購。十五年后，當吉利汽車以2024年2401.94億人民幣營收、同比增幅超34%的業(yè)績刷新行業(yè)認知時，這場曾被視作“賭博”的收購，已然蛻變?yōu)橹袊嚠a(chǎn)業(yè)全球化進程中的里程碑式案例。

破局：從“不可能的交易”到全球化范本

2008年金融危機重創(chuàng)全球汽車產(chǎn)業(yè)，福特汽車為自救決定出售旗下瑞典豪華品牌沃爾沃。在歐美車企眼中，這個技術(shù)底蘊深厚但經(jīng)營虧損的品牌是塊“燙手山芋”，而李書福卻從中看到了中國汽車突圍的契機。彼時吉利汽車年銷量剛突破20萬輛，主打5萬元以下低端市場，與沃爾沃的豪華定位形成鮮明對比。這種“蛇吞象”式的并購，在跨國管理、文化融合、技術(shù)消化等層面面臨重重挑戰(zhàn)。

李書福的決策邏輯蘊含著深遠的戰(zhàn)略眼光：其一，沃爾沃擁有的SPA可擴展模塊架構(gòu)、Drive-E動力總成等核心技術(shù)，正是中國車企從“逆向開發(fā)”轉(zhuǎn)向“正向研發(fā)”的關(guān)鍵拼圖；其二，通過收購海外品牌獲取全球市場準入資質(zhì)，可繞過中國車企國際化進程中的貿(mào)易壁壘；其三，沃爾沃在安全技術(shù)領(lǐng)域的百年積淀，與吉利打造“最安全中國車”的愿景高度契合。

收購完成后，吉利展現(xiàn)出驚人的整合智慧。不同于其他跨國并購中“削足適履”的管控模式，吉利選擇“放虎歸山”——保留沃爾沃獨立運營權(quán)，僅通過董事會進行戰(zhàn)略協(xié)同。這種“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的治理哲學，不僅讓沃爾沃在2016年實現(xiàn)銷量突破53萬輛、營收增長10%、利潤飆升66%的業(yè)績反轉(zhuǎn)，更使吉利獲得了CMA基礎(chǔ)模塊架構(gòu)、CEVT歐洲研發(fā)中心等核心資產(chǎn)。2017年吉利杭州灣研發(fā)中心啟用時，其研發(fā)人員中超過30%擁有沃爾沃工作背景，技術(shù)反哺效應顯著。

裂變：從技術(shù)輸血到生態(tài)重構(gòu)

吉利與沃爾沃的協(xié)同效應，在技術(shù)、品牌、供應鏈三個維度形成裂變式創(chuàng)新。在技術(shù)層面，雙方聯(lián)合開發(fā)的CMA架構(gòu)孕育出領(lǐng)克品牌，其首款車型領(lǐng)克01以17萬元均價打破中國品牌價格天花板，累計銷量突破60萬輛。沃爾沃的City Safety城市安全系統(tǒng)、Clean Zone清潔駕駛艙等技術(shù)，通過吉利星越L、博越L等車型實現(xiàn)規(guī)模化落地，推動中國品牌在智能安全領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展。

品牌矩陣的重構(gòu)更為關(guān)鍵。吉利通過“藍色吉利行動”實現(xiàn)新能源轉(zhuǎn)型，沃爾沃則全面推進電氣化戰(zhàn)略，雙方在SEA浩瀚架構(gòu)、PMA純電平臺等技術(shù)底座上展開深度協(xié)作。2024年吉利新能源汽車銷量占比突破40%，極氪品牌平均售價達33.6萬元，直接殺入合資品牌腹地。這種“高端品牌反哺主流市場”的路徑，與豐田-雷克薩斯、大眾-奧迪的全球化戰(zhàn)略形成異曲同工之妙。

供應鏈層面的變革更具顛覆性。吉利與沃爾沃聯(lián)合成立動力總成公司Aurobay，其研發(fā)的雷神混動系統(tǒng)熱效率達43.32%，超越豐田THS、本田i-MMD等混動技術(shù)。在芯片短缺危機中，雙方通過聯(lián)合采購將成本降低15%，并共同投資億咖通科技、芯擎科技等芯片企業(yè)，構(gòu)建起“芯片-操作系統(tǒng)-整車”的垂直整合能力。這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重構(gòu)，使吉利在2024年汽車芯片自給率突破30%，顯著提升供應鏈韌性。

育人：從“黃埔軍校”到產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建者

吉利收購沃爾沃的戰(zhàn)略價值，更體現(xiàn)在其對汽車產(chǎn)業(yè)人才生態(tài)的重塑。李書福將這場并購定義為“人才培養(yǎng)的加速器”，其打造的“人才森林”計劃包含三個維度：

1. 全球化人才網(wǎng)絡(luò)：通過沃爾沃全球研發(fā)體系，吉利建立起橫跨瑞典哥德堡、英國考文垂、中國杭州灣的“三地二十四時區(qū)”研發(fā)機制。目前吉利研發(fā)人員超2.5萬人，其中外籍專家占比達18%，形成覆蓋智能駕駛、車聯(lián)網(wǎng)、新能源等前沿領(lǐng)域的頂尖團隊。
2. 產(chǎn)教融合體系：吉利控股集團創(chuàng)辦10所院校，形成從中職到博士后的全鏈條教育體系。其“吉時雨”精準扶貧項目累計培養(yǎng)4.2萬名技能人才，其中80%進入汽車產(chǎn)業(yè)鏈就業(yè)。更值得關(guān)注的是，吉利與小米汽車、蔚來等新勢力建立人才輸送通道，僅2024年就向小米汽車輸出超過500名工程師，涵蓋三電系統(tǒng)、智能座艙等核心領(lǐng)域。
3. 創(chuàng)新孵化機制：吉利設(shè)立“探索者計劃”，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。極氪品牌前身即是吉利內(nèi)部孵化的智能純電事業(yè)部，其成功分離上市驗證了該模式的生命力。這種“賽馬機制”催生出星紀魅族、時空道宇等科技公司，構(gòu)建起涵蓋衛(wèi)星通信、手機互聯(lián)的智能出行生態(tài)。

中國汽車全球化的新范式

吉利收購沃爾沃的十五年，恰是中國汽車產(chǎn)業(yè)從“市場換技術(shù)”到“技術(shù)創(chuàng)市場”的蛻變史。這場并購帶來的三大啟示，正在重塑全球汽車產(chǎn)業(yè)格局：

• 技術(shù)獲取路徑創(chuàng)新：通過海外并購實現(xiàn)技術(shù)躍遷，比自主研發(fā)縮短5-8年周期。吉利在安全技術(shù)、底盤調(diào)校等領(lǐng)域的突破，驗證了“引進-消化-再創(chuàng)新”模式的可行性。
• 品牌高端化方法論：領(lǐng)克品牌的成功表明，中國車企可通過“合資反哺自主”實現(xiàn)品牌向上。其平均售價較同級別合資品牌高出15%，證明中國品牌已具備溢價能力。
• 全球化運營能力：吉利在馬來西亞、白俄羅斯等地建立CKD工廠，形成“研發(fā)在歐洲、制造在東南亞、銷售在全球”的布局。這種“輕資產(chǎn)+本地化”模式，為其他中國車企提供出海樣本。

站在2025年的時間節(jié)點回望，李書福當年那場“豪賭”已演變?yōu)橹袊嚬I(yè)的“覺醒年代”。

當小米汽車工程師在吉利研究院調(diào)試智能駕駛算法，當極氪001在歐洲街頭與特斯拉Model Y同臺競技，我們看到的不僅是一個企業(yè)的成長，更是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的覺醒。這場始于借債收購的商業(yè)傳奇，終將寫就中國汽車全球化的新篇章。