贏了全世界的麥當勞，為什么在中國打不過肯德基？

寄生魚共生樣的故事在商業(yè)世界里未免有點太常見。比如說百事和可口，又比如說肯德基和麥當勞，后者如同連體嬰兒一般，賣的都是炸雞和漢堡，各有各自的忠實信徒，“瘋狂星期四”和“窮鬼套餐”有來有往、不相上下，甚至很多地方的門店都挨在一起手拉手打擂臺。

可奇怪的是，肯德基卻比麥當勞開出更多的門店。截止到24年末，肯德基的門店數(shù)量達11648家，麥當勞不過只有6820家，差出接近一倍。然而，在大洋彼岸的美國，麥當勞卻把肯德基打得落花流水。明明麥當勞只是比肯德基晚進入中國3年，何以造成了如今這么大的差距？在美國戰(zhàn)無不勝的麥當勞，為何到了中國就打不過肯德基了呢？

如果把肯德基和麥當勞擬人化，那么肯德基應(yīng)該是相親市場中最受歡迎的那一個，體貼溫柔有眼力見，更重要的是，愿意為你做出改變?？系禄谶M入中國之前就定下了個方針：立足中國，融入生活。

簡單來說就是本土化，讓肯德基去適應(yīng)中國消費者，而不是中國消費者來適應(yīng)肯德基。2008年，肯德基更是直接喊出“為中國而改變，打造新快餐”的口號。從2002年的早餐粥，再到2003年的老北京雞肉卷，再到2008年的安心油條和嫩牛五方，哪怕是一點吃不來“白人飯”的消費者，也可以在肯德基找到一頓能買的午餐。

這種迎合不僅體現(xiàn)在口味上，還體現(xiàn)在文化上，門店內(nèi)處處體現(xiàn)了中國紅，炸雞套餐命名為“全家桶”。有的門店開業(yè)時，甚至?xí)垇肀硌蓐爜砦瑾{和扭秧歌。

然而，麥當勞的形象則是那種一絲不茍的偏執(zhí)狂。無論你是在法國巴黎，還是在日本東京，走進任何一家麥當勞，點一份炸薯條，就會發(fā)現(xiàn)味道和口感和你在老家吃到的一模一樣，這不是巧合，而是麥當勞引以為傲的標準化。

還拿薯條來說，油溫、尺寸甚至土豆產(chǎn)地都有明確的要求。出餐時間嚴格控制在3分鐘，每袋薯條含鹽量精準到4克，包括麥當勞的柜臺高度都是統(tǒng)一的92厘米，因為這是顧客掏錢最舒適的高度。

不可否認，這種標準化的流程用已經(jīng)驗證過的經(jīng)驗將可能遇到的風(fēng)險最小化，確實成就了麥當勞的核心競爭力。但是說真的，這太影響本土化了，尤其是在中國這種幅員遼闊的國家，光豆腐腦都能有咸、甜、麻、辣和加鹵四種口味，漢堡薯條這種固定搭配實在不夠看。產(chǎn)品本土化困難，供應(yīng)鏈本土化更困難。

這里要插一個冷知識，那就是肯德基和麥當勞在中國的經(jīng)營管理權(quán)問題上，完全是兩個策略?？系禄哪腹景偈⒓瘓F有很高的自主決策權(quán)，有決策權(quán)就具有創(chuàng)新力，再加上其管理團隊和門店員工，也基本都是從本土培養(yǎng)的。所以他們能及時根據(jù)當?shù)厥袌龅男枨螅瞥龈鞣N符合當?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品。對于長著“中國胃”的國人來說，漢堡薯條拿來嘗鮮可以，但是表示天天吃確實忍不了。肯德基表示，既然你們愛嘗鮮，那我就年年出新品。

反觀麥當勞則一直受制于美國總部。上面說實行標準化，下面的人就只能遵守。在早期，中國麥當勞的原材料是從美國進口的，想做炸薯條就得從美國把土豆運過來，光運輸和冷鏈，就是一筆不小開支。

那時候麥當勞還規(guī)定炸鍋全部都要用美國進口的設(shè)備，哪怕壞了一個螺絲釘，都得從美國進口。假如中國的麥當勞想推出一個新品，報告交上去，等中國方面走完流程，美國方面審核通過，那真是黃花菜都涼了。所以早期的麥當勞菜單很少整花樣，直到它改名為金拱門，由中信控股，才展開了深度本土化的新篇章。

而且相對于肯德基的大開大合，麥當勞在中國的戰(zhàn)略總是有點放不開。連鎖品牌做大做強，走向世界最關(guān)鍵的一環(huán)就是特許加盟。所謂的特許加盟，簡單來說就是業(yè)務(wù)歸你做，品牌歸我，員工你招，培訓(xùn)我做，利潤你賺，我拿分成，這樣企業(yè)不用投入太多資源，就能迅速鋪設(shè)店鋪，擴大市場占有率。

1998年，肯德基還創(chuàng)新性地頒布了一個新的加盟政策——“不從零開始經(jīng)營”。一般的加盟店雖然有企業(yè)提供幫助，但是再怎么說，也是從零開店，至少要花幾個月的時間才能有模有樣。

然而，肯德基的“不從零開始經(jīng)營”，幫加盟商把那幾個月的時間都省了，自己將店面從零做到一，再把店面轉(zhuǎn)讓出去。對于加盟商來說，回報周期縮短了，風(fēng)險下降了。站在肯德基的角度，加盟費拿到手軟，門店的口碑還有了基本的保障，簡直是雙贏。

當肯德基在中國市場瘋狂開疆拓土?xí)r，麥當勞在干什么？

它在老老實實的開店經(jīng)營，直到2003年，才向加盟商放開了特許經(jīng)營，這一下就晚了10年。說實話，麥當勞在外企變成國有控股企業(yè)后已經(jīng)改善了很多。

雖然推出新品的速度沒有肯德基那么頻繁，但是也在努力嘗試。最近幾年還加入了價格戰(zhàn)，13.8塊的“窮鬼套餐”和會員日折扣券，讓麥當勞搶回了一些地盤，但一步慢步步慢，更別說麥當勞這種慢了八拍的。這場漢堡之爭，表面上看是麥當勞叔叔輸給了肯德基上校，可實際上恐怕是傲慢的全球化，輸給了本土化智慧。