這幾天，中國汽車市場出現(xiàn)了降價(jià)戰(zhàn)，一家比一家便宜，最大降幅達(dá)到40%，便宜得令人懷疑其用材品質(zhì)。同時(shí)，京東與美團(tuán)也開打“騎手補(bǔ)貼戰(zhàn)”，動(dòng)輒百億人民幣的投入。電商平臺(tái)上，商家們?yōu)榱藫屃髁俊⑵翠N量，恨不得把價(jià)格壓到地板上，甚至虧本賣吆喝。

　　在中國的商業(yè)世界里，價(jià)格戰(zhàn)、內(nèi)卷這些詞兒幾乎成了日常。企業(yè)之間比拼的是誰更“卷”，誰能熬得更久。吉利汽車創(chuàng)始人李書福近日指出：中國汽車內(nèi)卷程度是世界第一，簡單粗暴的價(jià)格戰(zhàn)，會(huì)導(dǎo)致偷工減料、造假售假。

　　可是到了日本，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里的企業(yè)似乎活在另一個(gè)世界。他們不熱衷于打價(jià)格戰(zhàn)，也不愛搞那種“殺敵一千，自損八百”的內(nèi)卷競爭。似乎“內(nèi)卷”之風(fēng)，就是刮不進(jìn)日本的墻。

　　為什么日本企業(yè)不像中國企業(yè)那樣搞“你死我活”的價(jià)格戰(zhàn)呢？

　　首先是因?yàn)椋毡酒髽I(yè)之間普遍認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)是一種“自殺式競爭”，同行間的市場競爭應(yīng)以不損害對(duì)方利益、以“共存共榮”為前提，競爭的不是價(jià)格，而是創(chuàng)新與品質(zhì)。

　　以日本家電業(yè)為例，松下、索尼、東芝在上世紀(jì)八九十年代曾是世界霸主。但到了2000年后，面對(duì)中國、韓國企業(yè)的猛烈價(jià)格攻勢(shì)，日本企業(yè)的市場份額確實(shí)遭遇巨大挑戰(zhàn)。可即便如此，他們也很少通過降價(jià)相互對(duì)抗，而是轉(zhuǎn)向高附加值、高技術(shù)含量的產(chǎn)品。例如，索尼將重心放在了圖像傳感器、游戲、音樂等利潤更高的業(yè)務(wù)，成功轉(zhuǎn)型為“內(nèi)容+技術(shù)”的公司。

　　日本人有一句話叫做“安物買いの銭失い”（貪便宜吃大虧）。企業(yè)也一樣，若靠價(jià)格獲客，遲早會(huì)被價(jià)格反噬。日本企業(yè)寧可少賣一點(diǎn)，也不愿廉賣品牌。他們更愿意用時(shí)間沉淀顧客，而不是靠“跳樓價(jià)”換一時(shí)流量。

　　其次，日本企業(yè)認(rèn)為，“差異化”是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，而非“低價(jià)化”才是讓企業(yè)活下去的路子。

　　日本企業(yè)追求的，是“做別人做不了的”，而非“做得比別人便宜的”。

　　在奈良，有一家叫中川政七商店的布藝公司，成立于1716年，主要賣的是手工棉布和傳統(tǒng)布藝雜貨。價(jià)格不低，卻年年盈利，且開了近百家直營門店。他們不靠價(jià)格，而靠產(chǎn)品背后的文化和匠心。

　　在日本，許多企業(yè)不會(huì)因?yàn)椤巴写蛘邸倍つ扛L(fēng)，而是回頭審視自己：我能提供什么獨(dú)特價(jià)值？這讓“差異化”成為企業(yè)生存之道，也讓競爭不至于陷入無意義的價(jià)格廝殺。

　　更重要的是，日本社會(huì)的消費(fèi)觀也支持這種模式。消費(fèi)者不是一味追求便宜，而是注重產(chǎn)品的“物有所值”。一位主婦寧可多花幾百日元，也愿意買一把“能用十年”的廚房剪刀，而不是一年一換的便宜貨。

　　日本是個(gè)講究“和”的社會(huì)，凡事追求平衡、穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營也是如此。日本經(jīng)營者們更喜歡細(xì)水長流的生意，而不是短期的暴利。他們相信，企業(yè)要活得長久，就得像種樹一樣，慢慢培育，而不是急著砍樹賣柴。

　　而這一種“和”的背后，是日本的企業(yè)文化中，“信賴”二字的份量。

　　你或許會(huì)驚訝，日本一些行業(yè)至今仍保留著“紳士協(xié)定”——大家默契不打價(jià)格戰(zhàn)，哪怕不成文，也心照不宣。因?yàn)樵谒麄兛磥恚坏┢茐牧诉@種“信賴關(guān)系”，意味著整個(gè)行業(yè)都將陷入無序狀態(tài)。

　　譬如在百年老鋪云集的京都，和果子店之間幾乎不會(huì)互相壓價(jià)搶生意。你賣你的紅豆饅頭，我做我的抹茶羊羹，大家各自安好。你去清水坂走一趟，每一家店賣的八橋餅的價(jià)格都是一模一樣。這種平衡，建立在彼此尊重和長期共存的基礎(chǔ)上。

　　這種“默契”還體現(xiàn)在日本的中小企業(yè)身上。日本有很多“隱形冠軍”，這些企業(yè)專攻某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，比如做螺絲、做軸承，產(chǎn)品可能只賣給幾家大客戶。他們不追求大而全，也不靠低價(jià)搶市場，而是靠技術(shù)和服務(wù)穩(wěn)住客戶。市場蛋糕就這么大，大家各司其職，都有飯吃，何必非要斗得你死我活？

　　對(duì)于日本人而言，企業(yè)間不是“你死我活”的關(guān)系，而是“共生共贏”的合作體。即便是競爭對(duì)手，也不能做“卑劣之舉”，否則，不僅同行唾棄，顧客也會(huì)疏遠(yuǎn)。他們認(rèn)為，價(jià)格戰(zhàn)是一場“背信棄義”的惡劣行為。

　　日本企業(yè)不打價(jià)格戰(zhàn)，不搞內(nèi)卷，看似“慢”，實(shí)則是另一種“快”。他們用產(chǎn)品、服務(wù)、文化與顧客建立長久關(guān)系，用信賴贏得市場，而不是靠一時(shí)的低價(jià)沖銷量。

　　當(dāng)然，這種方式未必適合所有國家和行業(yè)。但它給我們一個(gè)重要啟示：商業(yè)的終點(diǎn)，不是拼個(gè)你死我活，而是找到自己的獨(dú)特節(jié)奏，走出自己的長遠(yuǎn)之路。與其為了眼前的利益拼得頭破血流，不如沉下心來，做點(diǎn)經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的東西。

　　這種理念，放在今天的中國，或許也值得我們思考：內(nèi)卷和價(jià)格戰(zhàn)，能讓我們走多遠(yuǎn)？是不是該停下來，想想怎么把產(chǎn)品做好，讓消費(fèi)者真正覺得“物有所值”？

　　當(dāng)全球都在急吼吼地奔跑時(shí)，有些人選擇靜靜地走。日本企業(yè)，就是這一群“慢行者”，但他們的腳步，也許比我們想象得更堅(jiān)定，更持久。全球200年歷史以上的企業(yè)，65%都在日本，就是這個(gè)道理。