不少中國企業(yè)和企業(yè)家，伴隨改革開放應(yīng)運而生，伴隨中國加入WTO飛速發(fā)展。憑借時代大勢，中國企業(yè)活力充沛，盡享發(fā)展紅利，也就習(xí)慣了高速增長、習(xí)慣了規(guī)模為王。時至今日，隨著外面環(huán)境變得復(fù)雜多變，熟悉的一切似乎都變了——各種紅利退潮，規(guī)模光環(huán)不再，許多企業(yè)面臨增長困境甚至生存危機。曾經(jīng)風(fēng)光無限、年收入數(shù)千億元的頭部企業(yè)，竟然轟然倒下。

面對如此變局，企業(yè)家難免焦慮不安。就像有位當(dāng)時正在經(jīng)歷至暗時刻的企業(yè)負(fù)責(zé)人，曾在某個周日的慨嘆：“楊老師，現(xiàn)在這種情況，咱真沒見過啊。”沒見過的形勢，如何從容應(yīng)對？沒經(jīng)歷過的紛亂復(fù)雜，如何直擊本質(zhì)，找到破局之道，繼而制勝未來？全球知名管理學(xué)者拉姆·查蘭和楊懿梅（拉姆·查蘭全球合伙人、企業(yè)家顧問），針對中國企業(yè)和企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)，提供了思路和措施。

問題1：如何應(yīng)對逆境？

拉長時間軸，換個角度，看當(dāng)下。當(dāng)下的艱難，是相比短暫的過去，尤其是過去一二十年，明顯感到全球局勢紛亂，經(jīng)濟整體增長放緩，市場競爭更加激烈，盈利壓力越來越大，企業(yè)生死存亡越來越是一個真切的現(xiàn)實問題。

為什么要拉長時間軸？比如，查蘭生于1939年，一位“30后”經(jīng)歷過什么？二戰(zhàn)及之后長達幾十年的冷戰(zhàn)、上世紀(jì)50年代的麥卡錫主義及60年代的民權(quán)運動、70年代的兩次石油危機，以及由此引發(fā)的、延及80年代的惡性通脹及長期滯脹。以這樣的人生閱歷來看，當(dāng)下也許沒那么難。

再比如，中國過去40多年的和平崛起：國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）從1978年的0.3679萬億元一路攀升到2022年的121萬億元，實現(xiàn)了百倍的增長，中國在全球總量中的占比實現(xiàn)了十倍的增長，一舉成為全球第二大經(jīng)濟體，是全球增長最重要的引擎。這在數(shù)千年的人類歷史上，是開天辟地和史無前例的，是值得每個有幸活在這個時代的中國人備感慶幸的。

從這樣的人類歷史看，當(dāng)下的我們也許仍然是站在了偏幸運的這一邊。

管好現(xiàn)金流，換個邏輯想增長。現(xiàn)金流決定企業(yè)生死，在艱難大勢下尤為重要。這是一個需要大家對“現(xiàn)金流”高度敬畏的時代。過去依賴的融資渠道，也許已捉襟見肘；曾經(jīng)以為是保底的收入來源，也許已自身難保。我們不能簡單地以過去推斷將來，即便貌似保守地打個折，也不足以充分反映“范式轉(zhuǎn)移（Paradigm Shift）”的巨大沖擊。因為，此刻企業(yè)面臨的很可能不是“多與少”的問題，而是“有與沒有”的問題。

企業(yè)管理現(xiàn)金流時，要算清賬，要撥開收入、增長及賬面利潤，按業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶，逐個深入分析，究竟是創(chuàng)造現(xiàn)金流，還是消耗現(xiàn)金流；究竟在應(yīng)收及庫存等陷阱中，占壓了多少資金。

企業(yè)要打破“規(guī)模執(zhí)念”，寧可縮減規(guī)模，也要確保現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。利潤增長、現(xiàn)金流增長，比單純的規(guī)模和收入增長，更有價值。當(dāng)前形勢下，凡是要消耗大量現(xiàn)金流的規(guī)模增長，企業(yè)都要極為謹(jǐn)慎。內(nèi)心糾結(jié)時，請想想喬布斯。1997年，當(dāng)他回歸蘋果時，面對現(xiàn)金流極為吃緊、瀕臨破產(chǎn)的生死關(guān)頭，力排眾議，果斷決策，把產(chǎn)品線從26個，直接砍到了只剩4個。

我們應(yīng)該時刻謹(jǐn)記：唯有活下去，才能有未來。

提振信心值，換個思路定目標(biāo)。在狂飆突進的年代，企業(yè)家最大的擔(dān)憂是目標(biāo)定低了，限制了發(fā)展的想象力。似乎只有想不到，沒有做不到。大家比的是，從創(chuàng)業(yè)到上市，誰的用時最短；從零到獨角獸，再到千億元市值，誰的速度最快。現(xiàn)在還抱著速度第一的思路，會讓企業(yè)的經(jīng)營適得其反，很可能欲速則不達，會讓大家動作變形，帶著賭徒心態(tài)，上半年把全年預(yù)算全花了，反正死馬當(dāng)活馬醫(yī)，萬一有奇跡呢。

企業(yè)應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，定一個“切實可行”的目標(biāo)，雖然看上去不那么昂揚，然而團隊的信心，就是在這樣的一個一個“小勝”中逐步積累起來的。面對問題，企業(yè)找到根因克服它，面對機會，找到路徑把握它。只有不斷夯實基本盤，不斷提升核心能力，企業(yè)才能困境反轉(zhuǎn)，從而活下去。

這樣，待到大勢轉(zhuǎn)好時，企業(yè)就能以更強大的實力，再展宏圖。

問題2：如何制勝未來？

要想制勝未來，企業(yè)家應(yīng)重點關(guān)注兩件事——人才和技術(shù)，即Talent & Technology。

技術(shù)的重要性，毋庸置疑。這些年，從移動互聯(lián)網(wǎng)、到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再到通用人工智能的突飛猛進，讓每個人都感受到了技術(shù)創(chuàng)新對經(jīng)濟發(fā)展、社會進步的巨大推動力，對企業(yè)持續(xù)提高經(jīng)營效率、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)、持續(xù)以更低成本滿足更多更廣更個性化需求的強大支撐。

技術(shù)雖然重要，但還要人才為先。這是因為，絕大多數(shù)企業(yè)的主業(yè)不是搞科研，關(guān)鍵在于如何選擇適配的技術(shù)，如何使之契合業(yè)務(wù)管理的需求，真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。從這個角度看，制定戰(zhàn)略的是人；選擇技術(shù)的是人；將技術(shù)應(yīng)用到具體場景，且確保價值創(chuàng)造的還是人。

企業(yè)競爭，說到底拼的是人才。領(lǐng)導(dǎo)人一定要對“人才家底”高度重視。

通常，領(lǐng)導(dǎo)人對業(yè)務(wù)經(jīng)營都了如指掌，對各種指標(biāo)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵信息，都能做到爛熟于心，比如收入利潤現(xiàn)金流、比如某大客戶的前世今生及未來，再比如，某某關(guān)鍵人的興趣愛好及家庭。然而，問到貴司關(guān)鍵人才有哪些，各有什么特質(zhì)才華，他們目前正在哪些崗位，下一步應(yīng)當(dāng)如何歷練培養(yǎng)等問題時，不少人需要想一想，沉默一會兒，然后問：什么是關(guān)鍵人才？

所謂關(guān)鍵人才，就是那些數(shù)量不多，但會對經(jīng)營結(jié)果、對企業(yè)成敗產(chǎn)生重大影響的人。根據(jù)企業(yè)規(guī)模不同人數(shù)不一，通常會是10-20、30-50或100-200位，有些企業(yè)會更多一些。無論數(shù)量多少，領(lǐng)導(dǎo)人都要親自花時間，保持密切關(guān)注，因為他們的成長發(fā)展關(guān)乎企業(yè)未來的興衰。比如，在杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣董事長兼CEO期間，面對全公司30萬員工，他隨時會帶著600人的名單（僅為2%），在各種場合創(chuàng)造機會，觀察他們考驗他們。此外，他還會每季度通盤梳理一次，根據(jù)各自的工作及成長情況，選擇合適的時機，調(diào)整其崗位安排及職責(zé)分工，給他們歷練的機會，幫助他們成長。

問題3：如何選拔人才？

當(dāng)今時代與以往不同，相比過往積累的經(jīng)歷經(jīng)驗，即一個人做過什么，更需要關(guān)注制勝未來的特質(zhì)潛力，即一個人能做什么。因此，選拔人才時，要重點關(guān)注以下四點。

學(xué)習(xí)力。在這個快速變化的時代，需要個人和組織不斷根據(jù)新的時代需求，掌握新的知識和技能。唯有這樣，企業(yè)才能在新的市場環(huán)境中，立于不敗之地。因此，學(xué)習(xí)力的重要性，大家都很清楚。對此，特別需要注意兩點：好奇心和學(xué)以致用。好奇心是最好的老師。持續(xù)的學(xué)習(xí)精進，靠強迫難以為繼。孔子說：不知之者不如好之者，好之者不如樂之者，也是同樣的道理。

學(xué)習(xí)的目的，是解決問題，是改變現(xiàn)狀，是提升自己。達到這些目的的前提，是付諸行動；唯有采取行為，才能改變結(jié)果。企業(yè)需要的不僅僅是愛學(xué)習(xí)的人，而且是能夠從廣泛學(xué)習(xí)中吸收精華、激發(fā)靈感、優(yōu)中選精、落地實踐的人，這些人通過對實踐過程及結(jié)果的復(fù)盤，汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，繼而優(yōu)化迭代。

領(lǐng)導(dǎo)力。個人能力再強，僅靠單槍匹馬，也很難帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場競爭中勝出。用體育比賽打比方，做企業(yè)是“團體項目”，因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)力就顯得至關(guān)重要。帶領(lǐng)團隊時，大家是否愿意跟他一起干？能否有效激發(fā)大家，充分調(diào)動團隊的積極性，把團隊調(diào)整到最佳狀態(tài)？面對跨部門協(xié)同，跨層級溝通，能否充分考慮到各方需求差異，并在此基礎(chǔ)上，找到各方都認(rèn)同的公共目標(biāo)、利益訴求和共贏之道？這些都是考察團隊領(lǐng)導(dǎo)力的良機。

執(zhí)行力。有的人善于表達溝通，善于策略規(guī)劃，暢想未來，講得都很好，但就是落不了地。亞馬遜公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯將這類人稱為“幻想家Dreamer”，企業(yè)需要的是“實干家 Builder”。敢想敢干，說到做到。查蘭在《高潛：個人加速成長及組織人才培養(yǎng)的大師智慧》一書中，專門有一章勉勵對自己頗有期許的年輕人，要“成為創(chuàng)意執(zhí)行大師”。真正的高潛對于創(chuàng)意和執(zhí)行，兩手都要抓，兩手都要硬。

饑餓感。喬布斯說“Stay Hungry，Stay Foolish”，可以譯為求知若渴，虛心若愚。這種hungry饑餓感，體現(xiàn)我們內(nèi)在的永不滿足——不僅是對知識技能的求知若渴，對個人成長的虛心若愚，更是對價值創(chuàng)造的不懈追求。想想馬斯克是什么支撐他，在30歲剛出頭就連續(xù)創(chuàng)業(yè)成功后，毅然放棄了本可以盡享財富自由的舒坦日子，一頭扎進了“造火箭”的大坑，開始了“嚼著玻璃，凝視深淵”的日常；一個深淵還不夠，又前后開啟了“新能源汽車”“超級高鐵”“腦機接口”等新戰(zhàn)場。在很大程度上，這些被我們看起來的“瘋狂”，都源于他對“人類命運”的思考，以及對“生命意義”的追求。

識別人才，我們也要由表及里，不僅要看他在做什么，做成了什么，更要思考他這么做的內(nèi)在動因。內(nèi)在動力越強，越有勇氣迎難而上，越有可能逆勢破局。

問題4：如何領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

近年來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是我們工作及研究的重點之一。一方面，幫助企業(yè)家思考推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型；另一方面，研究數(shù)字化企業(yè)的管理體系（詳見《貝佐斯的數(shù)字化帝國：亞馬遜如何實現(xiàn)指數(shù)級增長》）。在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)不少非數(shù)字化技術(shù)出身的企業(yè)家，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型時心里總有點忐忑：覺得自己不懂?dāng)?shù)字化，怎么引領(lǐng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。怎么辦？心法有以下三點。

必須學(xué)。就這個問題，有企業(yè)家問過查蘭，當(dāng)時查蘭回答說：“這事（數(shù)字化轉(zhuǎn)型），是否事關(guān)企業(yè)生死？如果是企業(yè)一把手就得學(xué)就得干，無論多難別無選擇。”就像當(dāng)年在杰克·韋爾奇即將接班成為掌門人之際，公司為了幫助技術(shù)出身的他快速勝任新崗位，特意請了某投行青年才俊幫他惡補金融知識。為什么必須惡補？因為這事（金融知識）事關(guān)企業(yè)生死，是一把手必須具備的素質(zhì)。順便說下，那位青年才俊就是黑石集團董事長蘇世民。面向未來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不再是擺在企業(yè)面前的選擇題而是必答題。從這個意義上說，企業(yè)家必須學(xué)習(xí)相關(guān)知識，才能領(lǐng)導(dǎo)好數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

可以學(xué)。數(shù)字化，聽上去不明覺厲，50后60后甚至部分70后企業(yè)家都會擔(dān)心，自己究竟能不能行。記得有次跟客戶吃飯，這位企業(yè)的創(chuàng)始人跟查蘭開玩笑，問道：“您以前不是戰(zhàn)略大師、執(zhí)行大師、組織人才大師嗎？什么時候成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型大師了呢？”席間大家一笑，就過去了。之后我又專門問查蘭，他一臉認(rèn)真地說：“學(xué)啊！”接著，饒有興趣地講起了如何向斯坦福大學(xué)教授請教的故事。如果30后的查蘭都還可以學(xué)，小他幾十歲的我們，為什么不行呢？

具體學(xué)什么。企業(yè)家學(xué)數(shù)字化，不一定要深究理論定義、技術(shù)原理，也不一定非得親自編程，更不必糾結(jié)自己是不是數(shù)字化技術(shù)專家，而應(yīng)重點關(guān)注：作為先進生產(chǎn)力的數(shù)字化，究竟有什么用，能怎么用，怎么才能真正用起來，怎么才能真正用得好。

畢竟，企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的，不是為技術(shù)而技術(shù)，而是利用先進的數(shù)字化手段，解決業(yè)務(wù)難點和管理痛點，真正為客戶、為員工、為企業(yè)創(chuàng)造價值。誰能比企業(yè)家更了解自己企業(yè)經(jīng)營需要什么呢？

這樣想來，企業(yè)家的信心就有了。

問題5：個人如何成長？

關(guān)于成長的重要性，大家都知道。然而，通常最大的難點在于——沒有時間。時間是最重要的資源，一去不復(fù)返，多少錢也換不來。那么我們?nèi)绾螢樽约簞?chuàng)造時間，實現(xiàn)加速成長？

查蘭有個學(xué)生，40歲不到，就成長為全球大企業(yè)的CEO。他有三個秘籍。

敢招牛人。如果下屬中不乏精兵強將，有些還能獨當(dāng)一面，就能讓你省心不少。

快速調(diào)整。一旦發(fā)現(xiàn)某人不能勝任就要立即解決。不一定裁掉，也可以調(diào)整職責(zé)分工、調(diào)整崗位安排、調(diào)整團隊配置或調(diào)整匯報線。總之，不能視而不見，否則就會消耗你大量時間精力。

提前規(guī)劃。每6個月做一次盤點，領(lǐng)導(dǎo)人看看今后哪項工作可以不再親力親為，并用6個月時間明確交給誰以及怎么交，并幫助此人做好準(zhǔn)備。

這樣一來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就為自己創(chuàng)造出了時間，可以從容地向上一層、兩層，乃至站在頂層視角，思考應(yīng)該做什么怎么做、才能對組織貢獻最大。在這個過程中，自身的成長也就自然得到加速。

新時代新形勢，對企業(yè)和企業(yè)家而言既是困難和挑戰(zhàn)，更是考驗和機遇。那些怨天尤人被動等待的企業(yè)，很可能會受到重創(chuàng)，甚至被淘汰；那些既能做好短期應(yīng)對又能布局未來，為長期發(fā)展夯實基礎(chǔ)的企業(yè)，很可能會脫穎而出，成為未來的贏家。

拉姆·查蘭（Ram Charan）、楊懿梅 | 文

拉姆·查蘭是跨國巨頭公司CEO和董事會的商業(yè)咨詢顧問。楊懿梅是拉姆·查蘭全球合伙人、企業(yè)家顧問。

李全偉 | 編輯

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